تحول سریع

نویسنده: دکتر بهنام تبریزی

مترجمان: محمد دل‌آسا، امیرعباس معصومی

ناشر: گروه پژوهشی صنعتی آریانا

سازمان‌ها چگونه تغییر می‌کنند؟

تغییر، ممکن است به صورت قدم‌های کوچک و جزئی یا قدم‌های بزرگ و کلی ایجاد گردد. قدم‌های کوچک و جزئی تغییر مطمئن‌تر هستند و از آنها می‌توان تحت عنوان تکامل یا تغییر تدریجی یاد کرد. تغییرات تدریجی در شرایطی نتیجه‌بخش می‌باشند که هدف، تنها حفظ وضعیت کنونی و با فرض عدم تغییر سایر متغیرها باشد.

هنگامی که در شرایط محیطی فعلی، برداشتن گام‌های کوتاه و آهسته دیگر نتیجه‌بخش نباشد، سازمان‌ها ممکن است گام‌های بزرگ و سریع را جهت بهبود و ایجاد جهش در عملکرد سازمانی مدنظر قرار دهند. از این حرکات و تغییرات ناگهانی موثر اغلب به عنوان انقلاب یا تحول یاد می‌شود.

در گذشته، هر گاه رهبران سازمان‌ها قصد ایجاد انقلاب یا تحول در سازمان‌هایشان را داشتند، به فکر استفاده از مهندسی مجدد می‌افتادند. اغلب نیز کاربرد مهندسی مجدد به شکل هجوم یک‌باره به یک بخش کلیدی از سازمان در یک برهه خاص زمانی جلوه می‌کرد.

به هر حال، این اقدامات کوچک، جزئی و سلسله‌وار نتوانسته‌اند تاثیر خود را در بهبود عملکرد کلی سازمانی به اثبات رسانند. طبق مطالعه‌ای که در اواسط دهه ۱۹۹۰ صورت گرفت، در ۷۰‌درصد سازمان‌هایی که تلاش‌های خود در زمینه مهندسی مجدد را پیاده‌سازی نموده‌اند، پنج سال پس از پیاده‌سازی کامل با شکست مواجه شده‌اند. در زیر برخی از ویژگی‌های مهندسی مجدد که موجب غیرموثر بودن آن‌ می‌شود، آورده شده است.

- جزئی و مرحله‌به‌مرحله بودن اقدامات. ویژگی جزئی و مرحله به مرحله بودن اقدامات تعریف شده در مهندسی مجدد و عدم وابستگی و یکپارچگی بین مراحل انجام این اقدامات، مشکل اساسی مهندسی مجدد و ریشه‌ای‌ترین علت برای بروز سایر مشکلات نظیر طولانی و زمان‌بر بودن و ایجاد تغییرات مقطعی و کوتاه‌مدت است.

- طولانی و زمان‌بر بودن. مهندسی مجدد طولانی و زمان‌بر است. این ایراد نه تنها ناشی از مشکل قبلی؛ یعنی جزئی و مرحله به مرحله بودن اقدامات، بلکه می‌تواند ناشی از اجرای این تغییرات جزئی به صورت سری و نه موازی در مهندسی مجدد باشد.

- ایجاد تغییرات مقطعی و کوتاه‌مدت. تغییرات کوتاه‌مدت، برخلاف تغییرات بلندمدت بر آینده‌ای نزدیک تمرکز دارند. تاثیر تلاش‌های مهندسی مجدد در شرکت‌ها، به علت جزئی و مرحله به مرحله بودن اقدامات و طولانی و زمان‌بر بودن کل فرآیند مهندسی مجدد، به صورت مقطعی و کوتاه‌مدت می‌باشد.

