پاداش‌های مالی چقدر موثر هستند؟
مارتین دوهرست، متیو گوتریج و الیزابت موهر
مترجم: مهدیه شادرخ
منبع: مک‌کینزی
رکود اقتصادی فرصتی را برای رهبران تجاری جهت اعطای پاداش‌های موثرتر به کارکنان با استعداد، با تاکید بر مشوق‌های غیرمالی به جای پاداش‌های مالی، ایجاد کرده است.

شرکت‌ها در سراسر جهان در حال کاهش برنامه‌های تشویق مالی خود هستند، اما تعداد کمی از آنها از روش‌های دیگری جهت تشویق استعداد، استفاده کرده‌اند. ما فکر می‌کنیم که شرکت‌ها باید از مشوق‌های غیرمالی استفاده کنند. تعداد کثیری از مطالعات چنین نتیجه گرفته‌اند که برای افرادی با دستمزدهای رضایتبخش، برخی مشوق‌های غیرمالی، در درازمدت در ایجاد تعهد شغلی در بسیاری از بخش‌ها، فعالیت شغلی و زمینه‌های کسب‌وکار و تجارت، موثرتر از پرداخت پول اضافی می‌باشند. بسیاری از پاداش‌های مالی به افزایش کوتاه‌مدت انرژی افراد که می‌تواند پیامد‌های مخرب و ناخواسته‌ای داشته باشد، می‌انجامند. در واقع بحران اقتصادی با تمام ضرورتی که در جهت کاهش هزینه‌ها و ایجاد تعادل در عملکرد کوتاه‌مدت و بلندمدت ایجاد می‌نماید، به رهبران تجاری فرصتی عالی برای ارزیابی مجدد ترکیبی از مشوق‌های مالی و غیرمالی می‌دهد که شرکت‌ها به واسطه آن می‌توانند هم طی دوره رکود و هم در دوران پس از رکود، عملکرد بهتری از خود بروز دهند.
مک کینزی، در مطالعه فصلی اخیر خود، بر این فرصت‌ها تاکید کرده است. مخاطبانی که در این مطالعه مورد پرسش قرار گرفته‌اند، سه مشوق غیرمالی (یعنی ستایش از سوی مدیران، توجه و رسیدگی مدیران) برای مثال، گفت‌وگو‌های چهره به چهره (و ایجاد فرصتی برای رهبری پروژه‌ها یا کارگران) را نه تنها کمتر موثر، بلکه حتی موثرتر از سه مشوق برتر مالی (یعنی پاداش نقدی، افزایش پایه پرداخت، سهام یا حق انتخاب سهام) ارزیابی نموده‌اند. (این موضوع در نمودار روبه‌رو نشان داده شده است.)
سه مشوق غیرمالی که در جدول ذکر شده‌اند، نقش اساسی در دادن این احساس به کارمندان دارند که شرکت‌هایشان برای آنها ارزش قائل هستند، رفاه و بهزیستی آنها را جدی می‌گیرند و تلاش می‌کنند تا فرصت‌هایی برای رشد بیشتر آنها فراهم آورند. این مضمون به طور مداوم در بیشتر مطالعات حول روش‌های تحریک و تشویق کارمندان تکرار می‌شود.
زمانی بهتر از این برای تقویت رویکردهای موثرتر به لحاظ هزینه ای، نمی تواند وجود داشته باشد. نقش سنتی پول به عنوان مشوق غالب، از ناحیه کاهش درآمدهای شرکت‌ها، تضعیف بازارهای سهام، افزایش مقررات تنظیمی، سهامداران فعال و دیگر مسائل عمومی، تحت فشار قرار گرفته است. مصاحبه‌های دقیق و کامل ما با مدیران ارشد نشان می‌دهد که چند شرکت، هزینه‌های پاداش مالی خود را به میزان ۱۵ درصد یا بیشتر کاهش داده‌اند.
آن چه بیشتر مشاهده شده است، این است که در سراسر دنیا انگیزه کارکنان در حال تضعیف می‌باشد - بر طبق مطالعه دیگری از مک کینزی، اخلاق کاری در تقریبا نیمی از تمامی شرکت‌ها افول کرده است- آن هم در زمانی که بنگاه‌ها به رهبران و کارکنان متعهد که تمایل دارند فراتر از انتظارات ظاهر شوند، نیاز مبرم دارند. سازمان‌ها با چالش حفظ نیروهای مستعد در میان افرادی که به دلیل افول اخلاق حرفه‌ای بیکار می‌گردند و در میان مدت، گردش داوطلبانه نیروی کار را افزایش می‌دهند، مواجه شدند. اغلب بهترین‌ها، اولین افرادی هستند که می‌روند. مدیریت بسیار مستعد، برای استخدام نیرو‌های تازه (به عنوان مثال در بخش مالی) از میان کسانی که توسط کارفرمایان خود بیکار شده یا نسبت به آنها احساس دلسردی کرده‌اند، بسیار حساس است.
