پس از بروز تحولات اقتصادی و اختلال در محیط کار ناشی از همه‌گیری کووید-‌۱۹، اکثر کسب‌وکار خانوادگی در جهان و آمریکای‌شمالی اهداف میانی را برای سال۲۰۲۱ تعیین کرده‌اند.  به‌نظر می‌رسد بیش از نیمی از پاسخ‌دهندگان در جهان (۶۴‌درصد) و آمریکای‌شمالی (۷۴ درصد) براین باورند که در سال ۲۰۲۱ رشد استمرار خواهد یافت، در حالی که به ترتیب ۱۳‌درصد و ۱۶‌درصد هم انتظار رشد سریع و جهشی را در این سال دارند. برای سال ۲۰۲۲ انتظار رشد چه به‌صورت پیوسته و چه به‌صورت جهشی پررنگ‌تر است به‌نحوی که ۲۱‌درصد از کسب‌وکارهای خانوادگی جهان و ۲۳‌درصد در آمریکای‌شمالی، انتظار رشد سریع و به ترتیب ۶۵‌درصد و ۶۹‌درصد از آنها در جهان و آمریکای‌شمالی رشد پیوسته را پیش‌بینی می‌کنند. اولویت‌های اصلی کلیه کسب‌وکارهای خانوادگی در سطح جهان در این نظرسنجی، برای دو سال آینده عبارتند از؛ گسترش ورود به بازارهای جدید (۵۵ درصد)، بهبود قابلیت‌های دیجیتالی (۵۲درصد) و معرفی محصولات یا خدمات جدید (۵۰ درصد)‌. همچنین ۴۹‌درصد از پاسخ‌دهندگان افزایش استفاده از فناوری‌های جدید و ۳۹‌درصد نیز تحول در مدل کسب‌وکار را جزو گزینه‌های اولویت‌دار کسب‌وکار خانوادگی خود طی دو سال آینده معرفی کرده‌اند. در منطقه آمریکای‌شمالی مهم‌ترین اولویت کسب‌وکارهای خانوادگی، توسعه ورود به بازارها یا جذب مشتریان جدید است که ۵۶‌درصد از نظرات را به خود اختصاص داده است.

در حالی که هنوز اثرات بلندمدت کووید-‌۱۹ بر نحوه عملکرد کسب‌وکارهای خانوادگی مشخص نشده، ولی روشن است که مهارت‌ها و فناوری‌های مورد نیاز این کسب‌وکارها در آینده متفاوت خواهد بود. به‌رغم همه‌گیری، بسیاری از رهبران کسب‌وکار خانوادگی با دیجیتالی‌کردن بنگاه‌های خود و افزایش مهارت کارکنان در حال رفع این چالش‌ها هستند. کسب‌وکارهای خانوادگی چندین دهه است که بر موضوعات مهمی همچون حکمرانی زیست‌محیطی، اجتماعی و شرکتی نیز متمرکز شده‌اند. این بنگاه‌ها بر اساس ارزش‌ها و اهداف مشخص شده، بر بنیان اعتماد مشتریان، جامعه و ذی‌نفعان متمرکز بوده و پیام کلی آنها عبارت است از «ما جامعه را بر سود اولویت می‌دهیم.»

در میان رهبران تجاری آمریکای‌شمالی اکثریت قریب به اتفاق آنها (۸۹ درصد) اظهار کردند که به نوعی به انجام مسوولیت‌های اجتماعی مشغول هستند، که این رقم بیش از میانگین جهانی (۸۰‌درصد) است.  ۷۷‌درصد از آنها به جامعه محلی خود کمک می‌کنند و ۶۳‌درصد در امور خیریه سنتی و اعطای کمک‌های بلاعوض مشارکت دارند که هر دو این ارقام از میانگین جهانی (به ترتیب ۱۵ واحد‌ درصد و ۲۱ واحد درصد) بالاتر است.

