نویسندگان: Chunka Mui، Toby Redshaw، Olof Pripp

مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

منبع: strategy-business

تصور کنید یک سرمایه‌گذار بزرگ در یک شرکت بزرگ هستید؛ شرکتی که هیات‌مدیره آن هیچ کارشناس مالی مستقل و در کلاس جهانی ندارد. چه کسی به علایق شما توجه نشان خواهد داد؟

احتمالا شما خواهید توانست مدیران را برای پرسیدن سوالات خوب آموزش دهید؛ اما آنها فاقد صلاحیت برای قضاوت در مورد پاسخ‌ها خواهند بود. هیات‌مدیره نخواهد توانست تا مدیریت را در بحث‌های مهم در مورد پیچیدگی‌های ساختار سرمایه، ادغام و تملک1 حسابداری مالی، گزارش‌دهی، انطباق با مقررات تنظیمی محلی و جهانی یا مدیریت ریسک درگیر کند. اکثر سرمایه‌گذاران و تنظیم‌کنندگان هیات‌مدیره‌ای را فرض خواهند کرد که برای هدایت معتبر و مسوولیت‌های نظارت خود نامناسب است.

وقتی صحبت از فناوری اطلاعات می‌شود، این موضوع دقیقا موقعیتی است که بسیاری از شرکت‌ها در آن قرار دارند. تغییرات ناشی از دیجیتال به اندازه مساله‌ای مانند سرمایه‌گذاری برای اکثر شرکت‌ها مهم و ضروری است و شرکت‌ها به بازبینی و احیای هر جنبه از کسب‌وکار، مشتریان، عرضه‌کنندگان و بازارها فراخوانده می‌شوند.

به عنوان مثال به استفاده رو به گسترش و پر سرعت تلفن‌های همراه در خرده‌فروشی و بانکداری یا به تغییرات پیش‌بینی‌شده در صنعت حمل‌ونقل به علت وسایل نقلیه بدون راننده توجه کنید. پیش‌تر در تحقیقی که در دانشگاه MIT انجام شد، مشخص شد شرکت‌هایی که در زمینه دیجیتال خبره شده‌اند، به‌طور متوسط ۲۶ درصد بیش از دیگر شرکت‌ها سودآوری دارند و این مزیت احتمالا افزایش می‌یابد.

هیات‌مدیره بسیاری از شرکت‌های بزرگ برای این تغییرات آماده نیستند. این نتیجه‌ای بود که از تحقیق ما در سال ۲۰۱۵ روی بیش از ۱۰۰۰ مدیر اجرایی و غیراجرایی2 در ۱۱۲ شرکت، از بزرگ‌ترین شرکت‌هایی که سهام معامله می‌کنند، در ایالات متحده آمریکا و اروپا حاصل شد. با تجزیه و تحلیل بایگانی‌ها و اطلاعات عمومی شرکت، دریافتیم که بسیاری از هیات‌مدیره‌ها فاقد تخصص موردنیاز برای درک این نکته هستند که چگونه تکنولوژی به استراتژی‌ها جهت می‌دهد و بر اجرای آن تاثیر می‌گذارد.

به‌عنوان مثال در اروپا، ۹۵ درصد شرکت‌هایی که ما مورد ارزیابی قرار دادیم، شامل شرکت‌های تکنولوژی و ارتباطات از راه دور، هنوز هیچ عضو غیراجرایی در هیات‌مدیره خود با دانش عمیق تکنولوژیک ندارند. در ایالات متحده آمریکا، تقریبا نیمی از شرکت‌های مورد پژوهش، هیچ دانش تکنولوژیک در هیات‌مدیره خود ندارند. این موارد شامل شرکت‌های بزرگ خدمات مالی، بیمه، محصولات صنعتی و مصرفی است. هر کدام از این صنایع با سوالات استراتژیک پیچیده که به تکنولوژی مربوط است درگیرند.

حتی هیات‌هایی با دانش تکنولوژیک در سطح جهانی می‌توانند نقاط کوری در مناطق استراتژیک داشته باشند؛ این نقاط کور شامل تجزیه و تحلیل، امنیت سایبری و ساخت دیجیتال می‌شود و حتی ممکن است کارشناسانی که پا به پای تکنولوژی‌های خاص پیش می‌روند، اثرات کلی تغییرات سریع تکنولوژیک بر محصولات اصلی، مدل‌های کسب و کار و مزیت‌های مشتری را از دست بدهند.

