آیا شیوه مدیریت شما همانند دهه ۱۹۸۰ است؟
مترجم: عادله جاهدی منبع: Strategy+business استخدام دیگر مثل قبل و آنچه به نظر میرسد، نیست. رِیدهافمن این را خوب بیان میکند، «اگر با کارمندان خود قرارداد دائمی ببندید، نمیتوانید شرکتی پویا داشته باشید. حتی بهترین افراد هم دوست ندارند تمام عمر با یک کارفرما سر کنند. اما میتوانید یک توافقنامه خوب داشته باشید، بهتر از شرایطی که در آن هر کسی به فکر خودش باشد. » توافقنامه جدید باید بهطور برابر به نفع هر دو طرف باشد، به نحوی که کارمندان براساس آن به وظایف خود عمل کنند و کارفرمایان اقداماتی را به آنان محول کنند که به ایجاد شغل بینجامد.
مترجم: عادله جاهدی منبع: Strategy+business استخدام دیگر مثل قبل و آنچه به نظر میرسد، نیست. رِیدهافمن این را خوب بیان میکند، «اگر با کارمندان خود قرارداد دائمی ببندید، نمیتوانید شرکتی پویا داشته باشید. حتی بهترین افراد هم دوست ندارند تمام عمر با یک کارفرما سر کنند. اما میتوانید یک توافقنامه خوب داشته باشید، بهتر از شرایطی که در آن هر کسی به فکر خودش باشد.» توافقنامه جدید باید بهطور برابر به نفع هر دو طرف باشد، به نحوی که کارمندان براساس آن به وظایف خود عمل کنند و کارفرمایان اقداماتی را به آنان محول کنند که به ایجاد شغل بینجامد. یک عامل کلیدی در چنین تحولی، تغییر تمرکز فرآیند بررسی عملکرد سالانه است؛ یعنی جایگزینیِ این دیدگاه قهقرایی و محدود که میپرسد «اخیرا چه کاری برای من انجام دادهاید؟» با یک گفتوگوی پیشرو و مولد که بپرسد «چگونه میتوانید با شرکت همکاری کنید و این امر چه نفعی برای شغل شما دارد؟» از این رو، وقتی بده بستانها با هم جور در نمیآیند، زمان آن است که طرفین به یک گفتوگوی جدی و متقابل بنشینند تا خیالشان راحت شود.اتفاق نظر گستردهای در این خصوص وجود دارد که رویکرد عملکردی-مدیریتیِ سنتی
(مانند تشریفات اداری شرکت جنرال الکتریک در دهه 1980) دیگر کاربردی ندارد. بر اساس پژوهشی که توسط شرکت مشاوره CEB صورت گرفته است، «دو سوم از کارمندانی که امتیازات بالاتری کسب میکنند، در واقع از فعالترین افراد سازمان نیستند» و «طبق بررسیهای مرسوم، عملکرد این کارکنان فقط میتواند 3 تا 5 درصد افزایش یابد». در علم عصبشناسی، دیدگاههای شگفتآوری در این خصوص مطرح میشود که چرا در سیستم فعلی مدیریت، تشریفات اداری فراوان اما پیشرفت اندک است. از نظر دیوید راک متخصص عصبشناسی مشکل اینجاست که این رویکرد سنتی، یک حالت خطر را در مغز بیدار کرده و توانایی فرد را در دریافت پیام محدود میکند. این رویکرد سنتی در مدیریتِ عملکرد که مدیر در آن به مثابه قاضی و هیات منصفه عمل کرده و به تنهایی رشته کلام را به دست میگیرد، یک حالت دفاعی ایجاد میکند که در آن اظهارنظر پذیرفته نمیشود و رفتارها مورد استدلال قرار میگیرند. حفظ مغز در وضعیت یادگیری نیازمند آن است که اظهارنظر به طریقی صورت بگیرد که پاداشها موازی با نیازهای اجتماعی افزایش یابد.
شرکتهای پیشرو نظیر شرکت تجهیزات شبکه جونیپر با در نظر گرفتن این امر در حال بازسازی شیوه مدیریت عملکرد خود و انتصاب مدیرانی در سمت مربیان و تسهیلکنندگان فرآیند هستند تا به کارمندان خود در تصمیمگیری در مورد نوع و نحوه تغییری که میخواهند اعمال شود کمک کنند. این شرکت در سال ۲۰۰۹ برای طراحی برنامه مغز-محور(۱)ِ «Talent Matters»
با کارشناسان برجسته متعددی قرارداد بست؛ این برنامه شامل موارد زیر است:
• ارزیابی آیندهنگرانه از سوی مدیران و کارمندانی که از عملکردهای پیشین به عنوان مفاد برنامههای آتی در چهار زمینه استفاده میکنند: تنظیم مشاغل، تواناییها، روابط و مشارکتها. اینشرکت، مقیاس سنتی رتبهبندی پنج گزینهای را حذف کرده و به جای آن یک خط مشی ارزیابی متداول را معرفی میکند تا به مدیران کمک کند بهطور پیوسته و با دقت بالا به بررسی عملکردهای پیشین و پتانسیلهای آینده بپردازند.
• در میان گذاشتن نتایج درجهبندی با گروه هم سنخ برای گفتوگو در رابطه با رتبهبندیهای نسبی که بهطور واضح نشان میدهد آیا یک کارمند، عضو درجه یک یا عضو بسیار فعال شرکت است یا خیر. در اینجا شرکت به حذف توزیع اجباری رتبهبندی در یک منحنی زنگولهای میپردازد و در نظر دارد که 100 درصد کارمندان خود را تبدیل به «اعضای درجه یک» کند.