با وجود نواقص و کاستی‌های بیان شده، تلاش‌ها و اقدامات انجام گرفته در زمینه مهندسی مجدد بسیار پرکاربرد بوده‌اند و در طی زمان در ساختارها و قالب‌های جدید و متفاوت، به‌روز و ارائه شده‌اند؛ اگر چه ما نواقص و کاستی‌های مهندسی مجدد را مورد تاکید قرار دادیم، ولی مطمئنا مزایا و محاسنی نیز در آن وجود دارد که انگیزه لازم در استفاده گسترده از آن را موجب شده است. در صورتی که مزایا و منافعی را برای مهندسی مجدد متصور باشیم و فرض بر این باشد که مهندسی مجدد، در یک مقطع زمانی خاص در سازمان‌ها اثربخش و موثر بوده است، باید این مطلب را بررسی نماییم که چه عامل یا عواملی در حوزه کسب‌و‌کار تغییر پیدا کرده‌اند که با توجه به آنها بتوانیم عدم عملکرد مطابق با انتظارات مهندسی مجدد را توجیه نماییم؟

دهه ۱۹۹۰ با یک تغییر بنیادی و اساسی در محیط پیرامونی شرکت‌ها همراه بود. این تغییر بنیادی موجب شد تا هم در روش اداره شرکت‌ها و هم در نوع رفتار شرکت‌ها نسبت به کسب‌و‌کاری که در آن فعالیت می‌کردند، تحول ایجاد شود. در این دهه، دیدگاه کلی از یک اقتصاد صنعتی و بین‌المللی به یک اقتصاد جهانی و مبتنی بر اطلاعات تغییر یافت.

این تغییر اساسی، در نهایت به پیدایش آنچه ما از آن به عنوان جهان شرکت‌های فرانوین و فراشبکه‌ای یاد می‌کنیم، منجر شد. در شرایط جدید فوق رقابتی، معاملات بازار با سرعت بسیار بالاتر از گذشته رقم می‌خورند و دوره زمانی ابتکارات و نوآوری‌ها به طور روزافزون در حال کاهش است. در این شرایط جدید، افراد و شرکت‌ها قادر هستند تا از هر نقطه از جهان، محصولات و خدمات نوینی را که با تکیه بر ابتکارات خود خلق می‌کنند، عرضه نمایند.

در این کتاب با در نظر گرفتن انتقادات وارد شده به مهندسی مجدد و عدم موثر بودن آن در جامعه فرانوین و فراشبکه‌ای امروزی، اصول و شیوه‌های تحول را که در جامعه امروزی مورد استفاده قرار می‌گیرند، مورد شناسایی قرار می‌گیرد.

مروری اجمالی بر مدل تحول سازمانی در ۹۰ روز

مطالعه دقیق شرکت‌ها علاوه بر کشف عوامل کلیدی موفقیت در تحول سازمانی آنها‌، منجر به توسعه «مدل تحول سازمانی در ۹۰ روز» گردید(شکل الف-۲). مدل تحول سازمانی در ۹۰ روز شامل مرحله برنامه‌ریزی تلاش‌های تحول می‌شود که عارضه‌یابی مسائل و مشکلات و تهیه طرح کلی اجرای راهکارها را در برمی‌گیرد؛ اما در واقع، پیاده‌سازی کامل تلاش‌های تحول بسیار بیشتر از یک دوره زمانی ۹۰ روزه به طول خواهد انجامید؛ به هر حال، مدل ۹۰ روزه، در ایجاد یک چارچوب کلی و عمومی که موجب تسریع در انجام تلاش‌های تحول سازمانی می‌گردد، بسیار مفید خواهد بود.

اقدامات ۹۰ روزه تحول

اثربخش بودن مدل تحول سازمانی در ۹۰ روز، نه تنها به علت برطرف کردن معضلات مربوط به مهندسی مجدد، بلکه همچنین به علت سازگاری کامل این مدل با عوامل کلیدی موفقیت می‌باشد. این کتاب ضمن بیان دلایل اثربخشی این مدل فرآیندهای گام به گام اجرای برنامه تحول در سازمان‌ها تشریح شده است.