مترجم: سعید بقایی
منبع: HBR

فرض کنید شما در حال سنجش کاندیدای یک شغل برای هدایت یک اداره در یک کشور متفاوت هستید. روی کاغذ، این شخص شایسته‌ترین کسی است که تا به حال دیده‌اید. پاسخ‌های او به سوالات مصاحبه بدون خطا است. او مهارت‌های درست اجتماعی دارد، با این حال یک جای کار مشکل دارد. شما دقیقا نمی‌دانید مشکل کجاست ولی حس خوبی ندارید، چگونه تصمیم به استخدام یا عدم استخدام او می‌گیرید. ممکن است به حس خود که در گذشته شما را به‌خوبی هدایت کرده است، اعتماد کنید و او را راهی جایی دیگر کنید. این چیزی است که بسیاری از عوامل اجرایی زمانی که ما این سناریو را در کلاس‌های اتخاذ تصمیم مدیران عنوان می‌کنیم، می‌گویند. مشکل اینجاست که تا وقتی شما با احساس خود مقابله نکنید، نمی‌توانید آن را امتحان کنید. اگر شما ندانید که درصورت چشم‌پوشی از حستان چه می‌شود، نمی‌توانید متوجه شوید که آیا این حس واقعا به شما کمک می‌کند تا انتخاب‌های درست داشته باشید؟


تفکر درباره آینده


تقریبا همه در مورد یک نتیجه محتمل به دقت فکر می‌کنند. برخی مردم بهترین حدس خود را می‌زنند و همان‌جا توقف می‌کنند (اگر ما این کارخانه را بسازیم، می‌توانیم ۱۰۰.۰۰۰ خودروی بیشتر در سال بفروشیم). دیگران حداقل ریسک کمتری را متحمل می‌شوند (با احتمال ۸۰ درصد مابین ۹۰.۰۰۰ تا ۱۱۰.۰۰۰ خودرو بیشتر می‌فروشیم).


متاسفانه، کار بدون ریسک معمولا کافی نیست. اما تحقیقات نیز نشان می‌دهند که پیش‌بینی‌ها همیشه درست نیستند و دقت کمی می‌توانند داشته باشند. اگر مردم طرح‌های خودشان را دنبال کنند، بخشی از آن به خاطر این است که تمایل آنها برای موفقیت، روی تمرکز آنها روی داده‌ها تاثیر مخرب دارد. با توجه به گفته‌رئیس سابق (Goldman sachs)، دیوید وینیار: «درسی که شما همیشه می‌آموزید این است که تعریف شما از فوق‌العاده به اندازه کافی فوق‌العاده نیست.»


چون خیلی از ما تمایل داریم بیش از حد در تخمین‌های خود مطمئن باشیم، مهم است که تلنگری به خود بزنیم و به خود اجازه‌تفکر در مورد ریسک و عدم قطعیت بدهیم. روش‌های زیر به‌طور خاص مفید هستند.


سه‌بار تخمین بزنید


قیمت نفت خام در ژانویه ۲۰۱۷ چقدر خواهد بود؟ چه تعداد خانه جدید در سال آینده در آمریکا ساخته خواهد شد؟ چنین پیش‌بینی‌هایی، تصمیم‌‌هایی را در مورد وارد شدن به یک بازار جدید، تعداد افراد استخدامی و تعداد واحد‌های تولیدی شکل می‌دهد. برای بهبود دقتتان، حداقل سه‌بار به‌صورت دست پایین، متوسط و بالا تخمین بزنید به جای اینکه فقط یک بازه عنوان کنید. مردم وقتی جداگانه به تخمین‌های حداکثری و حداقلی خود فکر می‌کنند، بازه‌های بزرگ‌تری را ارائه می‌دهند و انجام سه‌بار این کار، شما را به داشتن این رویکرد وادار می‌کند. حدس‌های دست پایین و بالای شما ممکن است شبیه هم نباشد؛ ولی همچنان در بازه احتمال قرار دارند. مثلا در انتهای پایین، شما می‌گویید «با احتمال ۱۰ درصد ما در ماه بعدی کمتر از ۱۰.۰۰۰ کارت حافظه خواهیم فروخت» و در انتهای بالا خواهید دید با احتمال ۱۰ درصد فروشتان از ۵۰.۰۰۰ قطعه بالاتر می‌رود. با این نگرش، شما کمتر با اتفاقاتی که خواهد افتاد غافلگیر می‌شوید و می‌توانید برای آنها برنامه‌ریزی کنید.


