اقدامات عملی شرکت‌ها برای حس و درک واقعیت‌های بعد از کرونا
شکل دادن یک عصر پسابحران
ابتدا باید بررسی کنیم که رویکردها و رفتارها چگونه با یک بحران اجتماعی عمیق شکل می‌گیرند. وقفه‌های بزرگ و طولانی در کار، می‌تواند تحولاتی اساسی در رویکردها و تفکرات اجتماعی ایجاد کند که راه را برای سیاست‌های تازه، روش‌های کاری جدید و نیازها و رفتارهای متفاوت مصرف‌کننده هموار می‌کند. برخی از این موارد در طولانی‌مدت باقی خواهند ماند.
نمونه‌های تاریخی از تحولات اجتماعی ناشی از بحران‌ها
مرگ سیاه یا همان اپیدمی طاعون که در قرن ۱۴ در اروپا بین ۲۵ تا ۳۰ میلیون نفر را کشت، از نظر برخی تاریخ‌دانان معادل پایان فئودالیسم و نظام رعیتی و تغییر قدرت به سمت منابع نیروی کار کمیاب بود. بدون اغراق، می‌توانیم بگوییم طاعون مسیر تاریخ اروپا را تغییر داد. همچنین اثر جنگ جهانی دوم را بر مشارکت زنان در نیروی کار در نظر بگیرید. زنان که سهم قابل‌توجهی در جمعیت سن کار در امور مربوط به‌جنگ داشتند، تشویق شدند که از طریق کاهش موانع اجتماعی (و گاهی حقوقی) مشاغلی را در امور داخلی کشورها بر عهده بگیرند. اثرات این تغییر بعد از جنگ هم ادامه یافت و به تسریع مشارکت نیروی کار زن منجر شد. به‌طور مشابه، حمله تروریستی ۱۱ سپتامبر سیاست‌های حمل‌ونقل و امنیتی را در سراسر جهان تغییر داد. حفظ حریم شخصی و حفظ امنیت با هم در تضاد هستند، اما آن حادثه تحولی جمعی در رویکردهای اجتماعی ایجاد کرد. در نتیجه شهروندان، سطوح بالاتری از گزینش شدن و تحت نظارت قرار گرفتن را به نفع حفظ امنیت جمعی پذیرفتند. بحران‌های اجتماعی همچنین می‌توانند اثرات ماندگاری بر الگوهای مصرف داشته باشند. به‌عنوان مثال، شیوع ویروس سارس در سال ۲۰۰۳ در چین، رویکردها را نسبت به خرید کردن تغییر داد: از آنجا که خیلی‌ها می‌ترسیدند بیرون بروند، به خرده‌فروشی آنلاین روی آوردند. با اینکه عمر این بحران کوتاه بود، خیلی از مصرف‌کننده‌ها همچنان به استفاده از کانال‌های تجارت الکترونیک برای خرید کردن ادامه دادند و راه برای ظهور شرکت‌هایی همچون علی‌بابا و دیگر غول‌های دیجیتال هموار شد.
تاثیر کووید-۱۹ چه خواهد بود؟
تغییرات ماندگار در رویکردهای اجتماعی، سیاست، کار و مصرف نیز پس از پاندمی کووید-۱۹ ایجاد خواهد شد.