در حالی که ۷۰ درصد سازمان‌ها، برنامه‌های پاداش و تشویق خود را در طول ۱۲ ماه گذشته تنظیم کرده‌اند یا برنامه‌ای برای تنظیم آن در آینده دارند، تعداد نسبتا کمی از آنها فراتر از مدیریت مستقیم هزینه‌ها رفته‌اند. دو سوم مدیرانی که ما بررسی کردیم، کاهش هزینه را به عنوان یکی از سه دلیل مهم برای تغییرات ذکر کرده‌اند، ۲۷ درصد تغییرات را برای افزایش انگیزه کارکنان صورت داده‌اند و تنها ۹ درصد، هدف جذب استعدادهای تازه را داشته‌اند. تفاوت‌های ناحیه‌ای قابل توجه بودند. ۴۵ درصد مخاطبان در بازارهای در حال توسعه، جایی که اقتصاد‌ها ثابت کرده‌اند که از قوام بیشتری برخوردارند، افزایش انگیزه کارمندان را به عنوان دلیل کلیدی برای اصلاح مشوق‌ها ذکر کرده‌اند، که این مقدار در ایالات متحده و اروپای غربی، جایی که بحران سخت ترین ضربه را وارد کرده است، تنها ۱۹ درصد می‌باشد.
اگرچه روی هم رفته تکیه عمومی بر مشوق‌های مالی در طول 12 ماه گذشته تنزل پیدا کرده است، شماری از شرکت‌ها استفاده خود از مشوق‌های غیرمالی را نیز کاهش داده‌اند. 13 درصد پاسخ‌های مورد مطالعه، نشان می‌دهد که اغلب مدیران کمتر به ستایش از افراد تحت امر خود پرداخته‌اند، 20 درصد نشان می‌دهد که فرصت‌ها برای هدایت پروژه‌ها یا کارگران، کمیاب‌تر شده‌اند و 26 درصد نشان داده که توجه رهبران برای تشویق استعداد‌ها در شرف کمتر شدن می‌باشد.
چرا تعداد زیادی از سازمان‌ها، در زمانی که دستیابی به نقدینگی دشوار بوده، به استفاده بیشتر از مشوق‌های غیرمالی و موثر از لحاظ هزینه‌ای نپرداخته‌اند؟ یک دلیل ممکن، این است که تعداد زیادی از مدیران، برای مقابله با دانش مدیریت سنتی که می‌گوید: «آنچه که حقیقتا به حساب می‌آید پول است»، مردد بوده‌اند. در حالی که خود مدیران ممکن است به یک اندازه توسط مسائل دیگر تحت تاثیر باشند، آنها هنوز فکر می‌کنند که پاداش‌های نقدی، مشوق اصلی برای اغلب مردم هستند. «مدیران تشویق را به صورت اندازه پاداش (مالی) می‌بینند.» این جمله را یک مدیر ارشد از صنعت سرویس‌های مالی بیان می‌کند.
دلیل دیگر ممکن است این باشد که روش‌های غیرمالی برای تشویق مردم به انجام کار، به طور کلی به وقت و تعهد بیشتر از جانب مدیران ارشد نیاز دارد. یک مدیر ارشد که با وی مصاحبه کردیم، از گرایش مدیران به «پنهان شدن» در دفاترشان صحبت می‌کرد - که اصولا انعکاسی از عدم اطمینان در مورد وضعیت و چشم‌انداز جاری است. این فقدان تعامل متقابل میان مدیران و مردم زیردستشان، یک خلاء بسیار مخرب ایجاد می‌نماید که به تضعیف تعهد کارمندان منتهی می‌گردد.
چند شرکت، در حال کار کردن بر روی این امر هستند که متوجه شوند چه چیز موجب تشویق کارکنان می‌گردد، تا بر اساس یافته‌های خودشان عمل نمایند. یک شرکت دارویی جهانی، بررسی‌ای انجام داده است که نشان می‌دهد در شماری از کشورها، کارمندان بر نقش رهبران ارشد تاکید کرده‌اند و در برخی دیگر، بر مسوولیت اجتماعی. این شرکت الان در حال افزایش وزن استانداردهای تعهد در کارت‌های امتیاز مدیریتی خود می‌باشد، به طوری‌که آنها به عنوان هسته ارزیابی عملکرد عینی دیده می‌شوند. یک شرکت بیوتکنولوژیک موضوع مشوق‌ها را با تمرکز خود بر روی «تصدیق» به جای «پاداش» قالب بندی کرده است، تا علاوه بر آن یک بحث فکورانه‌تر را در مورد اینکه چه چیز مردم را تشویق می‌نماید، ارائه دهد.
