مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

منبع: mckinsey

مدیران فناوری اطلاعات (CIO)، مدیران کسب‌وکار و روسای هیات‌مدیره نیاز به یک زبان مشترک برای بحث در مورد عملکرد فناوری اطلاعات در عصری دارند که به سرعت رو به تغییر است. در این مقاله چارچوبی برای این مکالمات به شما ارائه خواهیم داد.

از نظر تاریخی، هیات‌مدیره‌ها با دشواری‌های بسیاری در ارزیابی و بحث در مورد مخارج و توانمندی‌های فناوری اطلاعات (IT) مواجه بوده‌اند. آنها فناوری اطلاعات را با پروژه‌های تغییر‌شکل سازمان که سال‌ها طول می‌کشد یا توضیح‌های پیچیده توسط مدیر فناوری اطلاعات از تکنولوژی‌های در حال تغییر و نیازمندی‌های سیستم مرتبط می‌کنند و در تلاشند تا گزارش‌های مدیر فناوری اطلاعات را با استفاده از زبان‌ مادری‌شان که بر معیارهای سنتی مرتبط با هزینه مانند سرشماری‌ها (جمع کل درآمد شرکت که در گزارش سالانه ذکر می‌شود و سود هر سهم برحسب آن تعیین می‌شود) تمرکز کرده است رمزگشایی کنند.

در عصر حاضر، شرکت‌ها در جست‌وجوی مدل‌های کسب‌وکار دیجیتال، فرآیندها و تکنولوژی‌های خودکارسازی هستند؛ به علاوه اینکه به دنبال استخدام و حفظ افرادی با مهارت‌های گوناگون(مانند تحلیلگران داده به‌جای برنامه‌نویس‌های داده) هستند. سازمان فناوری اطلاعات می‌تواند دیگر تنها یک ارائه‌دهنده سرویس نباشد؛ اینکه این سازمان چگونه یکپارچگی تکنولوژی‌های نوظهور را مدیریت می‌کند می‌تواند موفقیت استراتژی دیجیتال یک شرکت را تعیین کند. بنابراین تنها تکیه بر مقیاس‌های مرتبط با هزینه، تصویر کاملی از عملکرد IT ارائه نخواهد داد و ارائه‌های اتاق هیات رئیسه مدیر فناوری اطلاعات CIO همچنان در ترجمه و تفسیر با مشکل مواجه خواهد بود. هیات‌های مدیره نیاز به تسلط بر یک زبان دوم دارند؛ زبانی که بر تم‌های دیجیتال مانند سرعت بازار، توسعه سریع محصول، مدل‌های ارسال بر مبنای پلت‌فرم و مزایا و چالش‌های تحلیل شکل‌های مختلف داده‌های شرکتی تمرکز کند. به این ترتیب، هیات‌های مدیره می‌توانند به رهبران سازمانی کمک کنند تا تصمیمات بهتری بگیرند؛ تصمیمات بهتر در مورد اینکه چگونه موفقیت‌آمیزترین ابتکارات تکنولوژی یک شرکت را گسترش دهند و چه زمانی جلوی آنها را بگیرند. طبق تجربه ما، اگر هیات‌مدیره همواره این پنج سوال مهم را در مورد عملکرد سازمان فناوری اطلاعات بپرسند، احتمال بیشتری دارد که به چنین وضع خوش‌بینانه‌ای دست یابند:

