ادغام فولادسازان بزرگ در سال‌جاری
محمد حبیبی- مدتی است که نشریات تخصصی، هفته‌نامه‌ها و روزنامه‌ها، خبرهایی از گوشه و کنار دنیای فلزات با محوریت ادغام‌های بزرگ به چاپ می‌رسانند، این خبرها از زمان ادغام میتال، آرسلور و تشکیل بزرگ‌ترین غول فولادسازی دنیا بیشتر شده است. آخرین مطلب نیز هفته گذشته با عنوان شوک بزرگ فولادسازان آسیا، ادغام پوسکو و نیپون استیل به چاپ رسید.
شاید در نگاه اول این ادغام‌ها و یا به عبارتی استراتژی ادغام و بزرگ بودن یک ضرورت مقطعی باشد، لیکن بهتر است نگاه موشکافانه‌تری به موضوع، چرا ادغام و بزرگ بودن داشته باشیم، چرا در زمانی که لاکشمی‌میتال غول صنایع فولادسازی دنیا، استراتژی «معدن تا سیستم توزیع را با ظرفیت‌های هر کارخانه ۱۰میلیون تن» سر لوحه کار خود قرار داده است و با ادغام با آرسلور قرار است سالیانه ۱۵۰ تا ۲۰۰میلیون تن تولید فولاد داشته باشند، بائو استیل غول ۳۰میلیون تنی فولاد چین ظرفیت‌های زیر یک‌میلیون تن ایجاد می کند؟
آیا باید ضرورتا فقط ظرفیت‌های بیش از ۱۰میلیون تن ایجاد کرد یا استراتژی ادغام، استراتژی تمرکز در مدیریت واحدها و یکپارچگی سهام و افزایش انعطاف‌پذیری برای ماندگاری است؟
قبل از بررسی استراتژی ادغام، بهتر است کمی به زمان گذشته بازگردیم به یاد آوریم که زمانی اسلب (۱۹۹۷-۲۰۰۰) قیمتی در حدود ۲۵۰-۱۳۰ دلار بر تن داشت، اوقات بسیاری از تیم‌های تخصصی بازار فولاد و سرمایه‌گذاران، صرف تجزیه و تحلیل گذر از بحران «دره مرگ» بود، اما وقتی در کنفرانس موسسه بین‌المللی آهن و فولاد در ریودوژانیرو برزیل، بزرگان صنعت فولاد با چشم‌انداز فولاد چین تا سال ۲۰۱۰ آشنا شدند، به تدریج ظهور اژدهای زرد در بازار فولاد با ظرفیت ۳۰۰میلیون تن در سال نمایان گشت.
این اژدها به سرعت هر آنچه در بازار مواد اولیه در سه قاره آمریکا، استرالیا و آفریقا بود می‌بلعید، ظرفیت‌های حمل‌ونقل نیز جوابگوی نیازها نبود، لذا شیب قیمت‌ها روند صعودی یافت و فولاد از بحران رکود خارج و به آینده امیدوار شد، اما در پشت پرده این تغییر، هنگامی که تغییرات قیمت ماندگارتر و در جزر و مد ۱۰۰دلار بر تن در تلاطم بود، ترس از اژدها و نفس‌های گرم آن بر بازار، بزرگان را به فکر واداشت که چه باید کرد، آیا همان طور که چین همه چیز را می بلعد و قیمت‌ها فزونی یافته، اگر نوک پیکان واردات تغییر جهت داده و صادرات چین افزایش یابد چه بایدکرد؟
تحلیلگران با بررسی صنعت‌های دیگر و از جمله اتومبیل سازی (تجربه نیسان ـ رنو، مرسدس ـ کرایسلر) به این نتیجه رسیدند که برای مقابله با گرمای نفس‌های اژدهای زرد باید بزرگ بود.
زودتر از دیگران، میتال این هندی ساکن قاره اروپا پس از چیدن تیکه‌های پازل خود در اروپای شرقی و آمریکای شمالی با نگارش و انتشار استراتژی ادغام میتال و آرسلور و مقایسه آن با رقیب روس خود سوراستال، سهامداران آرسلور را با پیشنهاد جنجال برانگیز و اغواکننده خود به چالش با یکدیگر واداشت و نهایتا با پیروزی بر سوراستال تیکه‌های پازل خود را بدین‌گونه چید. برای اینکه بدانیم چه در فکر میتال و روسال برای این جور چیدن پازل‌ها می‌گذشت، نگاهی بیاندازیم به ضرورت‌های ادغام از نگاه این دو غول بازار فلزات.
