نظریه تاکمن بر روشی که تیم، از زمان تشکیل اولیه تا زمان اتمام پروژه با وظایف برخورد می‌کند، تمرکز می‌کند. مدل تاکمن قابل توجه است زیرا به این واقعیت اشاره می‌کند که تیم‌‌ها از همان ابتدا به صورت کامل شکل گرفته و کارآ نیستند. او پیشنهاد می‌کند که تیم‌‌ها طی مراحل کاملا مشخصی، از آغاز شکل‌‌گیری به عنوان گروهی از افراد متفاوت باشند تا تیم‌‌های منسجم و متمرکز بر وظایف، رشد ‌‌کنند.

 تاکمن ۵۰ مقاله درباره توسعه گروه را بررسی کرد و متوجه شد دو ویژگی مشترک در این گروه‌های کوچک وجود دارد: ساختار بین فردی یا گروهی و روش انجام وظایف. از این طریق او تشخیص داد که گروه‌ها از طریق چهار مرحله مشترک به یک تیم تبدیل می‌شوند.

 چهار مرحله تئوری کار تیمی تاکمن

مرحله اول: شکل‌‌گیری (Forming) - نخستین مرحله برای توسعه تیم است که طی آن افراد هنوز با هم متحد نشده‌‌اند. همه در این مرحله مشغول یافتن جایگاه خود در تیم و سنجیدن یکدیگر هستند و از خود می‌‌پرسند چرا اینجا هستند. تیم تشکیل شده و وظایف به افراد اختصاص داده شده‌‌اند. اعضای تیم به‌طور مستقل رفتار می‌کنند و گرچه ممکن است حسن نیت در تیم وجود داشته باشد، اما آنها شناخت کافی از یکدیگر ندارند تا بتوانند بدون قید و شرط به یکدیگر اعتماد کنند. در این مرحله زمان زیادی صرف برنامه‌‌ریزی، جمع‌آوری اطلاعات و تشکیل پیوندهای بین افراد تیم می‌شود.

این مرحله توسط این موارد قابل شناسایی است: وابستگی زیاد به رهبر تیم برای راهنمایی وجود دارد؛ توافق اندکی درباره اهداف تیم وجود دارد؛ نقش‌‌ها و مسوولیت‌های فردی نامشخص است؛ فرآیندها اغلب نادیده گرفته می‌شوند.

مرحله دوم: تنش و درگیری (Storming) - افراد شروع به دیدن خود به عنوان بخشی از تیم می‌کنند. اما در این مرحله ممکن است یکدیگر و رهبر تیم را در مواردی مانند نوع کارهای تیم و نحوه انجام آنها، به چالش بکشند. همان‌طور که از عنوان مرحله مشخص است، درگیری و رویارویی در این مرحله شکل می‌گیرد، زیرا اختلافات ظاهر می‌شوند. این مرحله ممکن است منجر به کاهش عملکرد تیم یا تمرکز بر کار شود.

تیم در این مرحله شروع به پرداختن به ایده‌های پیشنهادی می‌کند. ایده‌های مختلف ممکن است برای برگزیده شدن رقابت کنند و اگر این رقابت‌‌ها به درستی مدیریت نشوند، این مرحله می‌تواند برای تیم بسیار مخرب باشد. روابط بین اعضای تیم در این مرحله تشکیل یا تخریب خواهد شد و ممکن است هرگز بهبود نیابد. در موارد شدید تیم می‌تواند در این مرحله متوقف شود و پیشرفت نکند. اگر یک تیم بیش از حد روی توافق عام متمرکز باشد، ممکن است باعث انتخاب طرحی شود که برای انجام وظیفه مورد نظر، کم‌‌اثرتر است اما مورد قبول همه افراد قرار دارد. این شرایط، مجموعه مشکلات خاص خود را دارد. ضروری است که یک تیم در این مرحله از رهبری کمک‌‌دهنده قوی برخوردار باشد.

