تجربه مدیرعامل شرکت اوزون
تاسیس یک غول تجارت الکترونیک در بازار سنتی
مترجم: مریم رضایی منبع:HBR اقتصاد روسیه بیشتر با پول نقد کار می‌کند و شبکه‌های توزیع و حمل‌ونقل این کشور ضعیف است. شرکت خرده‌فروشی اوزون (Ozon) برای تحریک رشد در تجارت الکترونیک، مجبور بود یک سیستم توزیع اختصاصی، یک برنامه‌ریزی مدیریتی جدید، مدل خدمات به مشتری و یک تیم کاملا مداخله‌کننده ایجاد کند. مائله گوت (Maelle Gavet)، مدیرعامل اوزون، در این رابطه توضیح می‌دهد: من در گروه مشاوره بوستون (BCG) در مسکو که یکی از مشتریان شرکت اوزون بود، کار می‌کردم. ابتدا قرار نبود با اوزون همکاری داشته باشم، اما چند ماه بعد، به اصرار یکی از همکاران ارشدم از BCG استعفا دادم و به‌عنوان مدیر فروش و بازاریابی اوزون شروع به‌کار کردم و یک‌سال و نیم بعد، در سال ۲۰۱۱ به‌عنوان مدیرعامل انتخاب شدم.
مترجم: مریم رضایی منبع:HBR اقتصاد روسیه بیشتر با پول نقد کار می‌کند و شبکه‌های توزیع و حمل‌ونقل این کشور ضعیف است. شرکت خرده‌فروشی اوزون (Ozon) برای تحریک رشد در تجارت الکترونیک، مجبور بود یک سیستم توزیع اختصاصی، یک برنامه‌ریزی مدیریتی جدید، مدل خدمات به مشتری و یک تیم کاملا مداخله‌کننده ایجاد کند. مائله گوت (Maelle Gavet)، مدیرعامل اوزون، در این رابطه توضیح می‌دهد: من در گروه مشاوره بوستون (BCG) در مسکو که یکی از مشتریان شرکت اوزون بود، کار می‌کردم. ابتدا قرار نبود با اوزون همکاری داشته باشم، اما چند ماه بعد، به اصرار یکی از همکاران ارشدم از BCG استعفا دادم و به‌عنوان مدیر فروش و بازاریابی اوزون شروع به‌کار کردم و یک‌سال و نیم بعد، در سال 2011 به‌عنوان مدیرعامل انتخاب شدم.
چرا چنین ریسکی کردم؟ برای شروع باید بگویم که من قبلا کارآفرین بودم و برای هیجان این کار دلتنگ شده بودم. همچنین خیلی سریع فهمیدم که اوزون این قابلیت را دارد که به آمازون روسیه تبدیل شود. در چهار سال گذشته، تعداد رقبای موجود در حوزه تجارت الکترونیک زیاد نبود و می‌توانم بگویم که بازار برای آن ظرفیت فوق‌العاده‌ای داشت. روس‌ها به سرعت شگفت‌آوری به اینترنت روی می‌آوردند، به‌طوری که ضریب نفوذ اینترنت در سال ۲۰۱۳ با افزایش ۱۵ درصدی به ۵۵ درصد رسید.
در خرده‌فروشی سنتی، 5 درصد رشد خیلی راضی‌کننده است، بنابراین این میزان افزایش واقعا هیجان‌انگیز بود. من می‌توانستم کاری کنم که تغییرات بزرگ به سرعت اتفاق بیفتد. کار در BCG را خیلی دوست داشتم، چون در آنجا تخصص من خرده‌فروشی و مدیریت جریان کالا بود، اما فرصتی که ایجاد شده بود تا بخشی از داستان یک رشد بزرگ باشم، به قدری خوب بود که نمی‌توانستم آن را رد کنم. شاید از همه مهم‌تر این بود که باید یک تیم بزرگ را هدایت می‌کردم. آن زمان در شرکت اوزون صدها کارمند داشتم، درحالی‌که در BCG سرپرست تیم‌هایی بودم که هیچ وقت اعضای آنها به بیش از 10 یا 20 نفر نرسید.
