مروری بر ساختار سازمان‌های غیردولتی
استراتژی سازمانی و سازمان‌های غیردولتی (۱)
قسمت ششم
خلاصه مطالب پیشین
در سه یادداشت اول، درباره NGOها به طور کلی مطالبی بیان شد و سعی کردیم که چه به لحاظ مفهومی‌و چه به لحاظ ساختار ظاهری توضیحاتی ارائه دهیم.
قسمت ششم
خلاصه مطالب پیشین
در سه یادداشت اول، درباره NGOها به طور کلی مطالبی بیان شد و سعی کردیم که چه به لحاظ مفهومی‌و چه به لحاظ ساختار ظاهری توضیحاتی ارائه دهیم.
از لحاظ مفهومی‌درباره چگونگی امکان وجود این سازمان‌ها در کشورهای توسعه نیافته و همچنین ارتباط گنگ جنبش اجتماعی و سازمان‌های غیردولتی مطالبی گفته شد و از لحاظ ساختار ظاهری نیز درباره تقسیم‌بندی NGOها بر اساس شعاع پوشش‌دهی و همچنین نوع فعالیت‌ها توضیحاتی داده شد.
پس از این مقدمات کلی می‌توان به طور جزئی‌تر به سراغ سازماندهی NGOها رفت. در دو قسمت پیش به طور مفصل درباره مفهوم استقلال NGOها صحبت کردیم. در یادداشت پیش‌رو و یادداشت بعد سعی خواهد شد که درباره استراتژی سازمانی در سازمان‌های غیردولتی توضیحاتی ارائه گردد.
ضرورت بحث
پیش از شروع بحث جدید نیاز به یادآوری است که شیوه بحث در تمام این یادداشت‌ها مساله محور است. مثلا بحث درباره استقلال NGOها از دولت، برای آن مهم بود که در توضیح ارتباط جنبش اجتماعی و فعالیت یک سازمان غیردولتی به این نتیجه رسیدیم که کرختی بیش از اندازه سازمان‌های غیردولتی در پیگیری اهدافشان شاید ناشی از عدم استقلالشان باشد. زمانی نیز می‌رسد که این استقلال سازمانی حتی در هدف‌گذاری سازمان نیز خدشه‌دار شده است. نتیجه نمایان آن، عدم هم‌راستایی ماموریت‌ها و اهداف و چشم‌اندازهای سازمان است، اما این عدم هم‌راستایی صرفا یک معلول است و علت آن را باید در برنامه‌ریزی استراتژیک سازمان جست‌وجو کرد.
اهمیت استراتژی داشتن
استراتژی سازمانی، یک تصویر بزرگ (big picture) از سازمان ما و آینده آن و راه رسیدن به آن چشم‌انداز است. یعنی آنچه هستیم و آنچه می‌خواهیم به آن برسیم و اینکه چگونه می‌خواهیم به آن برسیم. بدون داشتن این نقشه، سازمان بی‌هدف حرکت خواهد کرد و تنها به عوامل محیطی پاسخ خواهد داد و احتمال شکست سازمان بسیار بالا خواهد رفت. سازمان‌های غیردولتی که استراتژی ندارند، توانایی انجام کارها و رشد و خلاقیت‌شان را از دست می‌دهند و تمایل می‌یابند که تنها از معیارهای حاکمیتی پیروی کنند و هیچ تلاشی در جهت تغییر نمی‌کنند یا به عبارت بهتر نمی‌توانند بکنند. (در نظر بگیرید که بسیاری از آنها ابتدا با ماموریت تغییر همین هنجارها پا به عرصه فعالیت اجتماعی گذاشته بودند.)
تعریف استراتژی
به نظر می‌رسد که عبارت زیر برای تعریف استراتژی تا حدود زیادی راهگشا باشد:
«استراتژی شامل اهداف و سیاست‌های(policy) بلند مدت و پایه‌ای است و مجموعه‌ای از فعالیت‌های وسیع و مرتبط، برای رسیدن به آن اهداف است. اهداف پایه‌ای و فعالیت‌های وسیع، بر اساس نقاط قوت و ضعف سازمان در رابطه با فرصت‌ها و تهدیدهای بیرون سازمان، تنظیم می‌شود.»
