مترجم: مریم رضایی

منبع: HBR

چطور می‌توانید میوه‌ها و سبزیجات را به تجربه جالبی برای مصرف‌کننده تبدیل کنید؟

در سال ۲۰۰۸ وقتی مدیرعامل شرکت بولت‌هاوس فارمز (Bolthouse Farms) شدم، این سوالی بود که باید به آن پاسخ می‌دادیم. این شرکت مثل بسیاری از کسب‌وکارهای کشاورزی، عمده سال‌های تاریخ ۹۳ ساله خود را گرفتار تهیه و تدارک محصولات بوده است؛ اینکه میوه‌ها و عمدتا هویج را از زمین‌های کشاورزی به کارخانه ببرد و سپس به دست خانوار برساند. مطمئنا ما خواهان تقاضای ثابت و قابل پیش‌بینی بودیم، اما هیچ‌کس به دنبال رشد با تغییر ناگهانی نبود.

تجربه ۲۰ ساله من در صنعت آبمیوه باعث می‌شد از این موضوع ناراضی باشم. اگر کوکاکولا توانسته بود کاری کند که مردم دنیا روزانه بیش از یک میلیارد از نوشابه‌های آن را مصرف کنند، چرا ما این کار را با عصاره‌های میوه و سبزیجات انجام ندهیم؟ شرکت‌های تولیدکننده خوراکی‌های مضر یا به اصطلاح «جانک فود» در ایجاد تقاضا ماهر هستند و ما فقط نیاز داشتیم برخی از تاکتیک‌های آنها را استفاده کنیم.

این کار را با ترفندهای ساده در قیمت‌گذاری و استراتژی‌های بسته‌بندی برای آبمیوه‌ها شروع کردیم. سپس در سال ۲۰۱۰ اتفاق خوبی رخ داد: راه‌اندازی کمپین بازاریابی چندمیلیون دلاری به نام «هویج‌ها را مثل جانک فود بخورید» که از آگهی‌های تلویزیونی، چاپی و دیجیتالی برای تشبیه هویج‌های کوچک به انواع چیپس و پفک و دیگر اسنک‌های اینچنینی استفاده می‌کرد. این کار متفاوتی بود که توجه رسانه‌‌ای زیادی را جلب کرد و فروش را تا ۱۳ درصد افزایش داد.

اما ما در اینجا متوقف نشدیم. بسته‌بندی هویج‌های کوچک را درون دستگاه‌های خودکار فروش خوراکی قرار دادیم، مجوز چاپ شخصیت‌های برنامه «سسمی استریت» روی بسته‌بندی‌هایمان را دریافت کردیم و فروش در فروشگاه‌های زنجیره‌ای بزرگ مثل سون ایلیون و والمارت را دنبال کردیم. همچنین تنوع محصولات را تا حد امکان بالا بردیم، به طوری که ۲۷ نوع آبمیوه و اسموتی تولید کردیم و عصاره سبزیجات و پوره میوه را به شکل تیوب‌هایی که قابلیت فشردن داشت، عرضه کردیم. از اینکه سبزیجات مفیدی مثل هویج و دیگر میوه‌ها را به شکل جالبی عرضه کرده‌ایم مطمئن نیستم، اما فکر می‌کنم توانستیم وجهه محصولات‌مان را در بازار کالاهای مصرفی به خوبی تغییر دهیم.

از نوشابه تا هویج

من در طول زندگی‌ام - چه در دوران کودکی در خانه، چه در مدرسه و چه در زندگی شغلی - همواره احساس می‌کردم نقشی دارم که باید وضعیت موجود را به چالش بکشم. اما در اواخر دوره کاری‌ام در شرکت کوکاکولا در سال ۲۰۰۳ احساس کردم از این نقش دور شده‌ام. مردم به اندازه کافی نوشابه مصرف کرده بودند و فکر می‌کردم نیازی نیست بیش از این نوشابه بفروشم.