استراتژی میتال
همان‌طور که می‌دانید غول فولادسازی دنیا پس از خرید کارخانه‌های فولادسازی در آمریکا، اروپا و آسیا به سراغ آرسلور دومین تولیدکننده بزرگ فولاد رفت و با پیشنهاد اغواکننده خود سهامداران این شرکت را به چالش با یکدیگر واداشت. چرا؟
میتال استراتژی هوشمندانه‌ای در جهت تبدیل شدن به اولین تولیدکننده کامل perfect producer تعریف کرده است، استراتژی ادغام در هر دو جهت یا اصطلاحا upward - downward integration. میتال معتقد است که شرکت‌های کوچک‌تر به تدریج از این صنعت پیچیده خارج خواهند شد و تنها شرکت‌هایی موفق خواهند بود که همه مراحل استخراج، حمل مواد، تولید فولاد و توزیع آن را در اختیار داشته باشند و برای همین نیز آرسلور را با «مزیت گستره سیستم توزیع و فروش در سطح دنیا» از آن خود کرد. این استراتژی از یک منطق ساده پیروی می‌کند: اگر می‌خواهی فولاد تولیدکنی باید به اندازه کافی بزرگ باشی تا با مشکلات این صنعت مقابله کنی و همه مراحل را از معدن تا ارسال محصول برای خریدار نهایی، خودت انجام دهی، در غیر این صورت سود زیادی نخواهی برد. ملاحظه می‌فرمایید که نیاز به پایداری، صرفه مقیاس، فرصت‌های رشد در بازارهای جدید، افزایش تمرکز میان فروشندگان و جهانی شدن، همگی بر پایه استراتژی اتحاد و ادغام بنا شده و حتی به غیر از صنعت فولاد در صنعت خودروسازی به عنوان یکی از مشتریان اصلی محصولات فولادی به ادغام و بزرگ شدن برای پایداری روی آورده‌اند و بنابر پیش‌بینی‌های صورت گرفته، تا سال ۲۰۱۵ از مجموع ۵۷ شرکت در سال ۱۹۷۰ تنها ۶ تا ۸ شرکت بزرگ خودروسازی در رقابت فشرده با یکدیگر به عنوان مشتری باقی خواهند ماند و باز هم در اینجا مزیت در ادغام و اتحاد است.
تفکر میتال و امثال وی در صنعت فولاد باعث شده تا دولتمردان چینی نیز برنامه تدریجی خروج شرکت‌های با ظرفیت کمتر از ۱۰میلیون تن را در صنعت فولاد خود اجرا کنند و بازتاب این نگرش در صنعت فولاد ترکیه باعث شد واحد کوچک ازدمیر به واحد بزرگ ازدمیر بپیوندد تا هزینه تولید و فروش هر تن فولاد کاهش یابد.
تجربه نشان داده است که در صنعت فلزات قوانین ساده و در عین حال پیچیده‌ای حاکم است، بزرگ بودن برای گذشتن از موانع لجستیکی، زیست محیطی و اقتصادی، نزدیک بودن به دریا (توجه کنیم به تجربه آرسلور: توقف تدریجی عملیات سایت‌های اروپایی خود در مناطق دور از دریا)، کاستن از حجم موادی که باید جابه‌جا شوند، کاهش مداوم در مصرف انرژی همگام با افزایش بهای آن، تلاش در جهت در اختیار گرفتن منابع اولیه و شبکه‌های توزیع و مهم‌تر از همه کامل بودن است.
استراتژی روسال
تفکر میتال حتی اولگ دریپاسکای ۳۸ساله روس و رییس شرکت روسال را نیز به تحرک واداشته و وی به عنوان یکی از ۳ تولیدکننده بزرگ صنعت آلومینیوم پیشنهاد ادغام با شرکت را مطرح کرده است. بیایید نگاهی نیز به روسال و آینده این شرکت بیاندازیم.
روسال در سال ۲۰۰۰ تشکیل شد، این شرکت سومین تولیدکننده آلومینیوم دنیا است، در سال ۲۰۰۴، تولیدی معادل ۷/۲میلیون تن داشته است، فروش سالانه این شرکت بیش از ۶میلیارد دلار است، ۶۳درصد تولیدات این شرکت مستقیما به مصرف‌کننده نهایی فروخته می‌شود، این شرکت بیش از ۵۰هزار نفر در روسیه و سایر کشورها پرسنل دارد.
استراتژی ۱۰ ساله این شرکت شامل:
- مرحله اول رشد تولید آلومینیوم تا سطح ۵میلیون تن تولید سالانه.
- مرحله دوم رشد تولید آلومینیوم تا سطح ۸ میلیون تن تولید سالانه.
- مرحله سوم تعیین جایگاه نخست تولید آلومینیوم به لحاظ پایین بودن هزینه‌های تولید.
منبع: هفته‌نامه معدنی و توسعه
ارسال نظر