محمد آزاد

بخش سوم

نقش مدیریت ریسک در بسیاری از سازمان‌ها عمر طولانی دارد. در گذشته این نقش بر جلوگیری از زیان‌های فیزیکی و مالی در سطح یک سازمان تاکید داشت و توجه بهظ ریسک به طور رسمی فاصله دوری از تصمیم‌گیری‌های کلیدی داشت. به هرحال، بحران‌های اخیر در شرکت‌ها نشان داده‌ است کوتاهی در شناسایی و مدیریت مناسب ریسک در سطح استراتژیک اثرات بالقوه بسیار بزرگتری نسبت به کنترل ریسک عملیاتی بر سرنوشت سازمانی دارد.

مساله‌ای که در رابطه با این نتیجه‌گیری وجود دارد این حقیقت است که همواره به‌صورت سنتی اشتهای ریسک در سطوح هیات‌مدیره و مدیرعامل پایین بوده است. البته این بدان معنی نیست که در گذشته برای اتخاذ تصمیمات استراتژیک هیچ توجهی به ریسک وجود نداشته است، بلکه وجود داشته، ولی به‌صورت غیررسمی و اغلب در قالب تصمیم‌گیری‌های ناخودآگاه بوده است.

پیشرفت‌های بین‌المللی در مقررات راهبری شرکتی در اوایل دهه ۹۰ تلاش کرد مدیریت را تشویق کند تا فرآیندی را طراحی کند که در جریان اهداف سازمانی، ریسک‌ها را نیز ارزیابی نمایند. این امر به حفظ و افزایش ارزش ثروت سهامداران از طریق ملاحظات رسمی به ریسک کمک می‌کرد.

حال چگونه ما می‌توانیم وارد مرحله عملکرد و متابعت شویم در حالی که این دو بعد را رقیب یکدیگر و ناسازگار با هم تلقی ‌نماییم؟

با توجه به مطالب ارائه شده کاملا مشخص است که تلاش‌های کادوبوری، ترن‌بال و ... چیزی فراتر از راهبری شرکتی است که توسط بسیاری از شرکت‌ها پذیرفته شده است.

شناسایی و ارزیابی ریسک استراتژیک، یا ریسک «تجاری» یا به هر عنوانی که شناخته می‌شود، خود به یک فرآیند جداگانه تبدیل شده است؛ به طوری که در گزارش‌های سالانه گزارش می‌شود اما در امر تشویق مدیریت و تاثیر رسمی بر فرآیند تصمیم‌گیری‌های کلیدی، توفیقی نداشته است.