بنابراین برای راه یافتن به فضایی بهتر، کوکاکولا را ترک کردم. وقتی مدیسون دیربورن، شرکت خصوصی کنترل‌کننده بولت‌هاوس از من برای مدیریت این شرکت درخواست‌ کرد، این فرصت را ربودم. اگرچه بولت‌هاوس در آن زمان هم کسب‌وکار موفقی محسوب می‌شد و خط تولید آبمیوه‌های متنوع خود را در سال ۲۰۰۳ راه‌اندازی کرده‌ بود، اما من فکر می‌کردم باید با تحول آن از یک کسب‌وکار کشاورزی خانوادگی به یک سازمان نوآور و حرفه‌ای، ارزش بیشتری به آن اضافه کنم. برای شروع، مدیران اجرایی، فروش، بازاریابی، تولید، منابع انسانی و IT جدیدی استخدام کردم تا در مدیریت این تغییر بزرگ به من کمک کنند.

با به‌کارگیری یک اصل اولیه در کسب‌وکار نوشابه برای آبمیوه‌های خودمان به اولین موفقیت دست یافتیم: اینکه نوشیدنی همان زمانی که باز می‌شود باید مصرف شود. بنابراین بولت‌هاوس نمی‌توانست مثل گذشته بسته‌های بزرگ هویج و گالن‌های گران عصاره سبزیجات خود را بفروشد؛ ما به بطری‌های یک نفره نیاز داشتیم. در نتیجه استراتژی بسته‌بندی سه‌گانه جدیدی را شروع کردیم و ظرف مدت ۹ ماه توانستیم شرکت رقیب‌مان، اودوالا (Odwalla) را کنار بزنیم و به اولین فروشنده آبمیوه و سبزیجات طبیعی در کشور تبدیل شویم. این لحظه بزرگی برای تیم ما بود: همه شاهد بودند فعالیت‌های خاص ما نتیجه داده و برای فکر کردن به اقدامات انقلابی‌تری همچون کمپین بازاریابی دیوانه‌واری که اجرا کرده بودیم، آزادی بیشتری داشتیم. البته ایده آن کمپین چندان هم دیوانه‌وار نبود. برخی از به یادماندنی‌ترین و موثرترین کمپین‌ها در سال‌های اخیر در حوزه خوراکی‌ بوده و استادان دانشگاه میشیگان به این نتیجه رسیده بودند که ۱۰۰ درصد این کمپین‌ها در افزایش تقاضا موفق بوده‌اند. در سال ۲۰۰۹ اگرچه رشد بولت‌هاوس کند و ثابت بود، اما آبمیوه‌ها و چاشنی‌های تولیدی همچنان شرکت را سر پا نگه داشته بود. فروش بسته‌های هویج کوچک که محصول اصلی شرکت بود سالانه ۳ تا ۴ درصد کاهش یافت. چرا آگهی‌های هوشمندانه نمی‌توانست این روند را تغییر دهد؟

مدتی طول کشید تا هیات‌مدیره و تیم مدیریتی را متقاعد کنم. ما در رکود به سر می‌بردیم. سرمایه‌گذاران خصوصی ما قصد خارج کردن سرمایه خود را داشتند بنابراین مجبور بودیم در هزینه‌ها تجدید نظر کنیم. اما درس دیگری که در کوکاکولا یاد گرفته بودم نحوه سرمایه‌گذاری در شرایط سخت بود؛ به‌ویژه سرمایه‌گذاری در اقدامات بازاریابی، چون در این صورت بازگشت سرمایه بهتر است: رقبا کنار می‌روند، آگهی‌ها ارزان‌تر هستند و مشتریان انعطاف شما را می‌ستایند و به آن واکنش مناسبی نشان می‌دهند.

به چند آژانس تبلیغاتی برای ایجاد کمپین تسریع مصرف هویج یک طرح خلاصه ارائه دادیم. از میان سه یا چهار ایده‌ای که این آژانس ارائه کرد، کمپین «هویج‌ها را مثل جانک فود بخورید» به مراتب پرریسک‌ترین به نظر می‌رسید، اما می‌دانستیم که بهترین خواهد بود. عده‌ای از همکاران در بولت‌هاوس فکر می‌کردند ما عقلمان را از دست داده‌ایم. شرکت پیش از آن ۱۰۰ هزار دلار صرف بازاریابی کرده بود و اگر کمپین را ادامه می‌دادیم، یعنی در یکسال باید ۲ میلیون دلار برای آن هزینه می‌کردیم، اما وارد این بازی پرریسک شدیم و نتیجه مثبت گرفتیم.