در این تعریف منظور از اهداف، دقیقا آن چیزی نیست که به عنوان goal پیش از این تعریف کردیم. همین‌جا این تذکر لازم است که اساسا درباره تمام این اصطلاحات و مفاهیم، تعاریف و نظرات مختلفی وجود دارد. یعنی مرزبندی‌های خشک، بیش از آن‌که به دقت مطلب کمکی بکنند، باعث می‌شوند که از واقعیت اجتماعی موجود فاصله بگیریم. به هر روی اینجا منظور از اهداف اولا این است که سازمان کجا می‌خواهد برود و ثانیا اهداف عملکردی کوتاه مدت و بلندمدت آن چیست؛ یعنی اهداف استراتژیک و مالی چه خواهند بود. به عبارت دیگر تعیین اهداف سازمانی در قالب مقاصد بلندمدت، برنامه اقدامی و ارجحیت‌های تخصیص منابع. واژه مهم دیگر در تعریف بالا سیاست سازمانی است. در این‌باره در یادداشت بعدی توضیحات مفصلی خواهد آمد اما برای یک تبیین مختصر، منظور از سیاست، روش‌ها و تاکتیک‌هایی عملیاتی است که سازمان برای رسیدن به اهدافش اتخاذ می‌کند. به عنوان مثال یک مسافر، هدفش را رسیدن به نقطه‌ای به عنوان مقصد تعیین می‌کند ولی در عین حال از همان ابتدا می‌داند که اگر در مسیر به دو راهی خاصی رسید که نمی‌دانست به کدام‌طرف باید برود، همیشه آن مسیری را انتخاب می‌کند که به سمت راست
نزدیک‌تر است. این انتخاب، همان سیاست سازمانی است. یعنی می‌توان گفت استراتژی به طور کلی یک الگوی منسجم و یکپارچه از تصمیمات سازمان است.
بعد از مشخص شدن هدف، باید با توجه به محیط درون سازمان، نقاط ضعف و قوت را پیدا کرد و همچنین با در نظر گرفتن فرصت‌ها و تهدیدهایی که در محیط بیرون وجود دارد، یک برنامه‌ریزی استراتژیک انجام داد.
برنامه‌ریزی استراتژیک
با مشخص شدن این تعریف باید در برنامه‌ریزی استراتژیک سه رکن اساسی را در نظر گرفت:
۱. چشم‌انداز(vision): یعنی سازمان از قبل برنامه‌ریزی کند که بداند به کجا می‌خواهد برود.
2. منابع(resource): باید آنچه را که در دست داریم به خوبی بشناسیم وبا توجه به آن، واقع‌بینانه برنامه‌ریزی کنیم.
۳. محیط (environment): محیط بیرون شامل عوامل بیرونی از جمله ساختار اقتصادی جامعه، تکنولوژی، قوانین و مقررات دولتی، ویژگی‌های جمعیت‌شناختی (دموگرافیک)، ارزش‌های اجتماعی و شیوه زندگی است. در نمودار روبه‌رو این موارد آورده شده است.
استراتژی یک رویکرد و برنامه سرتاسری است. بنابراین برنامه‌ریزی استراتژیک یک برنامه سرتاسری است که مدیریت خوب فرآیندها را تسهیل می‌کند. برنامه‌ریزی استراتژیک شما را از فعالیت‌های روزانه سازمان یا پروژه‌تان بیرون می‌کشد و به شما یک تصویر بزرگ و کلی از آنچه دارید انجام می‌دهید و آنجا که می‌خواهید بروید، نشان می‌دهد.یکی از مشکلات عمده NGOها همین عدم وجود نگاه از بالا است. آنها همیشه درگیر کارهای روزمره خود هستند و هیچ‌گاه فرصت نمی‌کنند که درباره آینده بیندیشند یا حتی زمان حالشان را بررسی کنند. البته در این مورد، در ادامه یادداشت بیشتر توضیح داده می‌شود.
برنامه‌ریزی استراتژیک برای شما روشن می‌کند که به چه چیزی می‌خواهید برسید و چگونه به آن دست پیدا خواهید کرد. برنامه‌ریزی استراتژیک به شما کمک می‌کند که به سوالات زیر پاسخ دهید:
- چه کسی هستید؟
- چه توانایی‌هایی دارید و چه کارهایی می‌توانید انجام دهید؟
- به چه مشکلاتی می‌خواهید بپردازید؟
- چه تفاوتی را می‌خواهید ایجاد کنید؟
- به چه مسائل بحرانی باید پاسخ دهید؟
- منابعتان را به کجا باید اختصاص بدهید؟ اولویت‌هایتان باید چه چیزهایی باشند؟
بعد از پاسخ دادن به این سوالات ابتدایی، می‌توان به مرحله بعد رفت. یعنی جایی که باید به سوالات مهم‌تری پرداخت:
- هدف اولیه چه چیزی باید باشد؟
- چگونه باید خودمان را سازماندهی کنیم تا به این اهداف برسیم؟
- چه کسی، چه کاری را چه زمانی خواهد کرد؟
چه وقت باید برنامه‌ریزی استراتژیک را انجام داد؟
یکی از اشتباهات رایج این است که عده‌ای گمان می‌کنند باید برنامه‌ریزی استراتژیک را به طور کامل و پیش از اجرای پروژه انجام داد. پس از اتمام احتمالی دوره اول برنامه‌ریزی نیز، دوباره یک برنامه‌ریزی دیگر برای سال‌های پیش‌رو انجام گیرد و این کار به صورت پله‌ای و گسسته ادامه یابد. ولی این رویکرد نمی‌تواند راهگشا باشد. سازمان شما، با این کار دست خود را برای پیشرفت و بهبود وضعیت می‌بندد. یعنی دقیقا نقض غرض می‌شود. برنامه‌ریزی استراتژیک بنا داشت که سازمان شما را پویا و قابل انطباق با محیط و تغییرات آن کند؛ اما با این وضع سازمان هر روز خشک‌تر و صلب‌تر از دیروز می‌شود.