چرا آنها این پیشنهاد را به من دادند؟ من فرانسوی بودم و فقط ۳۲ سال داشتم و چیز زیادی در مورد تجارت الکترونیک نمی‌دانستم (به جز خریدهایی که از سایت آمازون داشتم). اما سن و ملیت در یک بنگاه نوپای حوزه تکنولوژی چندان اهمیت ندارد. به علاوه، با زبان روسی آشنایی کامل داشتم. همچنین زمینه کار در حوزه تکنولوژی را داشتم. هیات‌مدیره اوزون می‌دانستند کشف چگونگی انتقال کالا به مصرف‌کنندگان در روسیه - که سیستم توزیع ضعیفی دارد - کلید موفقیت در بازار تجارت الکترونیک این کشور است. این بهترین فرصت عمرم بود و آن را به چنگ آوردم.
چالش‌های یک بازار جدید
اوزون معمولا متهم به این است که از آمازون تقلید کرده است. این موضوع قابل درک است. ما با فروش کتاب کارمان را شروع کردیم و آن را با ورود به عرضه فیلم و موسیقی توسعه دادیم و سپس به اقلام الکترونیکی روی آوردیم و در نهایت دامنه گسترده‌ای از کالاهای مصرفی، یعنی تقریبا همه چیز به جز خواربار را پوشش دادیم. روی هم رفته، در حال حاضر ۵/۳ میلیون محصول عرضه می‌کنیم که بیشتر آنها به صورت مستقیم به فروش می‌روند و تعداد زیادی هم تاجرانی هستند که به‌عنوان شخص ثالث محصولات خود را روی سایت ما به فروش می‌رسانند. همچنین مثل آمازون، خدمات وب‌سایت به خرده‌فروشان مستقل ارائه می‌کنیم. ما حتی نسخه‌ای مشابه زاپوس (Zappos، بوتیک اینترنتی کفش و لباس که تحت مالکیت آمازون است) به نام ساپاتو (Sapato.ru) راه‌اندازی کرده‌ایم.
با این حال، شباهت به آمازون دلیل موفقیت ما نبوده است. برای فهمیدن این موضوع باید به چالش‌های محیط خرده‌فروشی روسیه توجه کرد که کاملا با محیط آمریکا یا اروپای غربی متفاوت است. وقتی به اوزون پیوستم، روسیه زیرساخت عرضه ملی قابل اتکا، انعطاف‌پذیر و پرسرعتی نداشت و هیچ سطحی از کاربردپذیری اینترنت نمی‌تواند دیر رسیدن یا اصلا نرسیدن یک بسته پستی را جبران کند. وقتی ارائه محصولات با شخص ثالث از طریق سایت Ozon.ru را شروع کردیم، تاجران در 50 درصد موارد نمی‌توانستند محصول را به دست مشتری برسانند، چون سیستم پستی روسیه قابل اطمینان نبود.
همچنین روسیه یک بازار نقد است. مردم تا زمانی که بسته به دستشان نرسد، پول آن را نمی‌پردازند. این یعنی تا محصول به دست مشتری نرسیده، پول آن را دریافت نمی‌کنید و بنابراین همه چیز را باید با پول نقد مدیریت کنید. در سال ۲۰۱۰ حدود ۸۲ درصد پرداخت‌ها به صورت نقدی صورت می‌گرفت و این میزان اکنون به ۷۵ درصد رسیده است. در اقتصادی که معاملات مبتنی بر پول نقد است، پیگیری مشتریان و نظارت بر کلاهبرداری و تقلب سخت‌تر خواهد بود. افراد معمولا فکر می‌کنند آمازون آنها را از طریق نام کاربری و رمز عبورشان شناسایی می‌کند. اما این همه موضوع نیست، چون در این صورت می‌توانید چند بار با اسامی و رمزهای مختلف ثبت‌نام کنید. مهم‌ترین موضوع این است که نمی‌توانید از یک کارت اعتباری برای دو حساب کاربری استفاده کنید. بنابراین شماره کارت اعتباری، راه شناسایی هویت شما است.
مصرف‌کنندگان روسی همچنین باید حتما ارتباط شخصی برقرار کنند که این موضوع در خدمات آنلاین معنایی ندارد. حتی امروز، 5 تا 10 درصد سفارش‌ها به صورت تلفنی صورت می‌گیرد، چون برخی افراد از وب‌سایت به جای فروشگاه فقط به‌عنوان یک کاتالوگ استفاده می‌کنند. وقتی به اوزون پیوستم، یک مرکز تلفن داشتیم که در روزهای کاری از ساعت 9 صبح تا 6 بعدازظهر فعال بود. من فکر کردم بهتر است این مرکز را تعطیل کنیم تا مشتریان مجبور شوند به وب‌سایت ما مراجعه کنند. اما بعد از اینکه دو روز شخصا به مکالمات این مرکز گوش دادم، متقاعد شدم که به جای تعطیلی، بهتر است مرکز تلفن در کل روزهای هفته و به صورت 24 ساعته فعال باشد.