به‌دنبال فشار اجتماعی برای ارتقای شفافیت، کسب‌وکار خانوادگی فرصتی برای پیشرو بودن در حوزه ESG (افزایش تمرکز بر حاکمیت زیست‌محیطی، اجتماعی و بنگاهی) دارند که این امر ممکن است بنگاه‌ها را ملزم به ارتباط موثرتر و گزارش‌دهی دستاوردهای خود کند؛ اگرچه که به‌طور سنتی، این کار برای بسیاری از رهبران کسب‌وکار خانوادگی که ترجیح می‌دهند تلاش‌های خود را خصوصی نگه دارند، خوشایند نیست.  تنها ۲۳‌درصد از رهبران کسب‌وکار خانوادگی آمریکای‌شمالی که مورد بررسی قرار گرفته‌اند، یک استراتژی پایدار را توسعه داده و به جامعه ابلاغ کرده‌اند. تقریبا نیمی (حدود ۴۵‌درصد) از پاسخ‌دهندگان براین باورند که فرصتی برای کسب‌وکار خانوادگی همانند آنها وجود دارد که در شیوه‌های تجاری پایدار پیشرو باشند، اگرچه تنها یک‌سوم آنها با مقابله با تغییرات اقلیمی موافقت دارند. بستن شکاف ESG و پیشرفت بیشتر در رفع نگرانی‌ها می‌تواند چالش‌برانگیز باشد اما ‌انگیزه زیادی برای پیشرفت در این زمینه وجود دارد. بسیاری از کارکنان می‌خواهند در بنگاه‌‌هایی کار کنند که تمرکز خود را بر بهترشدن جهان گذاشته‌اند و بنگاه‌‌هایی که ESG را در اولویت قرار می‌دهند می‌توانند تعامل کارکنان را نیز افزایش دهند. مشتریان همچنین به بنگاه‌ها با طرح‌های ESG قوی پاداش می‌دهند و بسیاری از آنها مایلند هزینه بیشتری برای محصولات و خدمات بنگاه‌‌هایی که ارزش ESG قوی دارند، بپردازند.

با توجه به آثار همه‌گیری کووید-‌۱۹، تقریبا همه بنگاه‌های کسب‌وکار خانوادگی رویه تجاری خود را بررسی کرده‌اند و درصدد تصویرسازی کل فرآیند از فرآیندهای ساده تا کل مدل عملیاتی هستند. کمترین دستاورد این اقدام، مکانیزه‌کردن فرآیندهای تجاری است که نیازمند توسعه مهارت نیروی کار نیز هست.

کارکنان به‌دنبال تغییر اساسی هستند؛ به‌گونه‌ای که ۷۷‌درصد از کارکنانی که به نظرسنجی PwC پاسخ داده‌اند براین باورند که آماده یادگیری مهارت‌های جدید یا کسب آموزش مجدد کامل هستند و ۸۰‌درصد اطمینان دارند که می‌توانند خود را با هر فناوری جدیدی که وارد محل کار آنها می‌شود، سازگار کنند. مسائل مربوط به مهارت‌ها، در مرکز توجه کسب‌وکارهای خانوادگی قرار دارد و در مسیر درستی قرار دارد؛ بیش از سه‌چهارم رهبران کسب‌وکار خانوادگی آمریکای‌شمالی براین باورند که از فناوری برای افزایش کارآیی و همکاری در کسب‌و‌کار (۷۸ درصد) یا برای بهبود تصمیم‌گیری (۷۶‌درصد) به داده‌های مربوط دسترسی داشته باشند و ۶۱‌درصد در زمینه قابلیت‌های دیجیتالی کارکنان سرمایه‌گذاری کرده‌اند. در این میان تنها ۴۲‌درصد از آنها قابلیت‌های دیجیتالی خود را قوی توصیف می‌کنند و تنها یک‌سوم آنها یک نقشه راه روشن و مستندی برای تحول دیجیتالی، تدوین و تهیه کرده‌اند. برای کسب‌وکارهای خانوادگی که به‌طور سنتی به سختی تغییر می‌کنند، جذب و حفظ استعدادها به‌طور فزاینده‌ای چالش‌برانگیز است. در کل‌ نیروی کار جذب سازمان‌‌هایی می‌شوند که مهارت‌های دیجیتالی بیشتر، فراگیری بیشتر و انعطاف‌پذیری بیشتری را ارائه می‌دهند. به‌نظر می‌رسد بسیاری از کسب‌و‌کارهای خانوادگی آماده سازگاری با چشم‌انداز فناوری جدید هستند و تنها ۲۷‌درصد از پاسخ‌دهندگان می‌گویند که بنگاه آنها در برابر تغییرات مقاوم است. اکثر رهبران کسب‌وکارهای خانوادگی آمریکای‌شمالی دارای یک یا چند سیاست کلیدی حکمرانی هستند. بیش از دوسوم (۶۹ درصد) دارای وصیت‌نامه، ۶۴‌درصد دارای توافق‌نامه سهامداران که در آن زمان و نحوه فروش سهام توضیح داده شده و ۴۳‌درصد دارای سیاست‌‌هایی برای تقسیم سود هستند.  چهل‌درصد دارای سیاست کسب‌وکارهای خانوادگی هستند که مواردی را برای اعضای خانواده که در کسب‌وکار فعال هستند، ارائه می‌دهد که به‌طور معمول نحوه دستمزددهی، محدودیت‌های مربوط به نقش افراد در سازمان و رویه جذب نیروی کار را پوشش می‌دهد.