بسیاری از اعضای هیات‌مدیره از این نقصان‌ها آگاهند. آنها می‌دانند که شرکت‌شان یا باید تغییرات تکنولوژیک را بپذیرد و ادعای بازارهای آینده را داشته باشد یا اینکه از کسب‌وکار خارج ‌شود. در سال ۲۰۱۵، گزارش PwC3 از هیات‌مدیره شرکت‌های بزرگ نشان داد که تقریبا ۷۹درصد پاسخ‌دهندگان بیان کردند که هیات‌مدیره آنها به قدر کافی تکنولوژی را درک نکرده است.

چنین مشکلاتی برای هر کسی که نگران این شرکت‌ها است وجود دارد؛ اما همین مشکل می‌تواند یک فرصت فوق‌العاده باشد. در سطح هیات‌مدیره، نیاز به «رایانه‌بازها»ی باهوش و دقیق احساس می‌شود: مدیران مستقل با تجربه و چشم‌انداز استفاده از تکنولوژی.در گذشته، بسیاری از مدیران بر مدیریت یا مشاوران خارجی برای ارائه توصیه‌های استراتژیک تکیه می‌کردند. اما اکنون ریسک اخذ این نگرش بسیار بالا است.

هیات‌مدیره دیگر نمی‌تواند از زیر بار تغییرشکل دیجیتال شرکت دربرود. آنها باید درک درستی از این بخش داشته باشند. در غیر این صورت، آنها چگونه می‌توانند به‌قدر کافی استراتژی، سرمایه‌گذاری‌ها و پایگاه هزینه را مدیریت کنند؟ یا چگونه می‌توانند سودآوری، مدیریت ریسک، ارزیابی عملکرد مدیریت را هدایت کنند؟

در ذیل سه مرحله مهم و حیاتی برای آماده‌سازی بهتر شرکت‌تان برای این چالش‌ها ارائه شده است.

1. بسط گسترده دانش و مهارت: گرچه رهبران شرکت بر نیاز به جذب مدیران با دانش تکنولوژیک اتفاق نظر دارند، اما اغلب متفق‌القول هستند که این مهارت بسیار متنوع است. آنها با دخیل کردن یک فرد برای ارائه زمینه کامل تکنولوژیک به‌جای جست‌وجوی چندین مدیر با تخصص و دیدگاه مرتبط، به این گزینه پاسخ دادند.

برای ارزیابی این موضوع در شرکت‌های مورد مطالعه، ما رزومه‌های مدیران غیراجرایی آنها را در چهار جنبه مجزای تکنولوژی تحلیل کردیم: کسب‌وکار دیجیتال مخل (فناوری‌هایی که مبانی رقابت فناوری را تغییر می‌دهند و صنایع و بازارهای جدید را بنیان می‌نهند و بهبودیافته فناوری‌های موجود نیستند) سازمان‌های مجازی ( pure-play)، فناوری اطلاعات در سطح بنگاه، امنیت سایبری و تغییرشکل دیجیتال بنگاه‌های در اندازه فورچون ۵۰۰.

هرکدام از اینها برای مسوولیت‌ اشتباهات سهوی هیات‌مدیره مهم و ضروری است و البته مهارت در هر کدام به دانش و تجربه زیادی نیاز دارد. تعداد اندکی از کارشناسان در فناوری اطلاعات در سطح بنگاه، می‌توانند راهنمایی‌های مفید و ماهرانه‌ای بر ایجاد کسب‌وکار دیجیتال مخل ارائه دهند. یافته‌های ما نشان می‌دهد که بیش از ۹۰ درصد این شرکت‌ها شامل شرکت‌های تکنولوژی و ارتباطات از راه دور، فاقد تخصص در یک حوزه مهم تکنولوژیک یا بیشتر هستند. پژوهش ما نشان می‌دهد که تنها دو شرکتی که همه این حوزه‌ها را پوشش داده‌اند: گوگل و ولز فارگو4 بودند.