• انجام گفتوگوهای مکرر («روز گفتوگو» دو بار در سال) برای بحث در مورد اهداف آینده (اهداف و قابلیتهای شغلی) که زمینهساز بحث در مورد عملکردها (همکاریها و روابط) و ایجاد اهداف اصلاحی است.
پس از ابداع برنامه «Talent Matters»، مشارکت در بحث عملکرد نیم ساله از حدود 30 درصد به بیش از 95 درصد افزایش یافت که 82 درصد از کارمندان این فرآیند را مفید ارزیابی کردند. همچنین، ارائه اظهارنظرهای صریح در مورد هماهنگی بین شرکت و کارمندان نیز مفید بود؛ که 65 درصد از «اعضای غیر درجه یک» خود را جدا از شرکت و ناهماهنگ با آن میپنداشتند.گرچه مغز ما از دهه 1980 تا کنون تغییر نکرده، درک ما از نحوه کارکرد آن تغییر کرده است. اگر مدیران جنرال الکتریک آن موقع این را میدانستند، احتمالا مدیریت عملکردی را طراحی میکردند که شرایط مطلوبتری برای انگیزش تغییر ایجاد کند. افراد مستعد، نیاز یا تمایلی به استخدام دائمی ندارند آنها گزینههای فراوانی در اختیار داشته و جذب مدیرانی میشوند که به آنها در تحقق رویاهایشان کمک کنند. اگر آنها را میخواهید باید مطمئن شوید که آنها هم شما را میخواهند. از این رو، برای موفق شدن در بازارهای رقابتی امروز در جذب مشتری و استعدادها، اتخاذ چنین رویکردی ضروری است.
پاورقی:
1) (Brain-savvy) شامل روشی است که با توجه به علم عصبشناسی و درک واکنشها و ظرفیتهای مغز و اعصاب انسان، شرایطی را در نظر میگیرد که در آن مغز انسان بهترین بازده کاری ممکن را داشته باشد.
شرکتهای پیشرو نظیر شرکت تجهیزات شبکه جونیپر با در نظر گرفتن این امر در حال بازسازی شیوه مدیریت عملکرد خود و انتصاب مدیرانی در سمت مربیان و تسهیلکنندگان فرآیند هستند تا به کارمندان خود در تصمیمگیری در مورد نوع و نحوه تغییری که میخواهند اعمال شود کمک کنند. این شرکت در سال ۲۰۰۹ برای طراحی برنامه مغز-محور(۱)ِ «Talent Matters»
با کارشناسان برجسته متعددی قرارداد بست؛ این برنامه شامل موارد زیر است:
• ارزیابی آیندهنگرانه از سوی مدیران و کارمندانی که از عملکردهای پیشین به عنوان مفاد برنامههای آتی در چهار زمینه استفاده میکنند: تنظیم مشاغل، تواناییها، روابط و مشارکتها. اینشرکت، مقیاس سنتی رتبهبندی پنج گزینهای را حذف کرده و به جای آن یک خط مشی ارزیابی متداول را معرفی میکند تا به مدیران کمک کند بهطور پیوسته و با دقت بالا به بررسی عملکردهای پیشین و پتانسیلهای آینده بپردازند.
• در میان گذاشتن نتایج درجهبندی با گروه هم سنخ برای گفتوگو در رابطه با رتبهبندیهای نسبی که بهطور واضح نشان میدهد آیا یک کارمند، عضو درجه یک یا عضو بسیار فعال شرکت است یا خیر. در اینجا شرکت به حذف توزیع اجباری رتبهبندی در یک منحنی زنگولهای میپردازد و در نظر دارد که 100 درصد کارمندان خود را تبدیل به «اعضای درجه یک» کند.
• انجام گفتوگوهای مکرر («روز گفتوگو» دو بار در سال) برای بحث در مورد اهداف آینده (اهداف و قابلیتهای شغلی) که زمینهساز بحث در مورد عملکردها (همکاریها و روابط) و ایجاد اهداف اصلاحی است.
پس از ابداع برنامه «Talent Matters»، مشارکت در بحث عملکرد نیم ساله از حدود 30 درصد به بیش از 95 درصد افزایش یافت که 82 درصد از کارمندان این فرآیند را مفید ارزیابی کردند. همچنین، ارائه اظهارنظرهای صریح در مورد هماهنگی بین شرکت و کارمندان نیز مفید بود؛ که 65 درصد از «اعضای غیر درجه یک» خود را جدا از شرکت و ناهماهنگ با آن میپنداشتند.گرچه مغز ما از دهه 1980 تا کنون تغییر نکرده، درک ما از نحوه کارکرد آن تغییر کرده است. اگر مدیران جنرال الکتریک آن موقع این را میدانستند، احتمالا مدیریت عملکردی را طراحی میکردند که شرایط مطلوبتری برای انگیزش تغییر ایجاد کند. افراد مستعد، نیاز یا تمایلی به استخدام دائمی ندارند آنها گزینههای فراوانی در اختیار داشته و جذب مدیرانی میشوند که به آنها در تحقق رویاهایشان کمک کنند. اگر آنها را میخواهید باید مطمئن شوید که آنها هم شما را میخواهند. از این رو، برای موفق شدن در بازارهای رقابتی امروز در جذب مشتری و استعدادها، اتخاذ چنین رویکردی ضروری است.
پاورقی:
1) (Brain-savvy) شامل روشی است که با توجه به علم عصبشناسی و درک واکنشها و ظرفیتهای مغز و اعصاب انسان، شرایطی را در نظر میگیرد که در آن مغز انسان بهترین بازده کاری ممکن را داشته باشد.
ارسال نظر