سه مشوق غیرمالی برتر که بررسی ما آنها را تایید کرد، راهنمایی‌هایی را در مورد آنچه که مدیریت باید بر آن تمرکز کند، پیشنهاد می‌کند. مدیران ارشد که با آنها صحبت شد، به عنوان مثال، بر توجه رهبران به عنوان یک راه برای نگهداری استعدادهای برتر و اهمیت آن تاکید ورزیده‌اند. وقتی که یک شرکت دارویی جهانی (سی.ای.او) در این سال بر استراتژی مشارکتی اصرار می‌ورزد، تمرکز چندین گروه مدیران مستعد را برای خلق ایده‌ها در مورد چگونگی ایجاد ارزش افزوده برای تجارت اختصاص می‌دهد. با همان اهداف، یک شرکت رهبر در صنعت آشامیدنی‌ها، از هر یک از اعضای هیات رییسه خود خواسته تا به ملاقات با اعضای اصلی گروه تولیدی خود بپردازند.
«نشست‌های چهره به چهره بین کارمندان و رهبران خیلی زیاد مشوقانه هستند.» یک مدیر ارشد از یک شرکت معدنی و مواد اولیه بیان نموده است - «آنها باعث می‌شوند تا مردم طی این دوران سخت، احساس ارزشمندی کنند.» در نقطه مقابل، بر مبنای یافته‌های مطالعه ما، همایش‌های در مقیاس بزرگ، همانند نشست‌های رایج شهری در طول بحران‌های اقتصادی، همراه با مرخصی‌های بی‌حقوق یا با حقوق اندک، برنامه‌های آموزشی و انعطاف‌پذیری مراتب کاری را به عنوان یکی از کم اثرگذارترین مشوق‌های غیرمالی ارزیابی کرده‌اند. یک مدیر ارشد به ما گفته است که: در حالی که ارتباطات امری حساس است، تلاش‌ها برای انتقال پیام‌ها در مورد چگونگی تجارت اغلب چرخش‌هایی داشته است.
اعطای فرصتی برای هدایت پروژه‌ها، یکی از مشوق‌ها می‌باشد که تنها نیمی از شرکت‌های مورد بررسی ما بارها از آن استفاده کرده‌اند، اگرچه در یک موقعیت چالش‌برانگیز، این یک راه قدرتمند و مخصوص برای تشویق کارکنان برای ایجاد یک همکاری قوی می‌باشد. چنین فرصت‌هایی هم چنین توانایی‌های رهبری کارکنان و همچنین منافع بلند‌مدت را برای سازمان‌ها توسعه می‌دهند. یک مدیر ارشد در صنعت مواد اولیه توضیح داده که درگیری در پروژه‌های خاص «باعث می‌شود تا مردم چنین احساس کنند که آنها بخشی از جواب هستند و بخشی از آینده شرکت». به عنوان مثال یک شرکت رهبر در صنعت آشامیدنی‌ها، 30 مدیر با پتانسیل بالا برای شرکت کردن در یک برنامه راهبردی انتخاب کرده است که این برنامه مجموعه‌ای از پروژه‌های طراحی شده و هدایت شده توسط افراد شرکت‌کننده را خلق کرده است. «الان وقت آن است که خلاف جریان رودخانه شنا کنیم و بیشتر روی پتانسیل‌های بالای خود سرمایه‌گذاری کنیم.» این جمله را یک مدیر ارشد زمانی که این برنامه را امسال راه می‌انداخته‌اند، بیان کرده است.
با بازگشت سوددهی در چند بخش و منطقه جغرافیایی، ما علامت‌هایی می‌بینیم که پاداش‌های مالی در حال بازگشت هستند: مثلا ۲۸ درصد مخاطبان مورد بررسی ما می‌گویند که شرکت‌های آنها برای ارائه مجدد مشوق‌های مالی در سال آتی برنامه‌ریزی می‌کنند. در حالی که چنین پاداش‌هایی مطمئنا نقش مهمی بازی می‌کنند، رهبران تجاری باید وظایف خود را به خوبی انجام دهند و در مورد درس‌های بحران تامل نموده و در مورد بهترین راه‌های تشویق کارکنان بیندیشند. یک استراتژی مناسب که به استفاده درست از مشوق‌های غیرمالی تاکید ورزد، به بازدهی بیشتر در اغلب شرکت‌ها، چه در دوران رکود و چه در دوران رونق منتهی می‌گردد. با چنین تلاش‌هایی در دوره کنونی، آنها توانسته‌اند قوی‌تر از آنچه وارد رکود اقتصادی شده بودند، از آن خارج شوند.
در مورد نویسندگان: مارتین دوهرست یکی از مدیران دفتر مک کینزی لندن می‌باشد، جایی که متیو گوتریج مدیر وابسته و الیزابت موهر مشاور می‌باشند.