بسیاری از این حوزه‌های حکمرانی در اسناد کسب‌وکار خانوادگی گنجانده شده است. تقریبا در یک‌سوم (۳۱‌درصد) توافق‌نامه‌ای مانند سند محکمی توسط یک کسب‌وکار خانوادگی جهانی نسل پنجم به‌کار گرفته شده که بخشی از آن توسط مشاور کسب‌وکار خانوادگی جدا از هیات‌مدیره بنگاه طراحی شده است.

رعایت اصول شفافیت برای حکمرانی روان و مولد در کسب‌وکارهای خانوادگی ضروری است. اگر هم اعضای خانواده و هم کارکنان غیرخویشاوند، مقررات کسب‌وکار را روشن کنند، استرس از بین خواهد رفت ضمن اینکه بین بخش خانوادگی عملیات و تیم مدیریتی، تعارض بسیار کمتری نیز وجود خواهد داشت. عدم‌رعایت اصول مزبور می‌تواند منجر به یک ناسازگاری خانوادگی ناخوشایند شود. سه‌چهارم یا بیشتر پاسخ‌دهندگان نظرسنجی براین باورند که رهبران آنها نقش‌ها و مسوولیت‌های مشخصی دارند (۷۸ درصد) یا دارای تیم رهبری قوی (۷۵‌درصد) هستند اما‌ همچنان جا برای پیشرفت وجود دارد. به‌رغم تلاش‌ها و گام‌‌هایی که در مورد اعتماد و شفافیت برداشته شده است- ۷۰‌درصد از اعضای خانواده غیر عضو در هیات‌مدیره اعتماد بالایی به اعضای خانواده در هیات‌مدیره را گزارش می‌دهند- تنها ۵۶‌درصد از اعضای خانواده درگیر و مشغول در یک کسب‌و‌کار خانوادگی در مورد  جهت‌گیری  بنگاه، نظر مشابهی دارند.

هر کسب‌و‌کاری باید یک برنامه تداوم کسب‌وکار کوتاه‌مدت و یک برنامه جانشینی بلندمدت داشته باشد. بحران کووید-‌۱۹ فوریت بیشتری را برای این اولویت‌ها به ارمغان آورد و واقعیت هشداردهند‌ه‌ای را نشان می‌دهد که شرایط می‌تواند در یک لحظه و به طریقی که خارج از کنترل هر کسی است، تغییر کند. با وجود این، تنها یک‌سوم رهبران کسب‌وکارهای خانوادگی آمریکای‌شمالی می‌گویند که یک برنامه جانشینی قوی، مستند و ابلاغ‌شده‌ دارند. در حالت ایده‌آل، برنامه جانشینی یک برنامه زنده و پویا است که با بلوغ کسب‌و‌کار تکامل می‌یابد و با آن سازگار می‌شود، با این حال تنها ۹‌درصد از کسب‌و‌کارهای خانوادگی در آمریکای‌شمالی در پاسخ به همه‌گیری، در برنامه خود تجدید‌نظر کرده‌اند.

رویدادهای سال گذشته انواع مختلفی از چالش‌ها و فرصت‌ها را به تصویر کشیده که بسیاری از کسب‌و‌کارهای خانوادگی قبلا روی آنها تمرکز نکرده بودند. به‌عنوان مثال، در حالی که تعدادی از این کسب‌وکارها توجه بیشتری به جانشینی دارند و در برخی موارد، برنامه‌های خود را مدون و ابلاغ می‌کنند، اما برای بسیاری دیگر، همچنان راه درازی در پیش است. در حالی‌که اکثر رهبران کسب‌و‌کارهای خانوادگی احتمالا حداقل یک برنامه جانشینی غیررسمی دارند، تنها تعداد کمی به‌طور کامل نیاز به نه‌تنها داشتن برنامه، بلکه مستندسازی آن و ارائه موثر آن به همه طرف‌های اصلی را پذیرفته‌اند. با توجه به‌سرعت تغییرات داخلی و خارجی که کسب‌وکارهای خانوادگی در حال‌حاضر با آنها روبه‌رو هستند- یا در آینده نزدیک روبه‌رو خواهند بود- آنهایی که هنوز برنامه‌ریزی برای جانشینی را آغاز نکرده‌اند، می‌توانند در معرض خطرات قابل‌توجهی قرار گیرند. خروج ناگهانی یک رهبر، چه به دلیل مرگ یا بازنشستگی غیر‌منتظره، می‌تواند منجر به خرابی روابط خانوادگی و جایگزینی فرد دیگری شود که توانایی یا اعتبار رهبری را نداشته باشد و به‌طور بالقوه توانایی شرکت برای پیشرفت را تضعیف کند.

همچنین‌ ذی‌نفعان خارجی- مشتریان، فروشندگان و سرمایه‌گذاران- ممکن است تمایلی به همکاری با سازمانی که تحت‌ برنامه جانشینی خوبی اداره نمی‌شود، نداشته باشند.