دو کلیدواژه مناسب برای برنامه‌ریزی استراتژیک، برنامه‌ریزی موازی و برنامه‌ریزی غلتان است. یعنی از لحاظ زمانی، برنامه‌ریزی باید همراه کارهایتان باشد. البته نه دقیقا همراه بلکه به صورت موازی. مثلا هر سال برای پنج سال آینده برنامه‌ریزی شود. نه آن‌طور که یک سال برای پنج سال بعد برنامه‌ریزی می‌شد و پس از پنج سال دوباره به برای پنج سال بعد و الی آخر. هر سال باید این فرآیند تکرار شود؛ هر چند که برد آن را پنج ساله در نظر بگیرید. برنامه‌ریزی باید انعطاف‌پذیر هم باشد. یعنی با تغییرات بیرونی بتواند تغییر کند و راهی را ترسیم کند که بتوان از آن طریق، خطاها را تصحیح کرد.
چه کسانی باید برنامه‌ریزی استراتژیک را انجام دهند؟
مسلما برای سازمان‌هایی نظیر سازمان‌های غیردولتی که رویکرد اجتماعی دارند، کسی از بیرون سازمان نمی‌تواند برایشان استراتژی بنویسد. البته برای هیچ سازمانی نمی‌توان از بیرون این کار را انجام داد، خواه شرکت تجاری و خواه NGO. تنها می‌توان مشاوره‌هایی برای ارتقای کیفیت کاری به مدیران آن سازمان داد. از طرفی این دیدگاه نیز رایج است که کسانی که درون سازمان در حال انجام کارهای اجرایی یا روزمره هستند، نمی‌توانند محیط بیرونی را در نظر بگیرند و از بالا به سازمان نگاه کنند. پس با این وصف چه کسی می‌تواند
برنامه‌ریزی کند؟
برای کسانی که درگیر کارهای درون سازمان هستند، بسیار راحت است که محیط بیرونی را در نظر نگیرند و تصویر بزرگ را فراموش کنند و تنها مسائل را از دیدگاه خود ببینند؛ ولی در عین حال تنها کسانی هم که می‌توانند برای سازمان برنامه‌ریزی کنند همان نیروهای داخلی آن هستند. کسی در بیرون وجود ندارد که در این مورد این کار را انجام دهد.
پس باید مدیران ارشد سازمان بتوانند خود را کمی‌از بند کارهای روزمره برهانند و به فکر ارزیابی حال و راه آینده باشند. شاید این مطلب بسیار بدیهی باشد؛ ولی عملا شاهد هستیم که یکی از شایع‌ترین مشکلات NGOها در ایران همین است و بهانه سازمان‌ها هم کمبود وقت برای این قبیل
کارها است.
قدم اولیه استراتژی در سازمان‌های غیردولتی: تبیین اهداف
پس از توضیحات مفصل بالا، می‌توان دقیق‌تر روی استراتژی سازمان‌های غیردولتی تمرکز کرد. در ادامه این یادداشت و یادداشت بعد سعی خواهد شد که از چالش‌های ایجاد شده در NGOها که به طور مستقیم به نبود استراتژی مربوط است، صحبت شود.
گفته می‌شود که یکی از اساسی‌ترین کارهایی که می‌توان برای سازماندهی یک NGO انجام داد، شفاف‌سازی ماموریت‌های (mission) آن است. قبلا توضیح داده شده بود که ماموریت باید وضعیت زمان حال شما و کارهایی را که می‌کنید، توصیف کند. همان‌طور که در قسمت چهارم این سلسله یادداشت‌ها گفته شد، عبارت ماموریت، داستان سازمان را در قالب یک شعار سی ثانیه‌ای بیان می‌کند. اما نباید در تبیین این ماموریت‌ها اشتباه کرد.
معمولا دو مشکل اساسی در تبیین اهداف و ماموریت‌ها برای سازمان‌های غیردولتی وجود دارد. یکی عدم درک مفهوم هدف سازمانی است و دیگری عدم هم‌راستایی اهداف و چشم‌اندازها.