برای موفقیت در تجارت الکترونیک روسیه، ما به چیزی بیش از کاربردپذیری وب‌سایت نیاز داشتیم. استراتژی ما به مدیریت جریان کالا و پشتیبانی از مشتری وابسته بود. ما باید افراد را وادار می‌کردیم خریدهایشان را از طریق سفارش اینترنتی سریع‌تر و با اطمینان بیشتر انجام دهند.
ما به روشی نیاز داشتیم که پول نقد پرداختی مشتری را با امنیت کامل دریافت کند. در نهایت، باید ارتباط شخصی با مشتریان برقرار می‌کردیم و داده‌هایی را در مورد خریدها و اولویت‌های آنان جمع‌آوری می‌کردیم. به عبارت ساده، باید زیرساختی را از پایه ایجاد می‌کردیم.
ایجاد خدمات لجستیک و اختصاصی
موضوع تاسیس زیرساخت برای شرکتی که هنوز یک بنگاه نوپای تکنولوژی بود، پرهراس به نظر می‌رسید. وقتی به‌عنوان مدیر فروش و بازاریابی وارد اوزون شدم، عملیات توزیع ما توسط فقط 100 نفر در دو واحد انجام می‌شد. یک واحد بر مسکو و سن پترزبورگ متمرکز بود و دیگری بقیه روسیه را پوشش می‌داد. هر واحد پایگاه IT مخصوص به خود را برای دریافت سفارش‌ها داشت. ما از پست روسیه هم کمک می‌گرفتیم. شرکت به این فکر می‌کرد که از طریق مشارکت با شرکت DHL (شرکت بزرگ خدمات لجستیک و حمل‌ونقل) و شرکت‌های توزیع منطقه‌ای، از کار توزیع مستقیم بیرون بیاید. ما قصد داشتیم بر مدیریت واسطه با مشتریان و پیگیری رفتار فروش تمرکز کنیم.
بعد از گفت‌وگوهای فراوان با هیات‌مدیره، تصمیم گرفتیم به‌طور جدی در توسعه قابلیت‌های لجستیک یا همان مدیریت جریان کالا، خودمان سرمایه‌گذاری کنیم. این می‌توانست یک منبع مزیت رقابتی برای ما باشد که دیگران هم نمی‌توانند به آسانی از آن تقلید کنند. چرا کنترل چنین ارتباط کلیدی در زنجیره ارزش را از دست بدهیم؟ اگر با یک شرکت حمل‌ونقل مستقل کار می‌کردیم، مشتریان دیگر نمی‌توانستند با ما ارتباط شخصی برقرار کنند، چون به جای اوزون به DHL اعتماد می‌کنند و این موضوع برای ایجاد وفاداری برند بسیار مهم بود. در کنار آن، باید مشکل توزیع در سطح ملی را به سرعت حل می‌کردیم و اگر با شرکت‌های کوچک محلی وارد مذاکره می‌شدیم، چیزی بیش از هدر دادن وقت به دست نمی‌آوردیم. در نهایت، معتقد بودیم که باید حمل پول نقد را به‌طور مستقیم کنترل کنیم که مطمئنا ارزان‌تر و امن‌تر بود.
قدم اول این بود که این دو واحد لجستیک را با هم ترکیب کنیم تا یک شبکه کانونی ملی یکپارچه ایجاد کنیم که 2 هزار منطقه را پوشش دهد. در بیشتر مناطق، قراردادهایی به صورت واگذاری حق امتیاز به مغازه‌دارانی که ویژگی‌های مکانی خوبی داشتند، تنظیم کردیم. این فروشگاه‌ها در ازای نرسیدن فروششان به حد نصاب ما باید، مسوولیت توزیع بسته‌ها را بر عهده می‌گرفتند و پول نقد از مشتری دریافت می‌کردند که بعد ما این پول‌ها را در فواصل مکانی مشخص جمع‌آوری می‌کردیم. به‌علاوه، با شرکت‌های حمل‌ونقل هوایی برای ارسال محصولات به نقاط دور قرارداد بستیم و حمل‌ونقل محلی را خودمان مدیریت کردیم. این کار نیازمند استخدام و آموزش کارمندان جدید و کرایه خودرو بود.