دوبار فکر کنید


یک تمرین مرتبط این است که دوبار پیش‌بینی کنیم و میانگین را به‌دست آوریم. برای مثال، شرکت‌کننده‌های یک مطالعه بهترین حدس‌های خود را درباره زمان‌های تاریخی زدند، سپس از آنها درخواست شد که فرض کنند حدس اولیه آنها نادرست بوده است و آنها دوباره حدس زدند. به‌‌رغم اینکه یک حدس عموما از دیگری نزدیکتر نبود، مردم توانستند «دانایی پیچیدگی درون خود» را با میانگین‌گیری از حدس‌های خود، کنترل کنند. این استراتژی بسیار دقیق‌تر از آن است که فقط برای تخمین استفاده شود. تحقیقات نشان داده که وقتی مردم در مورد مشکلی بیش از یک‌بار فکر می‌کنند، معمولا به دیدگاه‌های متفاوتی دست پیدا می‌کنند و اطلاعات ارزشمندتری به‌دست می‌آورند. پس پیچیدگی درونی‌تان را برای تفکر مجدد، کنترل کنید؛ نتیجه‌ مورد نظر را تصور کنید، مدتی استراحت کنید(اگر می‌توانید، بخوابید) و سپس بازگردید و نتیجه‌ دیگری ترسیم کنید. به تخمین‌های قبلی خود رجوع نکنید.


از پیش‌مرگ استفاده کنید


در دوره نابودی و پس از مرگ سازمان، دیگر باید علل شکست‌های قبلی را بررسی کنیم اما می‌توانید قبل از آن، شکست‌هایی را که ممکن است در آینده اتفاق افتد تصور ‌کنید و دلایل آن را توضیح دهید. این تکنیک به ادراک از آینده معروف است که به شما کمک می‌کند که مشکلات بالقوه را که دیدگاه‌های معمولی نمی‌تواند به ذهن بیاورد، شناسایی کنید. اگر شما مدیر یک خرد‌ه‌فروشی بین‌المللی باشید، ممکن است بگویید «بیایید فرض کنیم الان سال ۲۰۲۵ است و بازارهای فروش ما در چین از سال ۲۰۱۵ هر ساله مقداری پول از دست می‌دهند، دلیل این اتفاق چیست؟»


این گونه تفکر کردن منافع بسیاری دارد. در ابتدا تمایل به بهینه‌سازی ایجاد می‌کند و مراتب واقعی‌تر و معقولانه‌تر از ریسک را به‌وجود می‌آورد. در ادامه، به شما کمک می‌کند تا نقشه‌های پشتیبان و استراتژی‌های خروج داشته باشید. همچنین، این روش می‌تواند عوامل شکست یا پیروزی را پررنگ‌تر کند که می‌تواند توانایی شما را در کنترل نتایج افزایش دهد.


از بیرون به مساله نگاه کنید


حالا بیایید فرض کنیم شما عضو گروهی هستید که محصولات جدید تولید می‌کنند. شما طرحی را ۶ ماه به دقت بررسی کرده‌اید و درباره طراحی اولیه، تست‌های مربوط به مشتری و مدل‌سازی اولیه آن طرح بسیار مطمئن هستید. شما برای مدیریت خوش‌بینانه گروه بسیار تلاش کرده‌اید و بسیار انتظار دارید موفق شوید. این چیزی است که دن لووالو و دانیل کانمن به‌عنوان یک «دید درونی» به پروژه یاد می‌کنند که در کل باعث خوش‌بینی مفرط می‌شود. شما باید این دیدگاه را با یک نگاه از بیرون، تکمیل کنید. نگاهی که به ریسک‌ها و خطرهای مشابه و پیشنهادهایی که از بیرون ارائه می‌شود، توجه دارد. تحلیل‌ها ممکن است نشان دهد که فقط ۳۰ درصد از محصولات جدید در صنعت شما در پنج سال اخیر سوددهی داشته است. آیا شما به یک همکار یا دوست احتمال ۷۰ درصد شکست خوردن را پیشنهاد می‌کنید؟ در غیر این صورت قبل از اینکه از بالاتر بودن احتمال موفقیت خود مطمئن نشده‌اید، دست به‌کار نشوید.