برای رفع این شکاف، شما باید صندلی‌های هیات‌مدیره را با افراد دارای تجربه تکنولوژیک پر کنید. درست همان‌طور که ثابت شده است، داشتن تنها یک زن در هیات‌مدیره کافی نیست، داشتن تنها یک عضو خبره در فناوری اطلاعات مشکل‌زا خواهد بود. ممکن است برای پر کردن این صندلی‌ها، جست‌وجوی سنتی مدیر ارشد اجرایی و مدیر ارشد مالی سابق را کنار بگذارید.به مدیران فناوری اطلاعات اخیر، مدیران ارشد فنی و دیگر رهبران در سطوح مختلف مدیریتی؛ افسران نظامی بازنشسته با دستورات بزرگ اطلاعاتی تکنولوژی و شرکای مشاوره ارشد و سرمایه‌گذاری خصوصی با تخصص بین صنعتی در تغییرشکل تکنولوژیک بنگاه اقتصادی دسترسی پیدا کنید.

زمان استخدام افراد هیات‌مدیره، مراقب افراد بدون تجربه‌های جدید باشید؛ در زمینه‌هایی مانند امنیت سایبری یا تکنولوژی دیجیتال مخل، افرادی که دیگر چندان فعال نیستند، همیشه با آخرین روندها پیش نمی‌روند. اگر مدیران اجرایی در بخش کسب‌وکار کمیاب هستند، در جای دیگر آنها را جست‌وجو کنید؛ ممکن است بخش‌های دیگر به طور شگفت‌آوری مناسب باشند. به‌عنوان مثال در بخش خدمات مالی، درک کنترل فرآیند بسیار مهم است. ممکن است بهترین عضو هیات‌مدیره موثر در آینده از صنایع لجستیک مانندFedEx (بزرگ‌ترین شرکت حمل‌ونقل در دنیا از لحاظ حمل‌ونقل بسته‌های کوچک از طریق زمینی) باشد.

2. از تصمیمات محکم تکنولوژیک با ساختارهای درست مدیریتی حمایت کنید. دو مکانیسم ممکن برای اخذ تصمیمات مناسب وجود دارد. اولین مکانیسم ایجاد یک کمیته فرعی رسمی است که بر تکنولوژی تمرکز دارد؛ در همان سطح دیگر عملکردها مانند بازرسی یا پاداش.این مورد در توسعه بحث‌های عمیق در مورد موضوعات پیچیده می‌تواند بسیار مهم باشد. همچنین مکانیسمی برای بکارگیری مشاوران خارجی ایجاد می‌کند.

متناوبا یک کمیته مشاوره تکنولوژیک که به‌طور منظم با مدیران ارشد ملاقات می‌کند و به صورت دوره‌ای به هیات‌مدیره گزارش می‌دهد، ایجاد کنید. AT&T (بزرگ‌ترین شرکت مخابرات تلفن ثابت، سرویس‌دهنده اینترنت پهن‌باند، اشتراک تلویزیون‌های اینترنتی و دومین اپراتور تلفن همراه آمریکا) این مورد را انجام داده است.

با فرض اینکه تعهدات زمانی پایین بوده و مسوولیت‌های امانت‌داری کامل (مسوولیت امانتداری اشاره به مسوولیت ضمنی شرکت‌های خدمات مالی نسبت به منابع پولی مشتریان و مشاوره‌های مالی به آنان می‌شود) وجود ندارد؛ ممکن است جذب بهترین تخصص با چنین کمیته‌ای آسان‌تر باشد. باید به‌خاطر بسپارید که یک کمیته مشورتی به مدیریت گزارش می‌دهد نه هیات‌مدیره. این موضوع می‌تواند توصیه‌های او را جهت دهد و چه بسا که این طور هم خواهد شد.ساختار شرکت هر چه باشد، ارائه موضوعاتی حول محور استراتژی تکنولوژی و تسلط فناوری اطلاعات برای این گروه مهم و ضروری است. اولویت بسیار مهم بنگاه اقتصادی ممکن است استراتژی آن و روش‌هایی باشد که تکنولوژی ارزش جدید پیشنهادی (value proposition) را ممکن می‌سازد.