اما ۲ هزار نقطه شبکه بسیار گسترده‌ای برای خدمت‌رسانی محسوب می‌شد. اگر می‌خواستیم عرضه سریع و معتبری داشته باشیم تا اطمینان مشتری را جلب کنیم، باید ظرفیت‌مان را پنج برابر می‌کردیم. اگر محصولات را روزانه با هواپیما می‌فرستید، در صورتی که یک روز موفق به این کار نشوید، مشتری متوجه نخواهد شد. اما اگر ارسال محصولات به صورت هفتگی باشد و در آن هفته هواپیما را از دست بدهید، یعنی در ارسال سفارش‌ها یک هفته تاخیر خواهید داشت. ما خیلی زود فهمیدیم برای اینکه به ظرفیت کافی در اداره موثر شبکه برسیم، باید از واسطه‌هایی به‌عنوان شخص ثالث استفاده کنیم. این اقدام می‌توانست مشکل ما با تاجرانی را که از طریق سایت Ozon.ru فروش داشتند نیز حل کند. اگر می‌توانستیم سرعت توزیع را ارتقا دهیم، خرده‌فروشان بیشتری جذب می‌کردیم، تعداد مشتریان آنها بالا می‌رفت و ظرفیت بیشتری هم برای ما ایجاد می‌شد.
اما این موضوع یک چالش فنی بسیار بزرگ به وجود می‌آورد. ما نمی‌توانستیم نرم‌افزار پیشرفت پروژه‌ای را که داشتیم هم برای توزیع بسته‌های فروشندگان دیگر و هم محصولات خودمان، ادغام و سازگار کنیم و مجبور بودیم کل سیستم را بازسازی کنیم. در همین راستا، اعضای تیم IT شرکت یک سرویس توزیع شخص ثالث طراحی کردند. دستاورد آنها تاکیدی است بر این حقیقت که داستان اوزون یک تلاش تیمی بوده است: اعتبار موفقیت شرکت در سه سال گذشته به کارمندان و سهامداران ما تعلق دارد، چون همگی برای تحقق استراتژی شرکت فراتر از وظایف خود کار کرده‌اند.
ارتباط استراتژی
ملموس‌ترین نتیجه استراتژی ما این بود که خیلی سریع یک نیروی کار بزرگ ایجاد کردیم. در حال حاضر 2400 نفر در لیست حقوقی ما ثبت شده‌اند (که وقتی من به شرکت پیوستم این تعداد 900 نفر بود). این لیست، هزاران پیمانکار را که برای مدیریت بار در ترمینال‌ها و فرودگاه‌ها با ما همکاری می‌کردند، شامل نمی‌شود. همه این افراد نماینده برند اوزون هستند و عملکرد آنها تعیین‌کننده بقای ما در صدر تجارت الکترونیک روسیه است.
برنامه‌ریزی برای رشد آینده
همزمان با پیشرفت‌مان، از نظر جغرافیایی متمرکز خواهیم ماند. روسیه هنوز راه زیادی برای رشد دارد. از 140 میلیون نفر جمعیت این کشور، حدود 60 تا 70 میلیون از اینترنت استفاده می‌کنند که از این تعداد فقط حدود 20 میلیون نفر خرید اینترنتی انجام می‌دهند.
ما همچنان به دنبال فرصت‌های جذب مشتریان اینترنتی که پایگاه‌های ما را تقویت می‌کنند، هستیم. سایت ساپاتو نمونه خوبی از چگونگی انجام این کار است. پذیرفتن یک برند مستقل ممکن است عجیب به نظر برسد. چرا کفش و لباس را به‌طور مستقیم از سایت Ozon.ru نفروشیم (که البته این کار را انجام می‌دهیم)؟ دلیل اصلی این موضوع این است که افراد در دنیای اینترنت همچنان انتظاراتی در مورد برندسازی دارند. افرادی که کفش‌های مد روز را در بوتیک آنلاین ساپاتو می‌خرند، ممکن است هیچ وقت برای خرید آنها به خود سایت اوزون مراجعه نکنند. اما ساپاتو فرصت‌های زیادی را برای خرید و توزیع در اوزون ایجاد می‌کند.
ورود به صنایعی که مشابه آنها وجود دارد می‌تواند یک مسیر رشد بزرگ باشد. ما نسخه مشابه اکسپدیا (Expedia، بزرگ‌ترین آژانس مسافرتی اینترنتی) به نام Ozon.travel را هم ایجاد کرده‌ایم. وقتی مردم از سایت شما خرید می‌کنند و شما با نقدینگی آنها سروکار دارید، اعتبار مصرف‌کننده یک توسعه طبیعی است. این موضوع اطلاعات زیادی در مورد مشتریان به ما می‌دهد و باید گفت آینده تجارت الکترونیک به شناخت داده‌های مصرف‌کننده بستگی دارد.