• تکنولوژی تا چه حد کسب‌وکار اصلی را به خوبی توانا می‌سازد؟

• این کسب‌وکار از مهم‌ترین پروژه‌های فناوری اطلاعات خود چه ارزشی به‌دست می‌آورد؟

• چقدر طول می‌کشد تا واحد IT ویژگی‌ها و کارآمدی جدید را توسعه و گسترش دهد؟

• IT در گسترش تکنولوژی‌ها و دستیابی به پیامدهای مطلوب تا چه حد کارآ است؟

• امکانات ما برای نسل آینده استعدادهای IT تا چه حد قوی است؟

با ملاحظه سیستماتیک هر پرسش، هیات‌مدیره می‌تواند مکالمات عملی و جزئی در مورد پروژه‌ها و فرآیندهای IT را انجام دهد. این نگرش به روسا کمک می‌کند تا دقیقا درک کنند که فناوری اطلاعات چه مقدار ارزش برای یک شرکت ایجاد می‌کند و چگونه توانمندی‌های فناوری اطلاعات می‌تواند علیه رقبا به‌کار گرفته ‌شود. هزینه‌های مرتبط با عملکرد IT نیز یک موضوع مهم در اتاق هیات‌مدیره باقی خواهد ماند.

ایجاد این سوالات به عنوان یک بخش رسمی بحث‌های IT می‌تواند به مدیران فناوری اطلاعات کمک کند تا تعیین کنند که دقیقا کدام داده‌های مرتبط با پروژه‌ها و فرآیندهای IT برای هیات‌مدیره بسیار مفید خواهد بود.

در این مقاله ما پنج سوال ذکر شده در بالا را جست‌وجو کرده‌ایم و مزایایی را نیز که هیات‌مدیره ممکن است با پرسیدن آنها به‌دست آورد نشان داده‌ایم. اما ابتدا نگاهی به برخی چالش‌های هیات‌مدیره، مدیران فناوری اطلاعات و دیگر مدیران اجرایی در عصر دیجیتال امروز می‌اندازیم.

تصمیم‌گیری در مورد دیجیتال

طبق مطالعه مکنزی، مدیران ارشد کسب‌وکار و فناوری اطلاعات برای افزایش سرمایه‌گذاری‌های خود در تکنولوژی‌های جدید برنامه‌ریزی می‌کنند (از حدود ۳۲ درصد از کل مخارج IT به حدود ۴۰ درصد در سال ۲۰۱۹).در بسیاری موارد، مخارج برای ابتکارات مهم دیجیتال تعیین شده است؛ برای مثال ایجاد کانال‌های آنلاین یا اپلیکیشن‌ها و خدمات تلفن همراه.

در جلسات هیات‌مدیره، مدیران فناوری اطلاعات و سازمان‌های IT داده‌هایی در مورد هزینه‌های تکنولوژی، عملکردها، نیازمندی‌ها و پیامدها را به اشتراک می‌گذارند. اما روسای هیات‌مدیره و مدیران اجرایی کسب‌وکار در مورد چگونگی شناسایی نواحی درست سرمایه‌گذاری نسبت به قبل اطمینان کمتری دارند. تکنولوژی در حال شکل‌دهی به استراتژی‌ها و مدل‌های کسب‌وکار است؛ چرا که شرکت‌ها به دنبال رفع نیاز مشتریان‌شان برای محصولات و خدماتی هستند که با تکنولوژی توانمند شده‌اند. آنها با واقعیت‌های جدیدی در مورد کاربرد فناوری شرکتی و عملکرد IT روبه‌رو هستند:

• پیچیدگی بیشتر. چشم‌انداز فناوری اطلاعات شرکت دیگر مجموعه‌های سیستم‌های مجزا و اپلیکیشن‌ها را شامل نمی‌شود. این چشم‌انداز یک شبکه پیچیده از اپلیکیشن‌های به هم پیوسته و پایگاه‌های داده است و بسیاری از آنها باید بتوانند با سیستم‌های خارجی «ارتباط» برقرار کنند.

• ریسک بیشتر. هنگامی که شرکت‌ها شروع به دیجیتالی کردن محصولات و فرآیندهای بیشتر می‌کنند، نقض امنیت بیشتر اتفاق می‌افتد؛ به عنوان مثال به از دست دادن داده‌ها و اطلاعات در تنها چند سال گذشته در خرده‌فروشی‌های بزرگ، موسسات مالی و شرکت‌های خدمات درمانی فکر کنید. به این ترتیب امنیت سایبری به نقطه بحث اتاق‌های هیات‌مدیره‌ها تبدیل شده است. اما در پژوهش سال ۲۰۱۵ از بیش از ۱۰۰۰ عضو هیات‌مدیره تنها ۱۱ درصد پاسخ‌دهندگان بیان کردند که دارای سطح بالایی از دانش در این زمینه هستند.