چرا برخی از کسب‌وکارهای خانوادگی در برنامه خود برای تعیین رهبری جدید دخیل نیستند؟ از یک جهت، برخی آنقدر بر تغییر فعالیت‌های کسب‌وکار روزمره خود در نتیجه کووید-‌۱۹ متمرکز شده‌اند که زمانی را برای رسیدگی به برنامه‌های جانشینی بلندمدت اختصاص نداده‌اند. همچنین دلیل دیرینه‌ای برای مقاومت در برابر برنامه جانشینی وجود دارد. بسیاری از بنیان‌گذاران و مالکان کنترل‌کننده، تصور زمانی را ندارند که کسب‌وکار خود را کنترل نکنند و برای آنها دشوار است که در مورد وا‌گذاری مسوولیت یا کنترل به دیگران فکر کنند.

در شرایط دیگر، تعیین اینکه چه کسی مایل، آماده و قادر به رهبری یک کسب‌وکار خانوادگی است، می‌تواند چالش‌برانگیز و دلهره‌آور باشد. برخی از اعضای خانواده راحت‌تر می‌توانند راه اجتناب کوتاه‌مدت را پیش بگیرند، حتی اگر منجر به کشمکش‌های طولانی مدت شود. همچنین ممکن است مسائلی در ارتباط با سطوح اختیارات وجود داشته باشد. درحالی‌که نسل جوان در بسیاری از مشاغل خانوادگی ممکن است برای تغییر و رسیدن به قدرت تلاش کنند، اما در اغلب مواقع تابع هستند، بنابراین ممکن است برای آنها آسان نباشد که بحث‌های جانشینی را آغاز کنند، به‌ویژه در مواردی که ممکن است در این زمینه حرفی برای گفتن نداشته باشند.

بدیهی است که بسیاری از کسب‌وکارها باید مسائل مربوط به نسل‌ها را صادقانه و عمیق بین همه اعضای خانواده حل کنند. اگرچه ممکن است این امر برای برخی ناراحت‌کننده باشد، اما چنانچه بنگاه درصدد اجتناب از درگیری‌ها و استمرار پیشرفت است، حل این مسائل ضروری است. مهارت‌ها و طرز تفکر جدید مورد‌نیاز برای کمک به موفقیت در کسب‌وکارهای خانوادگی با توانایی‌ها و ایده‌‌هایی که در بدو تولد و توسعه اولیه این سازمان‌ها ضروری بود، تفاوت چشمگیری دارد. رهبران به مجموعه‌ای از مهارت‌های منحصر‌به‌فرد- حمایت از ایده‌آل‌های معتبر و واقعی در حالی که ایده‌های جدید ایجاد می‌کنند-  نیاز دارند تا در بحران‌های گوناگون قبل و بعد از همه‌گیری، مانور دهند و اطمینان حاصل کنند که کسب‌وکارهای خانوادگی نه‌تنها زنده می‌مانند، بلکه برای نسل‌های آینده پیشرفت به ارمغان می‌آورند.

با این حال در سطح جهان، تنها ۲۴‌درصد از کسب‌وکارهای خانوادگی می‌خواهند شاهد مشارکت نسل بعدی در تصمیم‌گیری و مدیریت باشند در‌حالی‌که این رقم برای منطقه آمریکای‌شمالی ۳۹‌درصد است.

اکثر رهبران کسب‌وکارهای خانوادگی آمریکای‌شمالی پیش‌بینی می‌کنند که اعضای نسل بعدی خانواده ظرف پنج سال سهامدار عمده خواهند شد و بیش از نیمی (۵۴ درصد) انتظار دارند که ظرف پنج سال تحت‌کنترل خانواده یا تحت‌مالکیت خانواده قرار گیرند.

در برخی موارد، صاحبان کسب‌وکارهای خانوادگی ممکن است بازنشستگی را در نظر بگیرند، اما مایل نیستند مسوولیت را به نسل بعدی واگذار کنند. این امر باعث ناامیدی اعضای جوان خانواده می‌شود که خود را برای ورود به نقش‌های رهبری آماده می‌کردند.

رهبران کسب‌وکارهای خانوادگی که می‌خواهند میراث خود را برای نسل‌های آینده تضمین کنند، باید برنامه‌ریزی کرده و اقداماتی را در جهت اجرای آن برنامه‌ها انجام دهند. این برنامه‌ها باید شامل گفت‌وگوهای مداوم بین اعضای خانواده و رهبران شرکت باشد که شامل دیجیتالی‌شدن، تنوع بخشی، افزایش مهارت، ابتکارات حکمرانی زیست‌محیطی، اجتماعی و شرکتی و برنامه‌های جانشینی کسب‌وکار خانوادگی است.

این مطلب برایم مفید است
5 نفر این پست را پسندیده اند