وقتی من به اوزون پیوستم، این موضوع را یکی از چالش‌های مهم خرده‌فروشی و خدمات لجستیک می‌دانستم، اما هر چقدر زمان بیشتر گذشت، بیشتر به اهمیت ویژه تیم و تکنولوژی شرکت‌مان پی بردم. این تکنولوژی هوشمند است که سیستم‌های پیگیری برای رساندن به موقع محصول به دست مشتری را ایجاد می‌کند. این تکنولوژی است که اجازه می‌دهد داده‌ها را در مورد مصرف‌کننده به دست بیاوریم، ذخیره و حفظ کنیم و تجربه کردن قابلیت‌هایی که همه چیز را به هم ارتباط می‌دهد باعث شد علاقه واقعی به IT پیدا کنم. داستان اوزون ایجاد یک مدل کسب‌وکار و تیمی است که می‌تواند با فرصت‌های بزرگی که داریم سازگار باشد و رشد کند.
چرا چنین ریسکی کردم؟ برای شروع باید بگویم که من قبلا کارآفرین بودم و برای هیجان این کار دلتنگ شده بودم. همچنین خیلی سریع فهمیدم که اوزون این قابلیت را دارد که به آمازون روسیه تبدیل شود. در چهار سال گذشته، تعداد رقبای موجود در حوزه تجارت الکترونیک زیاد نبود و می‌توانم بگویم که بازار برای آن ظرفیت فوق‌العاده‌ای داشت. روس‌ها به سرعت شگفت‌آوری به اینترنت روی می‌آوردند، به‌طوری که ضریب نفوذ اینترنت در سال ۲۰۱۳ با افزایش ۱۵ درصدی به ۵۵ درصد رسید.
در خرده‌فروشی سنتی، 5 درصد رشد خیلی راضی‌کننده است، بنابراین این میزان افزایش واقعا هیجان‌انگیز بود. من می‌توانستم کاری کنم که تغییرات بزرگ به سرعت اتفاق بیفتد. کار در BCG را خیلی دوست داشتم، چون در آنجا تخصص من خرده‌فروشی و مدیریت جریان کالا بود، اما فرصتی که ایجاد شده بود تا بخشی از داستان یک رشد بزرگ باشم، به قدری خوب بود که نمی‌توانستم آن را رد کنم. شاید از همه مهم‌تر این بود که باید یک تیم بزرگ را هدایت می‌کردم. آن زمان در شرکت اوزون صدها کارمند داشتم، درحالی‌که در BCG سرپرست تیم‌هایی بودم که هیچ وقت اعضای آنها به بیش از 10 یا 20 نفر نرسید.
چرا آنها این پیشنهاد را به من دادند؟ من فرانسوی بودم و فقط ۳۲ سال داشتم و چیز زیادی در مورد تجارت الکترونیک نمی‌دانستم (به جز خریدهایی که از سایت آمازون داشتم). اما سن و ملیت در یک بنگاه نوپای حوزه تکنولوژی چندان اهمیت ندارد. به علاوه، با زبان روسی آشنایی کامل داشتم. همچنین زمینه کار در حوزه تکنولوژی را داشتم. هیات‌مدیره اوزون می‌دانستند کشف چگونگی انتقال کالا به مصرف‌کنندگان در روسیه - که سیستم توزیع ضعیفی دارد - کلید موفقیت در بازار تجارت الکترونیک این کشور است. این بهترین فرصت عمرم بود و آن را به چنگ آوردم.
چالش‌های یک بازار جدید
اوزون معمولا متهم به این است که از آمازون تقلید کرده است. این موضوع قابل درک است. ما با فروش کتاب کارمان را شروع کردیم و آن را با ورود به عرضه فیلم و موسیقی توسعه دادیم و سپس به اقلام الکترونیکی روی آوردیم و در نهایت دامنه گسترده‌ای از کالاهای مصرفی، یعنی تقریبا همه چیز به جز خواربار را پوشش دادیم. روی هم رفته، در حال حاضر ۵/۳ میلیون محصول عرضه می‌کنیم که بیشتر آنها به صورت مستقیم به فروش می‌روند و تعداد زیادی هم تاجرانی هستند که به‌عنوان شخص ثالث محصولات خود را روی سایت ما به فروش می‌رسانند. همچنین مثل آمازون، خدمات وب‌سایت به خرده‌فروشان مستقل ارائه می‌کنیم. ما حتی نسخه‌ای مشابه زاپوس (Zappos، بوتیک اینترنتی کفش و لباس که تحت مالکیت آمازون است) به نام ساپاتو (Sapato.ru) راه‌اندازی کرده‌ایم.
