احسان باقری *

تجربه تدریس دوره‌های بازاریابی در بانک‌های مختلف جدا از همه فرصت‌های یادگیری متقابل زمینه‌های انتقال تجربیات بکری را فراهم می‌آورد. تجربیاتی که در نگاه اول در هر بانک متفاوت است اما با نگاهی عمیق‌تر می‌توان به ریشه‌های مشترکی در میان آنها پی برد. این تجربیات که بیشتر درگپ و گفت‌های دوستانه رخ می‌دهند نشان از چالشی فراگیر و عمیق دارند. انگیزه طرح موضوع، دعوت از مدیران مدبر و هوشیار برای توجه بیشتر به این چالش‌ها و تدبیر راهکارهایی سریع و موثر برای فائق آمدن بر آنها است. یکی از چالش‌های مشترک و فراگیر در نظام بانکی فاصله عمیق میان کارکنان و مدیران بانک از جنبه‌های گوناگون است. فاصله‌های شناختی (شامل شناخت متقابل مدیران و کارکنان از هم)، فاصله‌های سازمانی (شامل تمامی فاصله‌های مربوط به شناخت و مشارکت در اهداف و استراتژی‌ها)، فاصله‌های آرمانی (جدایی قابل تامل در آرمان‌های سازمانی و فردی)، فاصله‌های تعهدی و انگیزشی (شامل تمامی فرصت‌های همکاری فرا وظیفه ای) و...

در این دوره‌ها مدلی و مفهومی نیست که تشریح شود و همکاران بانکی در واکنش به آن، نبود مدیریت صحیح را با تعبیر مشکل آقایان هستند که چنین و چنان می‌کنند، را مطرح نکنند. در برخی از اظهار نظرها حتی می‌توان بغضی نهفته را حس کرد. این همان هشداری است که باید جدی انگاشت. طرح موضوع بخشی از این واقعیت است و استمرار و انباشت آن در نگاه و احساس همکاران بانکی بخش عمیق‌تر این چالش بحران آفرین است. واقعیت آن است که مدیران، امروز از کارکنان جدا هستند. جدایی که به نفع هیچ کس نیست.

اینکه عملکرد مدیران بانکی با نقدهایی همراه است و توان و انگیزه‌های آنها برای راهبری یک سازمان پویا چون بانک به چه اندازه است تنها یکی از وجوه این موضوع است. اما تجربه کاری و نزدیکی ام به مدیران بر حسب موقعیت‌های شغلی و ارتباط‌های فرا سازمانی این واقعیت را نمایان می‌سازد که همیشه این نگاه‌ها و برداشت‌ها درست نیست. یعنی در بسیاری موارد نیت‌های خیرخواهانه، استراتژی‌های هوشمندانه و تصمیم‌های منصفانه (با در نظر گرفتن منافع همه ذی‌نفعان) است. اما چطور می‌توان به پر کردن این فاصله‌ها با توجه به واقعیت‌های ممکن دست یافت؟

به نظر می‌رسد یکی از مهمترین خلأ‌های موجود در این خصوص ضعف مدیریت منابع انسانی و روابط عمومی بانک‌ها در پر کردن این شکاف‌ها است. به عنوان مثال شکاف‌های شناختی و سازمانی متاثر از عملکرد ضعیف روابط عمومی و شکاف‌های آرمانی و تعهدی و انگیزشی ماحصل ضعف مدیریت منابع انسانی است. شکاف‌هایی که به هر طریق منابع و انرژی‌های لازم برای تحقق اهداف و استراتژی‌های را به هدر می‌دهند. اما به راستی ضعف این دو واحد در کجاست؟

اولین مشکل شاید آن است که این دو واحد برای ایفای نقش‌های پیچیده و حساس متناسب با تحولات جاری سازمان‌ها تجهیز و آماده نشده‌اند. در عصری که مشتری مداری استراتژی اول و اصلی سازمان‌ها بدل شده است دیگر نمی‌توان با کارکنان هر طوری که خواست برخورد کرد. این مهم در بانک که کارکنان برجسته ترین نقش را در اجرای استراتژی‌ها به عهده دارند به شدت بیشتری نمود دارد.