3. مفهوم درست را تعیین کنید. الان‌کی، یکی از بهترین پیشگامان در طراحی کامپیوترهای شخصی، یکبار گفت «یک دیدگاه به اندازه ۸۰ نمره ضریب هوشی IQ ارزش دارد». نگاه هیات‌مدیره به تکنولوژی، المان اصلی برای موفقیت بنگاه اقتصادی به شمار می‌رود. آنها باید در مجموع ۱۰ تا ۱۵ محرک تکنولوژی را درک کنند؛ محرک‌هایی که جهش‌های بزرگی در دهه گذشته داشته‌اند. به عنوان مثال، داده‌ها و تجزیه و تحلیل بزرگ، رایانش ابری، تکنولوژی تلفن همراه، هوش مصنوعی، اینترنت اشیا، حمل و نقل مستقل و دلالت‌های بالقوه‌ای که هر کدام برای شرکت به همراه دارند. همچنین آنها دیدگاه واضحی از دورنمای IT در شرکت دارند: سخت‌افزار و نرم‌افزار موجودشان شامل تخمین افزونگی(تکرار اطلاعات میان فایل‌های گوناگون) سن، قدرت و هر نوع ریسک کهنگی و هزینه‌ها. به‌عنوان مثال، شرکت چه تعداد سیستم بازاریابی، پایگاه‌های داده مشتری و سیستم‌های منابع انسانی را دارا است؟ این سیستم‌ها تا چه حد تعامل‌پذیر هستند؟

نیاز به پرسیدن این نوع سوالات واضح است؛ اما هیات‌مدیره به‌طور کلی از چنین پرس و جوهایی در مورد تکنولوژی غفلت می‌کند. هیات‌مدیره باید ریسک‌های مرتبط با تکنولوژی و هر نوع ضعف را درک کند. نکته مهم‌تر این است که هیات‌مدیره باید درک کند که چگونه سیستم‌های فناوری اطلاعات شرکت به استراتژی کلی شرکت مرتبط هستند و چه توانمندی‌هایی برای حمایت از آن نیاز است. در نهایت هیات‌مدیره باید مفهوم تکنولوژیک خود را در ابعاد بزرگ‌تری به‌کار گیرد. به‌کارگیری استعدادها و توسعه رهبری سازمان باید برای پر کردن شکاف‌ها در زمینه‌های تکنولوژیک طراحی شود.

البته توجه داشته باشید که به‌کارگیری فردی با تخصص تکنولوژیک بالا و یک هیات‌مدیره، ضامن موفقیت شرکت شما نخواهد بود. بسیاری از شرکت‌هایی که در زمینه تکنولوژی بسیار خبره هستند، با ولع محصول یا خدمات بهتر، مسیر خود را گم کردند، اما بدون این تخصص نیز، هیات‌مدیره شرکت‌ها نمی‌توانند نقش مهم خود را ایفا کنند: بدون بحث‌های متمرکز در مورد تصمیمات استراتژیک پیرامون سرمایه‌گذاری‌های استراتژیک، آنها نمی‌توانند مسوولیت امانتداری خود را به انجام برسانند. امروزه هر هیات‌مدیره‌ای «فقط یک بار در یک نسل» شانس وارد شدن در رقابت، از طریق صلاحیت تکنولوژیک دارد. این فرصت فوق‌العاده‌ای است؛ چرا که وظایف دشوار است و استعدادها کم‌یابند. شرکت‌هایی که با این چالش روبه‌رو هستند، بازارهای آینده را از آن خود خواهند کرد.

پی‌نوشت:

۱. به معنای ترکیب دو شرکت است، به طوری که یکی از آنها کاملا جذب در دیگری می‌شود. شرکت دارای اهمیت کمتر هویت خود را از دست می‌دهد و بخشی از شرکت مهم‌تر دیگر می‌شود که همچنان هویت خود را نیز حفظ می‌کند.

۲. ب مدیری که قدرت اجرایی ندارد و از کارکنان موظف موسسه نیست. معمولا چنین مدیرانی، دانش و تجربه بسیار دارند و شهامت و توانایی آن را دارند که از مدیران اجرایی انتقاد کنند و راهنمایی‌های لازم را به آنان ارائه دهند.

۳. (پرایس واتر هاوس کوپرز) شرکت چندملیتی خدمات حرفه‌ای است که طیف وسیعی از خدمات و سرویس‌ها شامل مشاوره مدیریتی، مشاوره مالی، مشاوره حقوقی، مالیات و حسابرسی را ارائه می‌کند.

۴. Wells Fargo شرکت هلدینگ خدمات مالی و بانکداری آمریکایی و چندملیتی است که چهارمین بانک بزرگ ایالات متحده آمریکا بر پایه مجموع دارایی‌ها به‌شمار می‌آید.