با این حال، شباهت به آمازون دلیل موفقیت ما نبوده است. برای فهمیدن این موضوع باید به چالش‌های محیط خرده‌فروشی روسیه توجه کرد که کاملا با محیط آمریکا یا اروپای غربی متفاوت است. وقتی به اوزون پیوستم، روسیه زیرساخت عرضه ملی قابل اتکا، انعطاف‌پذیر و پرسرعتی نداشت و هیچ سطحی از کاربردپذیری اینترنت نمی‌تواند دیر رسیدن یا اصلا نرسیدن یک بسته پستی را جبران کند. وقتی ارائه محصولات با شخص ثالث از طریق سایت Ozon.ru را شروع کردیم، تاجران در 50 درصد موارد نمی‌توانستند محصول را به دست مشتری برسانند، چون سیستم پستی روسیه قابل اطمینان نبود.
همچنین روسیه یک بازار نقد است. مردم تا زمانی که بسته به دستشان نرسد، پول آن را نمی‌پردازند. این یعنی تا محصول به دست مشتری نرسیده، پول آن را دریافت نمی‌کنید و بنابراین همه چیز را باید با پول نقد مدیریت کنید. در سال ۲۰۱۰ حدود ۸۲ درصد پرداخت‌ها به صورت نقدی صورت می‌گرفت و این میزان اکنون به ۷۵ درصد رسیده است. در اقتصادی که معاملات مبتنی بر پول نقد است، پیگیری مشتریان و نظارت بر کلاهبرداری و تقلب سخت‌تر خواهد بود. افراد معمولا فکر می‌کنند آمازون آنها را از طریق نام کاربری و رمز عبورشان شناسایی می‌کند. اما این همه موضوع نیست، چون در این صورت می‌توانید چند بار با اسامی و رمزهای مختلف ثبت‌نام کنید. مهم‌ترین موضوع این است که نمی‌توانید از یک کارت اعتباری برای دو حساب کاربری استفاده کنید. بنابراین شماره کارت اعتباری، راه شناسایی هویت شما است.
مصرف‌کنندگان روسی همچنین باید حتما ارتباط شخصی برقرار کنند که این موضوع در خدمات آنلاین معنایی ندارد. حتی امروز، 5 تا 10 درصد سفارش‌ها به صورت تلفنی صورت می‌گیرد، چون برخی افراد از وب‌سایت به جای فروشگاه فقط به‌عنوان یک کاتالوگ استفاده می‌کنند. وقتی به اوزون پیوستم، یک مرکز تلفن داشتیم که در روزهای کاری از ساعت 9 صبح تا 6 بعدازظهر فعال بود. من فکر کردم بهتر است این مرکز را تعطیل کنیم تا مشتریان مجبور شوند به وب‌سایت ما مراجعه کنند. اما بعد از اینکه دو روز شخصا به مکالمات این مرکز گوش دادم، متقاعد شدم که به جای تعطیلی، بهتر است مرکز تلفن در کل روزهای هفته و به صورت 24 ساعته فعال باشد.
برای موفقیت در تجارت الکترونیک روسیه، ما به چیزی بیش از کاربردپذیری وب‌سایت نیاز داشتیم. استراتژی ما به مدیریت جریان کالا و پشتیبانی از مشتری وابسته بود. ما باید افراد را وادار می‌کردیم خریدهایشان را از طریق سفارش اینترنتی سریع‌تر و با اطمینان بیشتر انجام دهند.
ما به روشی نیاز داشتیم که پول نقد پرداختی مشتری را با امنیت کامل دریافت کند. در نهایت، باید ارتباط شخصی با مشتریان برقرار می‌کردیم و داده‌هایی را در مورد خریدها و اولویت‌های آنان جمع‌آوری می‌کردیم. به عبارت ساده، باید زیرساختی را از پایه ایجاد می‌کردیم.
