مترجم: مریم رضایی منبع: HBR کارمندان نسل جوان معمولا کار را اولویت خود قرار نمی‌دهند. باب موریتس، مدیرعامل شرکت خدمات تخصصی PwC توضیح داده که شرکت او چگونه به این گونه افراد انگیزه می‌دهد: گاهی به این فکر می‌کنم که اگر از حدود سه دهه پیش و در سن بیست‌وچند سالگی که وارد شرکت PwC شدم، ناگهان به دنیای امروز این شرکت منتقل شوم، چه واکنشی خواهم داشت.

مطمئنا از این همه تغییرات گیج و متحیر می‌شدم. در بیشتر دوران کاری‌ام در این شرکت، سیستم پاداش‌ها بیشتر بر کمیت کار متمرکز بود تا کیفیت، اگرچه مشتریان همان قدر استانداردهای بالای کاری می‌خواستند که الان خواهان آن هستند. در آن زمان، پاداش‌های بیشتر و ارتقای شغلی از آن کسانی می‌شد که زندگی شخصی خود را بیشتر فدا می‌کردند، درحالی‌که سیاست‌های منابع انسانی فعلی ما عمدتا به کیفیت پاداش می‌دهد و برای نیازهای کاری و شخصی هر فردی ارزش قائل است. کارمندان نسل جدید بر داشتن رضایت شغلی تاکید دارند و می‌خواهند نسبت به خواسته‌هایشان از کار و شرکت، صریح باشند. همچنین آنها افرادی به شدت جهانی هستند؛ یعنی دانسته‌های آنها از آنچه در جهان می‌گذرد، در مقایسه با جوانان نسل گذشته بسیار بیشتر است. و در انعطاف‌پذیر بودن پیشرفت‌های تکنولوژیک مهارت دارند.

اما مهم‌تر از همه، از این تعجب می‌کردم که کارمندان نسل جدید شرکت PwC فقط نمی‌خواهند هدف سازمان یا به عبارتی دلیل وجود آن را بدانند، بلکه اگر آن هدف شرکت با ارزش‌های آنها همخوانی نداشته باشد، آماده‌اند تا شرکت را ترک کنند.

وقتی من و هم‌نسل‌های من وارد شرکت شدیم، می‌دانستیم چه کاری انجام می‌دهیم، اما نمی‌پرسیدیم چرا این کار را انجام می‌دهیم. در واقع، توجه چندانی به شرکت و نقش آن در جامعه نشان نمی‌دادیم. از نظر من، این نکته تبلور تفاوت بین نسل‌ها است که PwC و بسیاری از سازمان‌های دیگر که تعداد زیادی از افراد نسل جوان را استخدام می‌کنند، با آن مواجه می‌شوند.

خوشبختانه، اطلاعات و آگاهی من از نسل جدید یکباره به دست نیامده است. این یک فرآیند تدریجی بوده که صرف زمان در بخش منابع انسانی شرکت، نظارت و صحبت با کارمندان نسل جدید و بزرگ کردن فرزندانم را که از همین نسل هستند، دربرمی‌گیرد. اما تا پیش از شروع همکاری PwC با گروهی از محققان دانشگاه کالیفرنیای جنوبی و مدرسه کسب‌وکار لندن در سال ۲۰۱۱ و ۲۰۱۲ برای مطالعه در مورد موضوع سطوح تعهد نسل جدید، نمی‌دانستم اطلاعاتم در مورد جوانان و رفتار آنها در محیط کار بسیار کم است. اگرچه نسل جدید وجوه مشترک زیادی با همکاران قدیمی‌تر خود دارند، اما این تحقیق مشخص کرد تفاوت‌های واقعی بین دو نسل وجود دارد؛ تفاوت‌هایی که برای هر شرکتی که تلاش می‌کند استراتژی موثری برای کارمندان خود تعیین کند، اهمیت دارد.

طراحی تفاوت‌ها

نیروی کار شرکت PwC را به‌طور قابل توجهی جوانان تشکیل می‌دهند، چون ما سالانه حدود ۸ هزار فارغ‌التحصیل دانشگاه را استخدام می‌کنیم و در حال حاضر دو سوم کارمندان ما در دهه ۲۰ یا اوایل دهه ۳۰ هستند. استخدام تعداد زیادی از جوانان همواره روش ما بوده و از گذشته این فرضیه وجود داشته که بیشتر این افراد در نهایت به شرکت‌های دیگر یا شغل‌های دیگر می‌روند و تعداد کمی از آنها می‌توانند به پست‌های بالاتر ارتقا یابند.

به گفته یکی از جوانان مورد مطالعه ما «هم‌نسلی‌های من شغل‌هایی می‌خواهند که به سرعت رشد می‌کنند. ما همه چیز را همین الان می‌خواهیم. من فکر می‌کنم نسل‌های قدیمی‌تر معتقدند افراد باید کل زندگی خود را در یک شرکت بگذرانند، اما نسل‌های جدیدتر این گونه فکر نمی‌کنند. اگر کاری که دارید مطابق میل‌تان نیست، می‌توانید ظرف دو یا سه سال آن را رها کنید. هیچ اهمیتی ندارد که محل کارتان را عوض کنید، بلکه دوست داشتن کارتان مهم است.»

