احسان باقری*

به طور کلی در نظام بانکی کشور جدا از مقایسه بانک‌ها با هم در هر بانکی شاهد مقایسه شعب آن بانک باهم نیز هستیم. این مقایسه در دو سطح انجام می‌شود: یکی مقایسه عملکرد شعب نسبت به عملکرد گذشته خود و دیگری عملکرد شعب نسبت به برنامه‌های تعیین شده. نکته قابل توجه اینکه تعداد قابل توجهی از شعب با دستاوردهای بالا در این مقایسه شعب تازه تاسیس هستند که نرخ رشد بالایی را تجربه می‌کنند. رتبه بالای شعب تازه تاسیس البته منطقی هم به نظر می‌رسد؛ چراکه یک شعبه تازه تاسیس به دلیل مهیا بودن شرایط و تقاضای مشتریان به سرعت و شتابی فزاینده رشد کرده و نتایجی از این دست را رقم می‌زند. نتایجی که شعب قدیمی‌هم در آن سهم دارند. بدین معنی که عملکرد مثبت شعب قدیمی‌باعث به وجود آمدن اعتماد و استقبال عمومی‌ از برند بانک شده که شعب تازه تاسیس به محض شروع به کار به دلیل تقاضای انباشت شده با استقبال روبه‌رو شده و رشدهای قابل توجه را در مدتی کوتاه تجربه می‌کنند؛ اما در این میان شعب قدیمی‌تر بانک که در واقع پایه و اساس شکل‌گیری درخت تنومند بانک هستند چه؟ رشد برای آنها چگونه ممکن خواهد بود ؟ گاهی به دلیل رقابت بالا برای این شعب ما با رشدهایی منفی هم مواجه هستیم؛ یعنی نتایجی که حکایت از مشکلات شعب در حفظ مشتریان دارد. در این یادداشت قصد داریم به نکاتی در این خصوص اشاره کنیم.

پیش از این اشاره کردیم که تعریف جدید علم بازاریابی جذب، نگهداری و رشد مشتریان است. بدین معنی که دیگر جذب مشتریان کافی به نظر نمی‌رسد. در دنیای رقابتی امروز و هزینه‌های بسیار بالای جذب مشتری، توجه و تمرکز بسیاری از بانک‌ها به سمت نگهداری مشتریان سوق یافته است؛ اما این نگهداری هم در دراز مدت تضمین‌کننده رشد و سودآوری نیست، مگر آنکه مشتریان نگهداری شده که امید می‌رود وفادار هم شده باشند رشد کنند و از این رهگذر سودآوری را برای بانک به ارمغان آورند. پس تنها نگه داشتن مشتری فعلی کاهش هزینه محسوب می‌شود، اما برای سودآوری باید او را رشد داد، آنچه بدیهی است اینکه رشد بانک به دو شیوه رقم خواهد خورد. یکی جذب مشتریان جدید توسط شعب تازه تاسیس و دیگری نگهداری و رشد مشتریان قدیمی‌در شعب فعلی بانک. واقعیت بانکداری در ایران آن است که مشتریان اگرچه بانکی را برای انجام فعالیت‌های خود انتخاب می‌کنند، اما نسبت به آن کمتر وفاداری نشان می‌دهند. از سویی در بسیاری از بانک‌های رقیب هم دارای حساب هستند. به هر طریق بانک، یا بانک اصلی این مشتریان محسوب می‌شود یا بانک فرعی آنها. اگر بانک اصلی آنها است. روسای شعب باید بکوشند با اتخاذ تدابیری تا حد امکان از سهم دیگر رقبا کاسته و تمامی‌ فعالیت‌ها و تراکنش‌های مشتریان هدف در بانک خودشان انجام دهند .به عنوان مثال ما مشتری را در شعبه تنها با یک عنوان می‌شناسیم؛ تسهیلاتی، سپرده‌ای یا ارزی و ... اما همین مشتری پتانسیل‌های دیگر هم برای کار با ما دارد. در بانک نباید مشتری عنوان دار داشته باشیم. بانک تمام خدمات را ارائه می‌کند، چرا باید تنها بخشی از خدمات مورد استفاده مشتری قرار گیرد؟‌ چرا مشتری برای دریافت دیگر خدمات باید به دیگر بانک‌ها مراجعه کند؟

اما در خصوص مشتریانی که بانک، بانک اول آنها نیست، استراتژی اتخاذ شده تفاوت‌هایی خواهد داشت. بدین معنی که تلاش بیشتری با هدف جذب مشتری و ترغیب و تشویق او برای انتخاب بانک به عنوان شریک تجاری اول صورت می‌پذیرد. این استراتژی می‌تواند با دادن امتیازهای خاص و مشوق‌هایی برای تمرکز عملیات بانکی مشتری در بانک صورت پذیرد، ضمن آنکه ارائه خدماتی بهتر و سریع تر و ارزان‌تر دلایل مشتری برای این جابه‌جایی را تشکیل خواهند داد.