پیش‌بینی دقیق اینکه این اتفاق چگونه چشم‌اندازهای ما را نسبت به‌جامعه شکل می‌دهد دشوار است، اما احتمالا شاهد تمرکز بیشتری بر آمادگی در برابر بحران، انعطاف سیستم‌ها، نابرابری اجتماعی، انسجام اجتماعی و دسترسی بیشتر به مراقبت‌های بهداشتی خواهیم بود. همچنین به راحتی می‌توانیم بررسی کنیم که این بحران چگونه تمایلات ملی‌گرایانه را تسریع می‌کند. برخی مفسران درحال‌حاضر از احتمال «گسستگی عمیق» وابستگی‌های متقابل بین‌المللی صحبت میکنند. در یک سطح فردی، همچنین این احتمال وجود دارد که دیدگاه خودمان را نسبت به توازن بین کار و زندگی خانوادگی تنظیم کنیم و به یاد بیاوریم که چه چیزی واقعا برای ما اهمیت دارد. این تحولات رویکردی به نوبه خود می‌توانند در تحولاتی که در سیاست‌گذاری‌های مهم در حوزه‌های متعدد پیش می‌آیند، منعکس شوند؛ از جمله تجارت، کنترل مرزها، مراقبت‌های بهداشتی، آمادگی در برابر بحران، امور خارجی، اشتغال و رفاه اجتماعی. آژانس‌های امنیت ملی این روزها درحال انجام مقایسه‌هایی بین کووید-۱۹ و نبردهای سایبری هستند و در نتیجه در مورد دفاع‌های سایبری تجدیدنظر و آنها را تقویت میکنند. این همه‌گیری همچنین می‌تواند سیاست‌های داخلی را تغییر شکل دهد، چراکه شهروندان در مورد اثربخشی اقدامات و واکنش دولت‌های خود قضاوت میکنند. رویکردها، سیاست‌ها و تجربه مستقیم همه‌گیری ویروس کرونا، علاوه بر همه اینها شکل کار کردن ما را تغییر می‌دهد. تاکید بیشتر بر دورکاری، همکاری دیجیتال، بهداشت محیط کار، و محافظت از کارگران موقت، از نمونه‌های آن است. همین الان هم تحلیل‌های انجام شده در مورد استفاده از کارت اعتباری صدها هزار مصرف‌کننده در دنیا، نشان‌دهنده تحولات شگفت‌انگیزی در الگوهای خرید است. محصولات عرضه‌شده در خواربارفروشی‌ها و داروخانه‌ها در مقایسه با سطوح قبل از بحران، بیش از ۵۰ درصد افزایش یافته و خرید آنلاین در آمازون بیشتر شده است. از طرف دیگر، هزینه سفر ۵۶ درصد و خرید لباس و هزینه برای تفریح و سرگرمی‌های زنده بیش از ۳۰ درصد کاهش یافته است. البته نباید انتظار داشته باشیم همه این تحولات پا برجا بمانند. به‌عنوان مثال، بعد از حمله ۱۱ سپتامبر، مسافرت هوایی کاهش قابل‌توجهی داشت، اما ظرف ۱۵ ماه همه چیز به روال سابق برگشت. بدون شک، برخی الگوهای مصرف به همان روال طولانی‌مدت خودش بازخواهد گشت؛ البته با سرعتی متفاوت. ما باید بین تاخیر موقت در مصرف یا افزایش سرعت یا اختلال در آن و الگوهای جدید و دائمی‌تر مصرف، تمایز قائل شویم.به علاوه، نباید انتظار داشته باشیم مصرف فقط در میان محصولات موجود تغییر کند. ایده‌های جدید اغلب در واکنش به نیازهای شدیدی که در طول یک بحران اجتماعی سر برمی‌آورند، ظاهر می‌شوند یا توسعه می‌یابند. به‌عنوان مثال، جنگ جهانی دوم باعث نوآوری و تسریع توسعه و تجاری‌سازی موتور جت، هلی‌کوپتر، تکنولوژی اتمی، کامپیوتر، لاستیک مصنوعی، رادار و پنی‌سیلین، با آثار ماندگار شد. نیازهای جدیدی که در بحران فعلی کرونا پیش آمده، باعث نوآوری ماندگار در حوزه‌های دیگر مثل ساخت تکنولوژی‌های تست بیماری‌های همه‌‌گیر، ابزارهای همکاری دیجیتال، یا تاسیسات مقرون به صرفه کار در خانه خواهد شد. به هر حال، نباید انتظار داشته باشیم تحولات دائمی تنها از طریق مشاهده و تحلیل، به آسانی قابل‌تشخیص باشند. به‌طور قطع نمی‌دانیم چه تحولاتی تا بعد از پایان این بحران دوام خواهند داشت. خیلی از پیشتازان صنعتی، تا آن زمان موقعیت برتر برای خود ایجاد کرده‌اند. این پیشتازان علاوه بر اینکه خود را با نیازهای متغیر سازگار میکنند، بلکه یکسری دستاوردها و نیازهای شناخته شده را از طریق نوآوری، آموزش و فعالیت‌های تبلیغاتی، جلوتر شکل خواهند داد. می‌توانیم دامنه این احتمالات را با مشاهده تغییرات اساسی رویکردی و رفتاری و ایجاد نمودارهای درختی از انشعاب‌های بالقوه، تصویر‌سازی کنیم. تحولات اساسی در میان مصرف‌کنندگان