در نتیجه این تغییرات روسای هیات‌مدیره نیاز به دستیابی به درک عمیق‌تر و جامع‌تری از استراتژی و عملکرد IT دارند.

پاسخ به پنج پرسش در مورد فناوری اطلاعات

1. تکنولوژی تا چه حد کسب‌وکار اصلی را به خوبی توانا می‌سازد؟

در مقایسه با پنج سال گذشته شرکت‌ها بیشتر در ابتکارات دیجیتالی سرمایه‌گذاری می‌کنند تا فرآیند‌های مهم و کارآیی‌های تولید را به‌دست آورند، شروع به تولید محصولات جدید کنند و به بازارهای متفاوت وارد شوند. این ابتکارات واحدهای متعدد کسب‌وکار و نواحی عملکرد را شامل می‌شود. بنابراین یکی از مهم‌ترین اهداف فناوری اطلاعات شرکتی تسهیل فرآیندهای به هم ‌پیوسته کسب‌وکار است.

در این محیط، هیات‌مدیره‌ها باید به دقت توانایی سازمان IT را برای اجرای تکنولوژی‌هایی که به فعالیت‌های اصلی کسب‌وکار اجازه فعالیت می‌دهد، مورد سنجش قرار دهند. به علاوه اینکه توانایی این سازمان را برای فعالیت به‌عنوان یک شریک واقعی در کسب‌وکار به‌جای تنها یک ارائه‌دهنده خدمات مورد ارزیابی قرار دهند.

هیات‌‌های مدیره‌ می‌توانند از شماری استانداردها برای ارزیابی عملکرد IT در این ناحیه استفاده کنند؛ به عنوان مثال درصد فرآیندهای کسب‌وکاری که خودکارسازی شده است، مدت چرخه برای فرآیندهای مهم و به هم‌ پیوسته کسب‌وکار و میزان رضایت مشتری و کسب‌وکار برای گروه‌های تولیدی متفاوت.

به عنوان مثال روسای هیات‌مدیره و مدیران اجرایی در یک بانک بزرگ آمریکایی پیشرفت یک پروژه برای دیجیتالی کردن فرآیند ثبت مشتری را بازبینی کردند. بعد از برخی مباحثات، آنها سه معیار عملکردی را مورد هدف قرار دادند: دفعاتی که آنها نیاز به ثبت مشتریان جدید (در دقیقه) دارند و فعال کردن حساب‌های جدید مشتری (در روز) و درصد خودکارسازی در خلال فرآیند (در مقایسه با مدل قدیمی).

با این شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI)، رهبران سازمانی ارشد با شروع ابتکارات دیجیتالی موافقت کردند که زمان موردنیاز برای ثبت مشتریان و برای فعال‌سازی حساب‌های آنها را کاهش داده و در عین حال رضایت کاربر نهایی را افزایش می‌دهد. هیات‌مدیره و تیم‌های تکنولوژی تشخیص دادند که اولویت‌های IT و نیازهای منبع همزمان با ثبت مشتریان بیشتر و حمایت موردنیاز برای تراکنش‌های پیشرفته تغییر خواهد یافت. آنها تصمیم گرفتند تا معیارها و اولویت‌های مرتبط با فرآیند ثبت را بعد از اینکه این پروژه به مراحل معینی دست یافت بازبینی کنند.