تبلیغات تلویزیونی را تکمیل کردیم و در شبکه‌های اجتماعی مثل توییتر نیز دست به‌کار شدیم. اولین دستگاه‌های خودکار فروش خوراکی را در دو دبیرستان در کنار دستگاه‌های قدیمی نصب کردیم. فروش‌ و سهم بازارمان افزایش یافت. همه خوشحال بودند، اما نمی‌خواستیم این موفقیت را صرفا برای بولت‌هاوس جشن بگیریم. می‌خواستیم از آن به عنوان سکوی پرتابی به سوی صنعت اسنک استفاده کنیم.

استراتژی سه‌گانه

شرکت اکنون حول یک ماموریت جدید سازماندهی شده است: «انقلاب استفاده از مواد غذایی تازه.» رژیم‌های غذایی سالم و جلوگیری از چاقی دلیل اصلی این موضوع است که مایکل بلومبرگ، شهردار سابق نیویورک و میشل اوباما عاملان آن بوده‌اند. همچنین تحقیقات وسیع نشان می‌دهد والدین این روزها ترجیح می‌دهند کودکان‌شان اسنک‌های سالم‌تر مصرف کنند. با این حال، طبق داده‌های وزارت کشاورزی آمریکا، تا سال ۲۰۱۲ مصرف سرانه میوه و سبزی در این کشور سالانه با ۷ درصد کاهش مواجه بوده است. چگونه می‌توانستیم این شرایط را تغییر دهیم؟ استراتژی ما بار دیگر از تجربه‌ای که در صنعت نوشابه داشتم الهام گرفته شد. این استراتژی سه شاخه و عبارت است از:

اول پذیرفته شدن؛ یعنی تولید محصولاتی دوست‌داشتنی و مطلوب. ما نیاز داریم مردم بخواهند سبزیجات مصرف کنند. این موضوع علاوه‌بر انجام تبلیغات، به تحقیقات درجه یک در مورد مشتری و تولید محصولات نوآورانه نیاز دارد. به همین منظور ما دفاتر مرکزی شرکت را از بیکرزفیلد کالیفرنیا به سانتا مونیکا انتقال دادیم تا بتوانیم استعدادهای لازم برای انتقال، اجرا و فروش بهترین ایده‌ها را جذب کنیم.

اسنک با طعم سبزیجات - این مفهوم را یکی از گروه‌های تمرکز شرکت در نیویورک مطرح کرد. پسری ۱۶ ساله به این فکر کرده بود که اگر قرار است محصولات دستگاه‌های خودکار خوراکی ما در مدرسه آنها مثل ترتیلا و چیپس‌های کبابی باشد، چرا طعم خاصی ندارد. از تیم تحقیق و توسعه درخواست کردیم امکان‌پذیری این موضوع را بررسی کنند و تولید آزمایشی این محصول در سال ۲۰۱۴ شروع شد.

تیوب‌های میوه‌ای نیز مورد دیگری است. کودکان معمولا خوردن خوراکی‌ها به این نحو را دوست دارند و اکنون می‌توانستند پوره میوه و سبزیجات تازه و بدون شکر را به این شکل بخورند.

البته ما همچنان در جبهه بازاریابی دست به نوآوری می‌زنیم. اوایل همین امسال اقدامی را شروع کردیم که به تشویق تغذیه سالم از طریق به اشتراک‌گذاری تصاویر جالب در رسانه‌های اجتماعی می‌پرداخت. به هر حال، شاید بزرگ‌ترین دستاورد ما همکاری با برند «سسمی استریت» سریال تلویزیونی قدیمی کودکان و استفاده رایگان از تصاویر شخصیت‌های این برنامه بوده است. اگر شما بتوانید یک کودک پنج ساله را با پوره سیب تازه که تصویر یکی از شخصیت‌های عروسکی این برنامه روی بسته‌بندی آن است خوشحال کنید، در واقع دو نوع مشتری را جذب کرده‌اید؛ کودک و والدین او را.