ایجاد خدمات لجستیک و اختصاصی
موضوع تاسیس زیرساخت برای شرکتی که هنوز یک بنگاه نوپای تکنولوژی بود، پرهراس به نظر می‌رسید. وقتی به‌عنوان مدیر فروش و بازاریابی وارد اوزون شدم، عملیات توزیع ما توسط فقط 100 نفر در دو واحد انجام می‌شد. یک واحد بر مسکو و سن پترزبورگ متمرکز بود و دیگری بقیه روسیه را پوشش می‌داد. هر واحد پایگاه IT مخصوص به خود را برای دریافت سفارش‌ها داشت. ما از پست روسیه هم کمک می‌گرفتیم. شرکت به این فکر می‌کرد که از طریق مشارکت با شرکت DHL (شرکت بزرگ خدمات لجستیک و حمل‌ونقل) و شرکت‌های توزیع منطقه‌ای، از کار توزیع مستقیم بیرون بیاید. ما قصد داشتیم بر مدیریت واسطه با مشتریان و پیگیری رفتار فروش تمرکز کنیم.
بعد از گفت‌وگوهای فراوان با هیات‌مدیره، تصمیم گرفتیم به‌طور جدی در توسعه قابلیت‌های لجستیک یا همان مدیریت جریان کالا، خودمان سرمایه‌گذاری کنیم. این می‌توانست یک منبع مزیت رقابتی برای ما باشد که دیگران هم نمی‌توانند به آسانی از آن تقلید کنند. چرا کنترل چنین ارتباط کلیدی در زنجیره ارزش را از دست بدهیم؟ اگر با یک شرکت حمل‌ونقل مستقل کار می‌کردیم، مشتریان دیگر نمی‌توانستند با ما ارتباط شخصی برقرار کنند، چون به جای اوزون به DHL اعتماد می‌کنند و این موضوع برای ایجاد وفاداری برند بسیار مهم بود. در کنار آن، باید مشکل توزیع در سطح ملی را به سرعت حل می‌کردیم و اگر با شرکت‌های کوچک محلی وارد مذاکره می‌شدیم، چیزی بیش از هدر دادن وقت به دست نمی‌آوردیم. در نهایت، معتقد بودیم که باید حمل پول نقد را به‌طور مستقیم کنترل کنیم که مطمئنا ارزان‌تر و امن‌تر بود.
قدم اول این بود که این دو واحد لجستیک را با هم ترکیب کنیم تا یک شبکه کانونی ملی یکپارچه ایجاد کنیم که 2 هزار منطقه را پوشش دهد. در بیشتر مناطق، قراردادهایی به صورت واگذاری حق امتیاز به مغازه‌دارانی که ویژگی‌های مکانی خوبی داشتند، تنظیم کردیم. این فروشگاه‌ها در ازای نرسیدن فروششان به حد نصاب ما باید، مسوولیت توزیع بسته‌ها را بر عهده می‌گرفتند و پول نقد از مشتری دریافت می‌کردند که بعد ما این پول‌ها را در فواصل مکانی مشخص جمع‌آوری می‌کردیم. به‌علاوه، با شرکت‌های حمل‌ونقل هوایی برای ارسال محصولات به نقاط دور قرارداد بستیم و حمل‌ونقل محلی را خودمان مدیریت کردیم. این کار نیازمند استخدام و آموزش کارمندان جدید و کرایه خودرو بود.
اما ۲ هزار نقطه شبکه بسیار گسترده‌ای برای خدمت‌رسانی محسوب می‌شد. اگر می‌خواستیم عرضه سریع و معتبری داشته باشیم تا اطمینان مشتری را جلب کنیم، باید ظرفیت‌مان را پنج برابر می‌کردیم. اگر محصولات را روزانه با هواپیما می‌فرستید، در صورتی که یک روز موفق به این کار نشوید، مشتری متوجه نخواهد شد. اما اگر ارسال محصولات به صورت هفتگی باشد و در آن هفته هواپیما را از دست بدهید، یعنی در ارسال سفارش‌ها یک هفته تاخیر خواهید داشت. ما خیلی زود فهمیدیم برای اینکه به ظرفیت کافی در اداره موثر شبکه برسیم، باید از واسطه‌هایی به‌عنوان شخص ثالث استفاده کنیم. این اقدام می‌توانست مشکل ما با تاجرانی را که از طریق سایت Ozon.ru فروش داشتند نیز حل کند. اگر می‌توانستیم سرعت توزیع را ارتقا دهیم، خرده‌فروشان بیشتری جذب می‌کردیم، تعداد مشتریان آنها بالا می‌رفت و ظرفیت بیشتری هم برای ما ایجاد می‌شد.