می‌توانند گذراندن زمان بیشتر در خانه، تاکید بیشتر بر بهداشت و سلامت، یا تاکید بر امنیت خانواده را شامل شود. تحولات در تولیدکنندگان می‌تواند استقبال از دورکاری، ساده‌سازی عملیات، غیرمتمرکزسازی زنجیره‌های تامین، و تاکید بر آمادگی در برابر بحران‌ها و انعطاف‌پذیری سیستم‌ها را دربربگیرد. هر یک از این تحولات، عواقب احتمالی را چند برابر میکنند. هنوز خیلی زود است که بگوییم کدام‌یک از این موارد احتمالی، تثبیت خواهند شد. اما سازمان‌ها می‌توانند رفتارهایی را که چین در پیش گرفت مدنظر داشته باشند. موارد جدید ابتلا در این کشور ناگهان به طرز چشمگیری کاهش یافت، محدودیت‌های اجتماعی به تدریج کمتر شد و فعالیت اقتصادی از سر گرفته شد. تا اواخر ماه مارس، مصرف انرژی به ۸۰ درصد سطوح سال گذشته برگشت و جابه‌جایی افراد و کالاها تا ۷۰ درصد از سر گرفته شد. اما چین هنوز به وضعیت قبل از بحران برنگشته است. طبق نظرسنجی گروه مشاوره بوستون، تقریبا نیمی از مصرف‌کنندگان چینی می‌گویند قصد دارند تا ۶ ماه آینده هزینه بیشتری صرف مراقبت‌های بهداشتی پیشگیرانه، مصرف ویتامین‌ها و مکمل‌ها، و خوردن غذاهای ارگانیک کنند. در مقابل، بیش از یک سوم آنها گفته‌اند قصد دارند در همین مدت، استفاده از غذای رستوران‌ها، مسافرت و مصرف دخانیات را کم کنند. تضمینی وجود ندارد که این تغییرات دوام داشته باشند؛ اما با توجه به اینکه شیوع بیماری در دیگر نقاط دنیا همچنان ادامه دارد، مصرف‌کنندگان هنوز ذهنیت بودن در یک بحران دارند. با این حال، چین می‌تواند راهنمایی برای شکل دادن واقعیت‌های پسابحران باشد.
استنباط و شکل‌دهی واقعیت پسابحران
شرکت‌ها چه اقدامات عملی می‌توانند انجام دهند تا واقعیت پساکرونا را حس کنند، کشف کنند و آن را شکل دهند؟ در اینجا هشت مرحله پیشنهاد می‌شود:
۱- منتظر تغییر باشید و نگاهتان رو به‌جلو باشد. سازمان‌ها وقتی مورد تهدید قرار بگیرند، دید کوتاه‌مدت و محدودی پیدا میکنند. اما بحران‌ها اغلب نقاط عطف استراتژیک به‌جای می‌گذارند و تمرکز بر وضعیت حال، نباید باعث غفلت از ملاحظات آینده شود. سوالات کلیدی در این شرایط عبارتند از: پس از این چه پیش می‌آید و چه عواقب و فرصت‌هایی به‌دنبال خواهد داشت؟
۲- تحولات اجتماعی گسترده‌تر را درک کنید. فرصت‌های قابل‌توجه معمولا از دل نیازها و ناامیدی‌های تازه بیرون می‌آیند. بنابراین گوش دادن به نیازهای مشتری حیاتی است. به هر حال، نظرسنجی‌های سنتی، فقط در مورد محصولات و نیاز به دسته‌بندی‌های محصولی موجود به شما اطلاعات می‌دهند و مصرف‌کنندگان ممکن است به‌طور واضح از نیازهای نوظهور خود آگاه نباشند. شرکت‌ها باید دید وسیع‌تری به چگونگی تغییر رویکردهای اجتماعی داشته باشند تا بفهمند کدام تغییرات مشهود در رفتار و مصرف مردم ماندگار خواهد بود. به‌عنوان مثال، اگر رویکرد رهبران سازمان‌ها و کارکنان نسبت به دورکاری بعد از چند ماه تجربه کردن آن عوض شود، عواقب جدی برای تجهیزات دفاتر کاری، املاک اداری، حمل‌ونقل و دیگر بخش‌ها و واحدها خواهد داشت.
۳- در داده‌های جزئی و پراستفاده موشکافی کنید. داده‌های آماری ریاضی، سیگنال‌های ضعیف تغییر را نشان نمی‌دهند. شرکت‌ها باید به داده‌هایی که با تناوب بالا مورد استفاده قرار می‌گیرند، با جزئیات بالا دسترسی داشته باشند و آنها را تحلیل کنند تا بتوانند رویدادهای نوظهور را زیر نظر بگیرند؛ مثل داده‌هایی در مورد تراکنش‌های کارت‌های اعتباری.
۴- ضعف‌های مشهود خودتان را بشناسید. این بحران بدون شک نیاز به آمادگی بیشتر، انعطاف و چابکی در بخش‌های مختلف شرکت شما را آشکار می‌کند. ضعف‌هایی که دارید، این پیام را می‌فرستند که فرصت‌هایی برای بازسازی محصولات و مدل کسب‌وکارتان پیش آمده تا بتوانید خدمات‌رسانی بهتری برای مشتریان داشته باشید. همچنین به شما کمک میکنند نیازهای مشتری را در سطح گسترده‌تری شناسایی کنید، چون دیگران هم فشارهای مشابهی را تجربه میکنند.