درباره مشکل اول می‌توان گفت که در تعریف اهداف سازمان نباید کارهای اجرایی و حتی مقاصد اجرایی را به عنوان هدف گرفت. ماموریت سازمانی باید عمیق‌تر باشد. مثلا برای یک سازمان حمایتی از دختران بی‌سرپرست، حمایت مالی و دادن محل سکونت به آنها کاری‌ست که سازمان انجام می‌دهد، ولی ماموریتش را باید ساخت آینده بهتر برای آن دختران تعریف کند. به عنوان مثالی دیگر، شرکت والت‌دیسنی هدفش را ساخت انیمیشن تعریف نکرده، بلکه هدف آن خوشحال کردن مردم است. شاخصه این نوع تعریف کردن این است که دست شما را برای اقدامات متفاوت از فعالیت کنونی سازمان و خلاقیت
باز می‌گذارد.
درباره مشکل دوم نیز می‌توان گفت که نداشتن دانش کافی و شناخت ناقص از اجتماع یا ساختار اقتصادی بارها به تناقض‌های مفهومی در سازمان‌های غیردولتی در سراسر جهان انجامیده است. برای مثال یک NGO حمایتی از کودکان، چشم‌اندازش را کشوری توسعه‌یافته تعریف می‌کند و هدفش را عدالت اقتصادی. (مثال معروف کیک را به یاد آورید. افزایش اندازه کیک همان رشد اقتصادی است و تقسیم برابر آن می‌شود عدالت) تمام راهکارهای ممکن را هم می‌خواهد در همین ساختار اقتصادی بیمار ایران جست‌وجو کند. مشخص است که نتیجه فعالیت این سازمان چیزی جز حداکثر یک کمک مستقیم(رساندن اقلام حیاتی مثل خوراک و پوشاک یا پول به طور مستقیم بین حامی‌و مددجو) نخواهد بود که شاید نبود آن در مجموع بهتر از بودن آن باشد. چراکه وقتی نمی‌تواند در مقابل چرخه توسعه بیمار بایستد، می‌خواهد به طور مصنوعی، یک جهان به ظاهر برابر درست کند؛ در حالی که توزیع ثروت در جامعه، با توزیع مستقیم پول میان مردم یکی نیست. به نظر می‌رسد که این موضوع آن‌قدر بدیهی باشد که نیاز به توضیح نداشته باشد.
جمع‌بندی
داشتن نقشه راه، یعنی دانستن وضعیت حال و هدف‌گذاری برای آینده و دانستن راه رسیدن به آن آینده مشخصا از ملزومات اولیه هر سازمانی است. تبیین این نقشه راه از طریق برنامه‌ریزی استراتژیک سازمان میسر است. البته باید این برنامه‌ریزی به طور موازی با فعالیت سازمان و به دست نیروهای خود آن انجام گیرد. اما آنچه که به واقع در NGOها شاهد هستیم، نبود یک استراتژی مشخص است. شاید مشکل در عدم فهم مفهوم دقیق استراتژی
سازمانی باشد. البته برنامه‌ریزی استراتژیک یک چیز غیرقابل تغییر و ثابت نیست. به شما پارامترهایی می‌دهد که با آن کار کنید. برای همین مهم است که اولا فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک‌تان را بر اساس درکتان از محیط بیرونی بگذارید و ثانیا از کاری که قبلا انجام داده‌اید یا انجام می‌دهید برای افزایش درکتان از محیط بیرونی، توانایی‌هایتان و نقاط ضعف و قوتتان، استفاده کنید. چرا که درک شما از محیط بیرونی به طور پیوسته تغییر می‌کند، چون محیط بیرونی تغییر می‌کند. این تغییر حتی می‌تواند از تاثیرات پروژه‌ای باشد که سازمان شما در حال
انجام آن است.
zeinabz@gmail.com *
hrsaber@gmail.com**
ارجاعات
[۱]: قسمت اول این سلسله یادداشت‌ها:
http://www.donya-e-eqtesad.com/Default_view.asp?@=270360
[۲] قسمت سوم:
http://www.donya-e-eqtesad.com/Default_view.asp?@=273131
[۳] قسمت دوم:
http://www.donya-e-eqtesad.com/Default_view.asp?@=271163
[۴] قسمت‌های چهارم و پنجم این سلسله یادداشت‌ها که به ترتیب در آدرس‌های اینترنتی زیر قابل دسترسی هستند:
http://www.donya-e-eqtesad.com/Default_view.asp?@=274153
http://www.donya-e-eqtesad.com/Default_view.asp?@=۲۷۵۱۴۷
* در این یادداشت و یادداشت‌های پیشین، از منابع بسیاری استفاده شده که ارجاع به تک تک آنها، یادداشت را برای انتشار در روزنامه نامناسب می‌کرد. در صورت نیاز، منابع نزد نویسندگان موجود است.
ارسال نظر