شاخه دوم استراتژی ما دسترس‌پذیری است. ما می‌خواهیم محصولات‌مان در همه‌جا موجود باشند. قبلا ما صرفا به فروشگاه‌های خواربار فروشی متکی بودیم، اما اکنون با خرده‌‌فروشی‌های بزرگی مانند والمارت و کاستکو همکاری می‌کنیم و آنها را تشویق می‌کنیم بخش‌های ویژه «اسنک» در فروشگاه‌های خود اختصاص دهند. هدف از این کار این است که والدینی که می‌خواهند غذای تازه و سالم برای کودکان خود تهیه کنند مقصد مشخصی داشته باشند و مستقیم به آن قسمت مراجعه کنند. همچنین بولت‌هاوس خیلی زود به ایده فروش و بازاریابی از طریق خدمات عرضه اینترنتی روی آورد.

سومین قسمت استراتژی ما منطقی بودن قیمت است. کوکاکولا در این مورد عملکرد خوبی دارد، چون هر بطری نوشابه را کمتر از یک دلار می‌فروشد. شرکت فریتو لی هم همین استراتژی را در مورد بسته‌های اسنک ترتیلای خود دنبال کرده است. ما می‌خواهیم مطمئن باشیم محصولاتمان از این اسنک‌ها گران‌تر نباشند. به‌عنوان مثال، قیمت هر یک از تیوب‌های میوه‌ای ما ۴۰ سنت است و بسته‌های سبزیجات نیز ۷۹ سنت. از آنجایی که اطلاعات مردم در مورد اهمیت رژیم غذایی سالم روز به روز بیشتر می‌شود، ما نمی‌خواهیم بالا بودن قیمت مانعی برای آنها باشد. بنابراین سخت کار کرده‌ایم تا محصولاتی کارآمد با قیمت پایین داشته باشیم.

پیوستن به کمپبل

در سال ۲۰۱۲ که دو سال و نیم به اجرای استراتژی جدیدمان مانده بود (و قبل از داستان‌های موفقیتی که تعریف کردم)، رشد بولت‌هاوس به حدی تسریع شد که با درخواست تملک شرکت غذای آماده کمپبل (Campbell) روبه‌رو شدیم. من و تیم مدیریتی شرکت به دو دلیل با این موضوع موافق بودیم. اول اینکه با وجود این تملک بولت‌هاوس کسب‌وکار خود را حفظ می‌کرد. در این فرآیند عملیات اداری مانند امور مالی و قانونی یکپارچه می‌شد، اما کنترل تولید، فروش و بازاریابی دست خود ما بود. در ضمن، می‌توانستیم از روابط خوب این شرکت با خرده‌فروشی‌های بزرگ بهره ببریم. دوم، مزایای چشم‌انداز بلندمدت و قدرت مالی کمپبل بود. ناظرین صنعت ابتدا بابت این تملک سردرگم بودند، چون همپوشانی کلاسیکی بین این دو کسب‌وکار وجود ندارد: کمپبل مواد غذایی کنسرو شده می‌فروشد و ما میوه‌ها و سبزیجات تازه، اما این توافق یک بازی تنوع‌سازی تلقی می‌شد. کمپبل به پتانسیل موجود در دسته بندی غذاهای تازه پی برده بود و این موضوع را در بولت‌هاوس یافته بود.

درست است که ما هنوز نتوانسته‌ایم در مقیاس نوشابه‌های معروف شناخته شویم، اما پایگاه مشتریان ما به شدت وفادار و رو به رشد است. موفقیت کمپین «هویج‌ها را مثل جانک‌فود بخورید» به ما جرات داد که علاوه‌بر پیش بردن برنامه شرکتی خودمان، صنعت را وارد رقابت با تولیدکنندگان مواد غذایی نه‌چندان سالم کنیم. هدف ما تهدید کردن این شرکت‌ها نیست، بلکه از تاکتیک‌های آنها استفاده می‌کنیم تا بتوانیم جامعه سالم‌تری ایجاد کنیم.

موفقیت جادویی با ایده تغذیه سالم