از سوی دیگر روسای شعب قدیمی‌ بانک می‌توانند بازاریابی تهاجمی‌ را در دستور کار خود قرار داده و به سهم رقبا حمله کنند. گاهی در اخبار و گفته‌ها و شنیده‌ها می‌شنویم که فلان بانک رقیب سپرده‌ای از بانک را جذب خود کرده است، اما هیچ گاه نمی‌شنویم که بانکی توانسته منابع فلان بانک را با حرکتی رقابتی از آن خود کند. حفظ موقعیت پیشتازی و رقابتی برای یک بانک در بازار تنها به دفاع از سهم بازار محدود و محصور نیست. یک بانک برای عقب نشاندن رقبای فرصت‌طلب گاهی دست به اقدامات تهاجمی‌می‌زند تا رقبا را به محدوده خود بازگرداند و سهم خود را تضمین کند.

از سوی دیگر اشتباه است که رشد را تنها در جذب منابع خلاصه و محصور کنیم. شعب قدیمی‌ امروز فرصت دارند تا به بازاندیشی در ارائه خدمات خود بیندیشند و آنها را اثربخش‌تر و کارآتر ارائه نمایند. ابزارهای نوین را مورد بهره‌برداری جدی تر قرار دهند. از این رهگذر ضمن حفظ مشتریان فعلی خود و کسب سهم بیشتری از آنها مشتریان جدیدی را برای فعالیت‌های نوین خود جذب نمایند.

راهکار دیگر خروج از شعبه است. خدمات تنها در فضای شعب بانک ارائه نمی‌شود. روسا و معاونین و کاربران ارشد باید شروع به خروج از شعبه کنند. در بازار به گشت و گذار بپردازند و مشتریان بالفعل را شناسایی و با آنها وارد مذاکره شوند. رقابت آن‌قدر سخت و تنگاتنگ شده که نمی‌توان پشت میز نشست و منتظر مشتری ماند. ما باید به دنبال او بگردیم. زودتر از دیگران او را بیابیم و پیشنهادهای بهتری را به او ارائه دهیم.

اقدام دیگر روسای شعب می‌تواند حضور فعال تر در عرصه‌های بکر و دارای پتانسیل باشد. حضور در همایش‌ها، نمایشگاه‌ها و گردهمایی‌ها، جشن‌ها و ... از این دست‌اند. آمارها حکایت از آن داشت که برخی شعب قدیمی‌در شهرهای بزرگ و صنعتی هم با رکود مواجه بوده اند. این در حالی است که لااقل در این گونه شهرها رخدادهایی از این دست به کرات برگزار و اجرا می‌شود که می‌تواند محل بسیار مناسبی برای ارتباط و تعامل با مشتریان و آشنایی با بانک و خدمات آن باشد.

راهکار دیگر فروش خدمات نو و بدیع است. به عنوان مثال ارائه خدمات مشاوره‌ای، همه ما بر این مدعا اذعان داریم که عصر امروز عصر اطلاعات است، بدین معنی که اطلاعات همچون کالا ارزش ریالی دارد. روسای شعب می‌توانند با تعریف خدمات جدید و نو و ارائه آن به مشتری برای بانک درآمدزایی کنند. مدیران ارشد همیشه بر خدماتی چون اعتبارات اسنادی و ... تاکید داشته‌اند و کارمزد حاصل از آن را ورودی مستقیم EPS بانک تلقی می‌کرده‌اند. آیا مشاوره‌های بانکی و مالی که مورد نیاز مشتریان بزرگ است چیزی کمتر از این کارمزدها سود نصیب بانک خواهد کرد ؟‌ مشاوره‌هایی که با توجه به صلاحیت و صداقت و امانتداری کارشناسان بانک بدون ریسک بانک را به سود خواهد رساند.

شعب قدیمی‌ بانک همچنین می‌توانند زمینه ارائه خدمات دیگر را در شعب خود فراهم کنند. به عنوان مثال واحد ارزی خود را راه‌اندازی و برای آن بازاریابی کنند. بی‌شک مشتریان خدمات ارزی مشتریان جدید این شعب محسوب خواهند شد که در صورت اتخاذ تدابیر درست دیگر منابع را به سوی شعبه سوق خواهند داد.

آنچه اشاره شد شرح مختصری از فعالیت‌های یک شعبه قدیمی‌برای بازاریابی، فروش و سودآوری بیشتر بود. بی شک راهکارهای بهتر و موثری وجود دارد، اما دستیابی به آنها نیازمند دانش روز و از آن مهم‌تر انگیزه و همتی است برای اجرا و پیاده‌سازی آن.

*کارشناس بازاریابی خدمات بانکی

Ehsanbagheri۲@gmail.com