امروز با اینکه در تمامی بانک‌ها نام دپارتمان کارگزینی به توسعه منابع انسانی تغییر یافته، اما با مرور عملکرد آنها می‌توان دریافت که حجم وسیعی از فعالیت‌های آنها هنوز مربوط به ایفای نقش‌های کارگزینی است تا توسعه منابع انسانی. به عنوان مثال در کدامیک از بانک‌ها سیستم‌های مشارکتی فعال طرح ریزی و اجرا شده است ؟ سیستم‌هایی که به پر کردن شکاف‌ها کمک شایانی می‌کند. شاید نهایت کار صورت گرفته در این خصوص استقرار سیستم‌های نظام پیشنهادها است که به عنوان ضعیف ترین نظام مشارکتی به صورت نیمه کاره به اجرا در آمده است. کدام طرح جانشین پروری را می‌توان در بانک‌ها سراغ گرفت که کارکنان آماده بانکی را بدون وابستگی‌های خاص به مسند مدیریت ارشد برساند. امری که امروز در نظام بانکی به واقعیتی تردید ناپذیر تبدیل شده است که مدیر ارشد شدن، نیازمند داشتن وابستگی‌ها و ارتباط‌های خاص است.

مدیریت روابط‌عمومی هم از این ضعف مبرا نیست. مدیریت روابط عمومی به دلیل نداشتن تخصص‌های لازم و مهم‌تر از آن به دلیل اشتغال به کارهایی که در وظیفه ذاتی آن قرار ندارد چنان گرفتار اموری چون تبلیغات و... شده است که بدون کمترین تردیدی می‌توان گفت به رسالت‌های ذاتی خود فکر هم نمی‌کند. اموری چون افکار سنجی، تحلیل و تفسیر پیام‌های بازار، ایجاد جریان‌های خبری و خلق تصویری مثبت از سازمان در جامعه و.... یکی از وظایف روابط عمومی که به چالش یاد شده دامن می‌زند ناتوانی روابط عمومی‌ها در ایجاد پیوندهای عمیق و مثبت میان کارکنان و مدیران است. وظیفه‌ای که نه تنها به انجام آن همت نمی‌کند، بلکه با سوگیری‌های یک طرفه و بنا به خواست شخص مدیرعامل جایگاه خود را در بین افراد سازمان به شدت آسیب‌پذیر ساخته است.

پس‌‌ناتوانی‌های این دو واحد را می‌توان در نارسایی‌های منابعی چون نداشتن نیروی انسانی حرفه‌ای در حوزه‌های کاری (این دو واحد مرکز تجمع نیروهای انسانی‌اند که از تحصیلات و تجربیات کافی در زمینه کاری برخوردار نیستند و این دو واحد استراتژیک محل گردآمدن این نیروها در بانک‌ها است) و نبود اهداف و استراتژی‌های مشخص و موثر برای تحقق اهداف و اشتغال و صرف منابع تنها روی تعداد معدودی از وظایف دانست . این وظیفه در منابع انسانی امورکارگزینی و در روابط عمومی امور مربوط به تبلیغات است.

نکته پایانی در این خصوص آن است که مدیران روابط عمومی و منابع انسانی به دلایل مختلف تمایل به کسب رضایت مدیران ارشد دارند تا مشتریان خود یعنی کارکنان. حتی اگر این خدمتگزاری به خواست مدیران باشد هم خطایی است که باید بدان توجه و از آن اجتناب کرد. کارکنان باید حد اعطای مشتری مداری را به منصه ظهور رسانند. چه کسانی باید به آنها خدمت کنند؟ مدیران وظیفه خدمت‌رسانی به کارکنان را به عهده دارند. انتظاری که باید با انتصاب مدیران حرفه‌ای منابع انسانی و روابط عمومی و امور شعب به آن پاسخ گفت. مدیرانی که می‌دانند باید چطور پیوند میان مدیران ارشد و کارکنان را برقرار، حفظ و توسعه دهند، نیازهای کارکنان ساعی را با چانه‌زنی با مدیران ارشد برآورده سازند و در انتقال و ترجمه استراتژی‌ها و راهکارها به کارکنان، مدیران ارشد را یاری رسانند، کسانی هستند که می توانند بسیاری از این شکاف‌ها را پر کرده و بانکی بالنده و پرنشاط را ایجاد و حفظ کنند.

مراقب فاصله‌ها باشیم، وظایف خود را بازنگری کنیم و بیش از پیش به ایفای آن همت گماریم، افراد مناسب را در جای مناسب به کارگیریم و در سایه تفاهم، همدلی و همفکری بانکی بهتر از دیروز بیافرینیم.

*کارشناس ارشد بازاریابی خدمات بانکی

Ehsanbagheri۲@gmail.com