2. این کسب‌وکار از مهم‌ترین پروژه‌های فناوری اطلاعات خود چه ارزشی به‌دست می‌آورد؟

همان‌طور که پیش‌تر بیان کردیم، هزینه بخش اصلی گفت‌وگوها در همه اتاق‌های هیات‌مدیره بوده است. اما تضمین‌های ارزش (assurances of value ) هم باید بخشی از مکالمه باشد. رهبری سازمان اساسا می‌داند که دیجیتالی کردن یا مدرن‌سازی سیستم‌های فناوری اطلاعات به میلیون‌ها دلار و گاه میلیاردها دلار سرمایه‌گذاری در بخش IT در ۵ تا ۱۰ سال بعدی نیاز دارد. رهبری سازمان همچنین می‌داند که ظرفیت و تامین وجوه برای شروع پروژه‌های IT به اندازه کافی وجود ندارد.

بنابراین برای هیات‌مدیره دنبال کردن فعالانه مهم‌ترین پروژه‌ها و یادگیری این نکته که آیا آنها به نتایج قول‌داده شده می‌رسند بسیار مهم است. طبق تحلیل ما سنجش مزایای یک پروژه می‌تواند ریسک شکست را تا بیش از ۱۰ درصد کاهش دهد. اعضای هیات‌مدیره باید دسترسی منظمی به اطلاعاتی مانند درصد پروژه‌هایی که به موقع و طبق بودجه کامل می‌شوند؛ به علاوه مزایای محسوس کسب‌وکار و فناوری اطلاعات که راه‌حل‌های IT ایجاد می‌کند داشته باشند.

هیات‌مدیره و دیگر ذی‌نفعان راه‌هایی برای دسترسی به این اطلاعات دارند. تیم رهبری سازمان در یک شرکت مسافرتی جهانی با به‌کارگیری یک ابزار مدیریت پرتفولیو که همه مدیران پروژه را وادار به گزارش وضعیت پروژه (هزینه، برنامه زمان‌بندی و هدف) در یک مسیر استاندارد می‌کند، چنین نتایجی را شفاف‌تر ساخته است. با این اطلاعات، رهبران فناوری اطلاعات، مدیران اجرایی و هیات‌مدیره راحت‌تر می‌توانستند هزینه‌ها و بازدهی‌ها را برای پرتفولیوی پروژه‌های مهم ردیابی کنند. آنها توانستند منابع موردنیاز را تخصیص و بازتخصیص دهند و در عین حال توانایی عملکردی سازمان را افزایش دهند.

3. چقدر طول می‌کشد تا واحد IT ویژگی‌ها و کارآمدی جدید را توسعه داده و گسترش دهد؟

شرکت‌هایی که در دنیای دیجیتال فعالیت می‌کنند دیگر نمی‌توانند شروع محصولات یا بهبود آنها را به تعویق بیندازند؛ چرا که شرکت‌های آنلاین می‌توانند ویژگی‌های جدید و کارآمد در وبسایت‌های خود را چند بار در روز توسعه دهند. به عنوان مثال آمازون می‌تواند هر ۱۰ ثانیه کد منتشر کند، ۱۰ هزار سرور را در یک زمان آپدیت کند و تغییرات وبسایت را با یک دستور مجزای سیستم انجام دهد.

4. IT در گسترش تکنولوژی‌ها و دستیابی به پیامدهای مطلوب تا چه حد کارآ است؟

برای هیات‌مدیره‌ها، مدیران اجرایی و رهبران IT مهم و ضروری است که نه تنها در آنچه IT به‌دست می‌آورد (تمرکز بر سه سوال اول) بلکه اینکه این نتایج تا چه اندازه کارآ به‌دست می‌آید نیز توافق کنند. با بازبینی منظم معیارهای مرتبط با اجرا، هیات‌مدیره‌ها می‌توانند اطمینان یابند که شرکت‌های آنها بازدهی‌های بهینه در پروژه‌های IT به‌دست آورند.ذی‌نفعان می‌توانند با بازبینی معیارها بر بهره‌وری، کیفیت محصول و متوسط هزینه‌ها نکات بسیار بیاموزند. سازمان‌های IT در حال جمع‌آوری بسیاری از این اطلاعات هستند. مدیران فناوری اطلاعات و دیگر افراد حرفه‌ای در تکنولوژی می‌توانند از ابزارهای موجود برای جمع‌آوری و ارائه این معیارها در اتاق هیات‌مدیره استفاده کنند.