تفکر در مورد مقاصد


بسیار مهم است که ذهنیت گسترده‌ای در مورد مقاصدتان نیز داشته باشید. این به شما کمک می‌کند تا وقتی که می‌خواهید مناسب‌ترین انتخاب خود را انجام دهید، تمرکز داشته باشید. بسیاری از مردم به صورت ناخودآگاه با درنظرگرفتن یک زیرمجموعه از باارزش‌ترین اهدافشان، خود را محدود می‌کنند. زیرا آنها از تمام گستره‌ امکانات‌شان آگاه نیستند. در ابتدای فرآیند اتخاذ تصمیم، شما می‌توانید اهداف زیادی را مطرح کنید و در ادامه آنهایی را که مهم‌تر هستند، دسته‌بندی کنید.


قدم‌های زیر را بردارید تا مطمئن شوید به‌طور کامل و کافی به اهدافتان می‌رسید.


به دنبال پند‌ها بگردید. دیدگاه‌های خود را باتوجه به نظرات دیگران به نحو احسن کامل کنید.


در میان اهداف گردش کنید


کینی در طول عمل مشاوره و آزمایش‌های خود فهمید که مجزا نگاه کردن به اهداف، نسبت به یک دید کلی، با جایگزین‌های بیشتری همراه است. گشتن به دنبال راهی که تمام موارد را پوشش دهد، بسیار سخت است. این باعث فلج شدن تصمیم‌گیرنده می‌شود.


روی ترکیب اهداف کار کنید


حتی اگر شما در ابتدا از نظری خوشتان نیامد، آن را بنویسید چرا که ممکن است ایده‌های دیگری که نیاز‌های شما را برطرف می‌کند از دل همین ایده بیرون بیاید.


از سنجش ارتباطی استفاده کنید


مشکل سنجش گزینه‌ها به صورت جداگانه این است که شما نمی‌توانید بهترین نتیجه را تضمین کنید. به این بخش از یک مطالعه مشهور توجه کنید: یک شرکت به دنبال یک مهندس نرم‌افزار می‌گردد تا برنامه‌هایی در یک زبان جدید کامپیوتری بنویسد. دو داوطلب موجود است، که هر دو اخیرا از یک دانشگاه معتبر فارغ‌التحصیل شده‌اند. یکی ۷۰ برنامه با زبان جدید نوشته است و (از ۵) میانگین ۳ نمره را کسب کرده است. دیگری ۱۰ برنامه نوشته و نمره ۹/ ۴ را به‌دست آورده است، کدام یک مناسب‌تر است؟ جواب احتمالا به طرز نگاه شما به این دو داوطلب ربط دارد؛ مجزا یا به‌صورت مقایسه‌ای و در کنار هم. در این مطالعه، افرادی که هم زمان در مورد آنها قضاوت کردند، باوجود نمره کمتر خواستار پرداخت پول بیشتر به نیروی با تجربه‌تر هستند. ولی وقتی از افراد در‌خواست شد که به آنها جداگانه نگاه شود، حقوق بیشتر به داوطلب با نمره بیشتر تعلق گرفت. مشکل است که وقتی هیچ حسی از مقایسه نداشته باشیم متوجه شویم تعداد ۷۰ برنامه برای یک برنامه‌نویس زیاد است یا خیر. در حالت سنجش جداگانه، افراد به آنچه در آن حالت به راحتی می‌توانند بسنجند، توجه می‌کنند- موفقیت‌های آکادمیک- و از آنچه متوجه نشوند، چشم‌پوشی می‌کنند. آنها تصمیمی می‌گیرند بدون اینکه تمام عوامل مربوط را مد نظر قرار دهند.


تست «ناپدید کردن گزینه‌ها» را امتحان کنید


وقتی افراد گزینه‌های محکمی داشته باشند، بدون توجه به گزینه‌های جایگزین که بهتر هستند، می‌خواهند آن‌را عملی کنند. برای توصیف این مشکل، متخصصان تصمیم‌گیری- چیپ هیت و دان هیت- یک حقه ذهنی را پیشنهاد می‌کنند: فرض کنید هیچ‌یک از گزینه‌هایی را که بررسی می‌کنید نمی‌توانید انتخاب کنید و از خود بپرسید «چه کار دیگری می‌توانم انجام دهم؟» این سوال جست‌وجو برای جایگزین‌ها را فعال می‌کند. به‌عنوان مثال شما می‌توانید از آن برای باز کردن دید خود برای گسترش کسب‌وکار استفاده کنید: «یا اینکه چه کار دیگری می‌توانیم با منابع‌مان انجام دهیم؟»


این رویکرد ممکن است شما را به فکر سود بردن در جایی دیگر، پیشرفت دادن کار در جای کنونی، یا تقویت کردن اساسی فروش آنلاین بیندازد.