این مرحله توسط این موارد قابل شناسایی است: عدم توافق هنگام تصمیم‌گیری تیمی؛ کلیشه‌ها و جناح‌‌ها شکل می‌گیرند که ممکن است منجر به درگیری برای قدرت در تیم شود؛ تیم باید بر اهداف خود تمرکز کند تا با روابط و مسائل عاطفی منحرف نشود؛ نقش رهبر در این مرحله مربیگری است.

مرحله سوم: عادی‌‌‌‌سازی (Norming) - وقتی تیم از مرحله تنش و درگیری خارج می‌شود، وارد مرحله عادی‌‌سازی می‌شود. در این مرحله‌‌ اعضای تیم شروع به متحد شدن می‌کنند، روندهایی را ایجاد می‌کنند، قوانین اساسی را تعیین می‌کنند، روشن می‌کنند که هر کس چه کاری انجام می‌دهد و چگونه کارها انجام می‌شود. این مرحله با احساس رو به رشد «با هم بودن»  مشخص می‌شود که این امر باعث حرکت به سمت شیوه‌های کاری هماهنگ و توافق تیم‌‌ها درباره قوانین و ارزش‌هایی که توسط آنها عمل می‌کنند، می‌شود.

در شرایط ایده‌آل تیم‌‌ها در این مرحله با قبول سهم حیاتی هر یک از اعضای تیم، به یکدیگر اعتماد می‌کنند. رهبران تیم می‌توانند در این مرحله یک قدم از تیم عقب بروند زیرا مسوولیت بیشتری به عهده اعضا است. خطری که در مرحله عادی‌‌سازی وجود دارد این است که تیم از خود راضی شود یا خلاقیت خود یا انگیزه‌‌ای  را که آنها را به این مرحله رسانده است از دست بدهد.

این مرحله توسط این موارد قابل شناسایی است: توافق و اتفاق نظر در بین تیم ایجاد می‎‌‌شود؛ آنها به کمک‌‌های رهبر تیم عکس‌العمل مثبت نشان می‌دهند؛ نقش‌‌ها و مسوولیت‌ها روشن و پذیرفته شده است؛ تصمیمات بزرگ با توافق تیمی گرفته می‌شود؛ تصمیمات کوچک‌تر ممکن است به افراد یا گروه‌های کوچک درون تیم تفویض شود؛ رهبر تیم نقش کمک‌دهنده به اعضای تیم را ایفا می‌کند.

مرحله چهارم: بهره‌‌وری (Performing) - در این مرحله تمرکز بر وظیفه و روابط تیمی، برای ایجاد همکاری است. عملکرد از طریق افرادی که به‌طور موثر با هم کار می‌کنند، سنجیده می‌شود. ویژگی‌‌های کار تیمی موثر به شما و تیم شما کمک می‌کند تا این عملکرد را حفظ کنید.

این مرحله توسط این موارد قابل شناسایی است: افزایش آگاهی استراتژیک تیم؛ اکنون مشخص شده است که چرا تیم، کاری را که موظف است انجام دهد، انجام می‌دهد؛ دیدگاه مشترک تیم؛ تیم اکنون مستقل است و نیازی به دخالت یا مشارکت رهبر ندارد.

ارزش مدل تاکمن در آنجاست که به ما کمک می‌کند تیم‌‌ها را متحول کنیم. همچنین به ما کمک می‌کند تا در نظر بگیریم چگونه ممکن است در مراحل مختلف رشد و بلوغ، تیم با مشکلات مختلفی روبه‌رو شود. محدودیت مدل تاکمن این است که تیم‌‌سازی را بیش از حد خطی و متوالی نشان می‌دهد. اگرچه این مدل یک ابزار تحلیلی مفید است، اما باید به یاد داشته باشیم که برخی از تیم‌‌ها ممکن است در توسعه خود حلقه یا لوپ ایجاد کنند. به عنوان مثال، همه تیم‌‌ها در مراحل تاکمن به راحتی رشد نمی‌کنند بلکه ممکن است بین مراحل تنش و درگیری و عادی‌‌سازی مثل یویو عقب و جلو بروند، تا زمانی که شروع به کار کنند یا از هم پاشیده شوند.

 

اخبار مرتبط