احسان باقری*

در تجربه تدریس دوره‌های بازاریابی برای همکاران بانکی که طیفی از روسا تا تحویلداران را شامل می‌شد به این نکته برخوردم که کارکنان شاغل در بانک شناخت بسیار کمی ‌از رقبای بانکی خود دارند و اطلاعات آنها از خدمات بانک‌های دیگر همچون دیگر اقشار مردم در حد تبلیغات یا بعضا شنیده‌هایشان است و درک مشخصی از استراتژی‌ها و فلسفه وجودی حرکت و اقدامات رقبایشان ندارند. البته شاید مدیران ارشد بنا به ضرورت گزارش‌هایی که از اقدامات رقبا دریافت می‌کنند یا در زمان طراحی محصولات به بررسی رقبا می‌پردازند، اما گویی مکانیزم روشن و به روزی برای بررسی فعالیت‌های رقبا در سطوح مختلف سازمانی وجود ندارد و مفهوم و ابعاد رقابت در بانک‌های ما جاری و ساری نیست . این مهم حتی در بین روسای شعب که در ساختار بانک جزو مدیران تصمیم‌ساز و تصمیم‌گیر محسوب می‌شوند نیز جایگاهی نداشته و گویی از آن غفلت شده است.

زمانی که در رقابت از خلق ارزش برای مشتریان صحبت به میان می‌رود به نکته دیگری نیز اشاره می‌شود و آن اینکه خدمتی برای مشتری از ارزش برخوردار است که بهتر و سریعتر از رقبا عرضه شود. این گفتار بدین معنی است که ارزش زمانی مفهوم واقعی خود را می‌یابد که در مقایسه با ارزش ارائه شده توسط دیگران مورد سنجش قرار گیرد. به نظر می‌رسد که یکی از ارکان اصلی در بازارگرایی بانک‌ها که در زیر سایه توجه تام و تمام به نقاط ضعف و قوت بانک و توجه به نیاز‌های مشتریان مغفول مانده است، رقبا هستند. بانک زمانی می‌تواند مدعی بازارگرایی واقعی باشد که رقیب شناسی هم جزئی از ارکان اصلی فعالیت آن باشد. مشغول شدن به خود و کم توجهی به رقبا همان‌گونه که در جملات فوق بدان اشاره شد اگر پیروزی به همراه داشته باشد با هزینه‌های بسیار همراه خواهد بود.

بسیاری از متفکران علم مدیریت در تلاش بوده‌اند تا مفاهیم مربوط به رقابت را مدل‌سازی کنند. یکی از اندیشمندان مایکل پورتر است. ایشان در مدل ۵ نیروی رقابت به ۵ عاملی اشاره می‌کند که سودآوری را در یک صنعت تحت‌شعاع قرار می‌دهند. در این مدل علاوه بر رقبای موجود، تازه واردین و محصولات جایگزین دو رقیبی هستند که باید تحت نظر قرار گیرند.

رقیب‌شناسی ارکانی دارد که می‌توان با سوالات زیر به آن پی برد. رقبای ما چه کسانی هستند؟ مشتریانشان چه کسانی هستند؟ رقبای ما چه می‌کنند؟ چه ظرفیت‌ها و نقاط ضعف و قوتی دارند؟ و ... زمانی که رقیب شناسی در بانک نهادینه شود می‌توان امیدوار بود که استراتژی‌ها و اقدامات موثر و کارآ به کار گرفته خواهند شد. با رقیب‌شناسی می‌توان فهمید نقاط ضعف و قوت آنها چیست؟ فرصت‌های نهفته در کسب و کار کجا است؟ با توجه به قوت خود در کدام بخش از بازار می‌توان موفق بود؟ استراتژی‌ها و اقدامات بعدی رقبا در کجا سامان خواهد یافت؟ کدام بخش از سهم از بازار ما آسیب‌پذیر است؟ به کدام قسمت از بازار می‌توان حمله برد و آن را از آن خود کرد؟ کدام استراتژی را باید به کار گرفت تا منابع محدود بانک موثر و کارآ در جهت اهداف متمرکز شوند و ...

تدوین و به کارگیری استراتژی‌های رقابتی در وهله نخست به رقیب شناسی نیاز دارد. چه آن زمان که بانکی استراتژی‌های تدافعی اتخاذ می‌کند یا آن زمان که تهاجم به سهم بانکی دیگر را در دستور کار خود قرار می‌دهد. همه این استراتژی‌ها نیازمند شناخت خود و رقبا است.

به هر طریق باید پذیرفت که بازاریابی علم جنگیدن است. جنگ بر سر سهم بازار و کسب منفعت بیشتر از رقبا و در این کارزار همه باید نسبت به تحرکات رقبا بینش و درک روشن پیدا کنند. چه مدیران ارشد که اهداف و استراتژی‌ها را تدوین می‌کنند و چه روسای شعب و کارکنان که مسوول پیاده‌سازی آن هستند. تمرینی که برای کار گروهی برای شناخت رقبا و با شاخص‌های متنوع برای فراگیران علم بازاریابی تدوین شده بود نه تنها به آنها ایده‌های شگرفی برای بهبود عملکرد خود داد، بلکه به آنها در بهره‌گیری از وجوه تمایز و شناساندن آن به مشتریان یاری رساند. نگاه عمیق‌تر و تحلیلی تر به رقبا آنها را قادر ساخت نگاهی واقع‌بینانه به بانک خود داشته باشند و رقبا را از منظری علمی‌تر واکاوی کنند. همه کارکنان شاغل در بانک به چنین مهارتی نیاز دارند. پس، مدیران در عین سوق کارکنانشان به شناخت خود و مشتریانشان باید مهارت شناخت رقبا را در آنها پرورش دهند. باید به رقبا بیندیشیم، آنها را بشناسیم و سعی کنیم از نقاط ضعف آنها بهره‌برداری کنیم، ولی در نهایت رقابتی سازنده با آنها در پیش بگیریم.

Ehsanbagheri۲@gmail.com

* کارشناس بازاریابی خدمات بانکی