اما این موضوع یک چالش فنی بسیار بزرگ به وجود می‌آورد. ما نمی‌توانستیم نرم‌افزار پیشرفت پروژه‌ای را که داشتیم هم برای توزیع بسته‌های فروشندگان دیگر و هم محصولات خودمان، ادغام و سازگار کنیم و مجبور بودیم کل سیستم را بازسازی کنیم. در همین راستا، اعضای تیم IT شرکت یک سرویس توزیع شخص ثالث طراحی کردند. دستاورد آنها تاکیدی است بر این حقیقت که داستان اوزون یک تلاش تیمی بوده است: اعتبار موفقیت شرکت در سه سال گذشته به کارمندان و سهامداران ما تعلق دارد، چون همگی برای تحقق استراتژی شرکت فراتر از وظایف خود کار کرده‌اند.
ارتباط استراتژی
ملموس‌ترین نتیجه استراتژی ما این بود که خیلی سریع یک نیروی کار بزرگ ایجاد کردیم. در حال حاضر 2400 نفر در لیست حقوقی ما ثبت شده‌اند (که وقتی من به شرکت پیوستم این تعداد 900 نفر بود). این لیست، هزاران پیمانکار را که برای مدیریت بار در ترمینال‌ها و فرودگاه‌ها با ما همکاری می‌کردند، شامل نمی‌شود. همه این افراد نماینده برند اوزون هستند و عملکرد آنها تعیین‌کننده بقای ما در صدر تجارت الکترونیک روسیه است.
برنامه‌ریزی برای رشد آینده
همزمان با پیشرفت‌مان، از نظر جغرافیایی متمرکز خواهیم ماند. روسیه هنوز راه زیادی برای رشد دارد. از 140 میلیون نفر جمعیت این کشور، حدود 60 تا 70 میلیون از اینترنت استفاده می‌کنند که از این تعداد فقط حدود 20 میلیون نفر خرید اینترنتی انجام می‌دهند.
ما همچنان به دنبال فرصت‌های جذب مشتریان اینترنتی که پایگاه‌های ما را تقویت می‌کنند، هستیم. سایت ساپاتو نمونه خوبی از چگونگی انجام این کار است. پذیرفتن یک برند مستقل ممکن است عجیب به نظر برسد. چرا کفش و لباس را به‌طور مستقیم از سایت Ozon.ru نفروشیم (که البته این کار را انجام می‌دهیم)؟ دلیل اصلی این موضوع این است که افراد در دنیای اینترنت همچنان انتظاراتی در مورد برندسازی دارند. افرادی که کفش‌های مد روز را در بوتیک آنلاین ساپاتو می‌خرند، ممکن است هیچ وقت برای خرید آنها به خود سایت اوزون مراجعه نکنند. اما ساپاتو فرصت‌های زیادی را برای خرید و توزیع در اوزون ایجاد می‌کند.
ورود به صنایعی که مشابه آنها وجود دارد می‌تواند یک مسیر رشد بزرگ باشد. ما نسخه مشابه اکسپدیا (Expedia، بزرگ‌ترین آژانس مسافرتی اینترنتی) به نام Ozon.travel را هم ایجاد کرده‌ایم. وقتی مردم از سایت شما خرید می‌کنند و شما با نقدینگی آنها سروکار دارید، اعتبار مصرف‌کننده یک توسعه طبیعی است. این موضوع اطلاعات زیادی در مورد مشتریان به ما می‌دهد و باید گفت آینده تجارت الکترونیک به شناخت داده‌های مصرف‌کننده بستگی دارد.
وقتی من به اوزون پیوستم، این موضوع را یکی از چالش‌های مهم خرده‌فروشی و خدمات لجستیک می‌دانستم، اما هر چقدر زمان بیشتر گذشت، بیشتر به اهمیت ویژه تیم و تکنولوژی شرکت‌مان پی بردم. این تکنولوژی هوشمند است که سیستم‌های پیگیری برای رساندن به موقع محصول به دست مشتری را ایجاد می‌کند. این تکنولوژی است که اجازه می‌دهد داده‌ها را در مورد مصرف‌کننده به دست بیاوریم، ذخیره و حفظ کنیم و تجربه کردن قابلیت‌هایی که همه چیز را به هم ارتباط می‌دهد باعث شد علاقه واقعی به IT پیدا کنم. داستان اوزون ایجاد یک مدل کسب‌وکار و تیمی است که می‌تواند با فرصت‌های بزرگی که داریم سازگار باشد و رشد کند.
ارسال نظر