۵- مناطق جغرافیایی مختلف را پیش از اوج بحران بررسی کنید. چین و کره در تجربه بحران فعلی و بیرون آمدن از آن، چند هفته جلوتر از کشورهای غربی بودند. رهبران سازمان‌ها، با مطالعه آنچه در بازار این کشورها رخ داد، بهتر می‌توانند پیش‌بینی کنند کدام تغییرات خودشان ماندنی هستند و کدام تغییرات را می‌توان شکل داد. استراتژی دنبال کردن مدل‌های جغرافیایی، برای بازیگران چابک می‌تواند کاربردی باشد.
۶- فعالیت‌های مستقل را زیر نظر داشته باشید. برخی شرکت‌ها که معمولا بازیگران کوچک‌تر نزدیک به صنعت شما هستند، بر اساس نیازها یا الگوهای رفتاری تازه مشتریان، شرط‌بندی میکنند و کارهایی انجام می‌دهند. از خودتان بپرسید این تک‌روها چه کسانی هستند و در درخت تحولات می‌خواهند روی کدام شاخه‌ها و برگ‌ها ریسک کنند؟ آیا اقدام آنها به این ریسک‌ها حاصلی خواهد داشت؟ شما چه چیزی را در این میان از دست می‌دهید؟ با این اطلاعات، می‌توانید در مورد واکنش مناسب نسبت به هر فرصت یا تهدیدی تصمیم‌گیری کنید: یا آنها را نادیده بگیرید، یا تحقیق و بررسی بیشتری انجام دهید، یا گزینه‌ای برای ایفای نقش خودتان ایجاد کنید، یا تقلید کنید و فراتر از آن بروید، یا آن شرکت کوچک را بخرید و ... .
۷- ببینید کدام الگوهای تازه اصطکاک را کاهش می‌دهند. اصطکاک‌ها عبارتند از وقفه‌های غیرضروری و پیش‌بینی نشده، هزینه‌ها، پیچیدگی‌ها، عدم تناسب با نیازها یا دیگر موارد منفی دیگری که مشتری هنگام استفاده از یک پیشنهاد خاص تجربه می‌کند. یکسری عادت‌های اجباری که در مقایسه با عادت‌های قبلی اصطکاک ایجاد میکنند، احتمالا موقتی هستند: مثلا ممکن است مجبور باشیم در یک بحران غذاهای کنسروی که در کابینت ذخیره کرده‌ایم بخوریم، اما به محض اینکه این بحران تمام شود، دوباره به مصرف غذاهای تازه روی خواهیم آورد. از طرف دیگر، عادت‌های اجباری که اصطکاک را کاهش می‌دهند، احتمالا برای همیشه باقی می‌مانند: چه تعداد از ما از فکر اینکه قرار است بیشتر در خانه کار کنیم و دیگر نیاز نیست دو ساعت در روزمان را هدر بدهیم تا به محل کار برسیم، احساس رضایت می‌کنیم؟ خیلی از شرکت‌های کوچک تک‌رو از همین حوزه‌هایی که اصطکاک ایجاد می‌شود برای نوآوری استفاده میکنند و احتمال موفقیت‌شان در این حوزه‌ها بیشتر است.
۸- امید و موقعیت رشد را به دست آورید. ما ناگزیر با یک رکود عمیق در دوران پسا-بحران مواجه خواهیم شد. اما این دلیل نمی‌شود که نوآوری و سرمایه‌گذاری را به تعویق بیندازیم. برخلاف محاسبات منطقی، ۱۴درصد شرکت‌ها در طول رکود‌های اقتصادی اخیر به رشد سود و درآمد دست یافتند و تحلیل‌ها نشان می‌دهند آنها عمدتا از طریق رشد متفاوت ارزش ایجاد میکنند. این موضوع در همه صنایع صدق می‌کند. دلیل آن واضح است: بهترین زمان برای متفاوت رشد کردن، زمانی است که رشد جمعی پایین است. آنهایی که در یک رکود به شکوفایی می‌رسند، ابتدا هزینه‌ها را کاهش می‌دهند تا بقای خود را حفظ کنند، اما در ضمن در فرصت‌های جدید نوآوری میکنند و در ارکان رشد سرمایه‌گذاری مجدد دارند تا فرصت پیش آمده در شرایط سخت را بربایند و آینده بعد از بحران را شکل دهند.