5. عرضه ما از نسل آینده استعدادهای IT تا چه حد قوی است؟

در پژوهش اخیر مکینزی از بیش از ۷۰۰ مدیر فناوری اطلاعات و دیگر مدیران اجرایی نشان داده شد که مدیریت استعداد در IT در بین سه مساله نخست مطرح است. از سازمان IT، به‌طور فزاینده خواسته شده است تا در پروژه‌ها و ابتکاراتی شرکت کنند که نیاز به کارگران تکنولوژی داشته باشند تا نقش خود را ورای نقش‌های سنتی خود توسعه دهند؛ گرچه همزمان سیستم‌های قدیمی را حفظ می‌کنند. (به‌طور مثال، ایفای نقش مرکزی در تجزیه و تحلیل داده یا توسعه اپلیکیشن موبایل). این تغییر در انتظارات فرصت‌های بیشتری ایجاد می‌کند اما در عین حال ریسک‌ها و استرس‌های بیشتری نیز بر تیم IT وارد خواهد کرد. بنابراین برای هیات‌مدیره‌ها و مدیران فناوری اطلاعات ضروری است تا درک مشترکی از مهارت‌ها و توانمندی‌های مورد نیاز سازمان IT در زمان حال و آینده داشته باشد.

آنها می‌توانند تلاش‌های توسعه استعداد خود را در سه بعد اندازه‌گیری کنند: یک شرکت چند وقت یک بار افراد حرفه‌ای را در داخل و خارج از نقش‌های مختلف در خلال گروه IT و واحدهای کسب‌وکار می‌چرخاند، تا چه اندازه سازمان IT در حال استخدام افراد خارجی است و در توسعه افراد درون سازمانی برای پر کردن نقش‌های محوری تا چه حد موثر بوده است.اخذ موافقت در این مباحث ممکن است نیاز به موافقت روسا، مدیران فناوری اطلاعات و دیگر ذی‌نفعان برای توجه به چندین معیار داشته باشد؛ معیارهایی مانند امتیازات رضایت مشتریان یا درصد وظایف پروژه که نمی‌توانست به‌دلیل فقدان مهارت‌های داخلی، به‌طور مناسب طی یک دوره ۱۲ ماهه با کارمندان مجهز شود.

هیات‌مدیره یک بانک بزرگ بین‌المللی چنین بازبینی را انجام داد و دریافت که کمتر از ۵ درصد تیم رهبری IT آن تجربه‌ای مرتبط با کسب‌وکار داشتند. این بانک بدون معطلی به دنبال افزایش این تعداد تا ۲۰ درصد بود. مدیر فناوری اطلاعات و مدیران ارشد سازمان به ارائه آموزش بین واحدها و تیم‌های توسعه موافقت کردند؛ نقش‌های خاص و مسوولیت‌ها را برای افزایش همکاری کسب‌وکار-IT بازتعریف کردند و بررسی‌های منظمی در مورد کارمندان انجام دادند تا اطمینان یابند که سازمان IT در جهت اهداف خود پیشرفت کرده است.

به‌دلیل سرعت نوآوری‌های IT، هیات‌های مدیره و مدیران فناوری اطلاعات ممکن است نیاز به معرفی معیارهای جدید و رها کردن موارد نامربوط داشته باشند. با این وجود، این سوالات بر روابط بین هیات‌مدیره و مدیر فناوری اطلاعات نظم و ترتیب می‌دهد. سازمان‌ها با مشورت با مشاوران تکنولوژی می‌توانند در مسیر رسیدن به اهداف خود گام بردارند. ظهور تکنولوژی و استفاده بهینه از آن، مدیران و رهبران سازمانی را ترغیب خواهد کرد تا بخشی از ساختار سازمانی خود را به مدیران ارشد فناوری اختصاص دهند و با سرعت و کیفیت بیشتر به سوی اهداف شرکت حرکت کنند.