نسل جدید در مقایسه با نسل‌های گذشته تمایلی ندارد زندگی کاری را یک اولویت جامع بداند، حتی اگر چشم‌انداز دریافت پاداش‌های قابل توجه در آینده برای آن وجود داشته باشد. آنها انعطاف‌پذیری در کار و نیز فرصت‌هایی برای یادگیری، تحرک، پاداش و بازخوردهای بهتر و مداوم‌تر می‌خواهند. یک پاسخ متداول دیگر به بررسی ما این بود که «نسل جدید از شرکت خود توقع دارد زمان کافی برای رسیدگی به زندگی شخصی در اختیار او قرار دهد.» این نتیجه به‌طور خاص در میان کشورهای توسعه‌یافته بیشتر یافت شد. اگرچه همه کارمندان جوان PwC در شعبه‌های این کشور در سراسر دنیا خواهان تعادل بیشتر بین کار و زندگی شخصی خود هستند، اما نتیجه این تحقیق نشان داد این مساله در آمریکای شمالی، اروپا و آسیا نسبت به سایر نقاط دنیا تاثیر بیشتری بر تعهد و رضایت شغلی آنان دارد.

مدیران PwC به این نتیجه رسیدند که ما باید به شیوه‌ای بنیادی به این تحقیق واکنش نشان دهیم. بنابراین رویکرد سنتی سرمایه انسانی را به‌طور کامل متحول کردیم و سیستم فعالیت‌های مبتنی بر شواهد را در منابع انسانی ایجاد کردیم که نیازهای تحولی ما در مورد نیروی کار را مورد توجه قرار می‌داد. تاکید بیشتر بر مدل‌های شغلی غیرسنتی گاهی باعث تردید و درنگ مشتریان می‌شود، اما به مزایای اهمیت دادن به تعهدات کارمندان پی برده‌ایم. در طول دهه گذشته، میزان جابه‌جایی کارمندان حدود سه واحد درصد کمتر شده، درحالی‌که تعهد کارمندان سه واحد درصد افزایش یافته است.

توجه به انتظارات نسل جدید

در واکنش به نتایج تحقیقی که انجام دادیم، چندین اقدام را ساماندهی کردیم که عبارت است از:

توان اولیه بیشتر: تحقیق ما نشان داد کارمندان نسل جدید می‌خواهند هر اقدامی که شرکت انجام می‌دهد، نمایانگر ارزش‌های آنها باشد و آنها نسبت به دیگران بیشتر اشتیاق دارند که در مسائل مهم به‌کار گرفته شوند. برای پاسخ به تمایلات آنها، برنامه‌هایی را اجرا کرده‌ایم که همه کارمندان را دخالت می‌دهد تا آنها بدانند شرکت چه کاری انجام می‌دهد و چرا. به عنوان مثال، از آنها خواسته‌ایم در مورد چگونگی سرمایه‌گذاری در سرمایه انسانی و اینکه پروژه ۱۰۰ میلیون دلاری بعدی شرکت چه باید باشد، نظر بدهند. برخی از پیشنهادهایی که مطرح می‌شد بسیار جالب و متقاعدکننده بود، اما موضوعی که برای ما بیشتر اهمیت داشت این بود که ۷۰ درصد سازمان در فرآیند نظردهی شرکت می‌کردند. همچنین انتخاب‌های کارمندان را در حوزه‌های مختلف، از جمله سیستم پاداش‌دهی گسترش دادیم، به طوری که آنها می‌توانند انتخاب کنند که پاداش خود را به صورت پول نقد، کارت هدیه، بسته‌های کالا یا حتی مشارکت در سازمان‌های خیریه دریافت کنند. برنامه پاداش‌دهی را شفاف‌تر کرده‌ایم و به صراحت مشخص کرده‌ایم که افراد در ازای پیشرفت شغلی به چه چیزی خواهند رسید.

مسیرهای شغلی: نسل جدید انتظار دارد برای انتقال از یک مسیر شغلی به مسیری دیگر آزاد باشد. از نظر ما این خواسته ستودنی است و نباید کاری کنیم که آنها کلا شرکت را ترک کرده و این تجربه را در جایی دیگر داشته باشند. بنابراین، سیاست برداشتن مرزهای ساختگی درون سازمان را ایجاد کردیم. به این ترتیب، وقتی یکی از پرسنل چند سال مسوول انجام کاری می‌شود، فرصت امتحان کردن کارهای جدید برای او وجود دارد.

به عنوان مثال، یکی از مدیران زن ما در بخش مشاوره به‌دلیل شرایط شخصی نمی‌توانست سفر کاری داشته باشد. در گذشته، او یا باید این شغل را با همه شرایطش می‌پذیرفت یا باید شرکت را ترک می‌کرد. اما ما در عوض نقش دیگری به او دادیم که نیاز نیست چندان به سفر برود. همچنین برنامه‌ای به نام «چرخه‌کامل» داریم که به افرادی که به دلایل شخصی مدتی نمی‌توانند کار کنند امکان می‌دهد تا زمانی که بتوانند دوباره به شرایط کار برگردند، همچنان با شرکت در ارتباط بمانند. مثلا یکی از کارمندان، PwC را پس از قبول شدن در دانشگاه پزشکی ترک کرد، اما در تعطیلات بین ترم‌ها دوباره بازمی‌گشت.

قدردانی: جوانان امروز نسبت به نسل گذشته بیشتر انتظار دارند مورد حمایت و تحسین قرار بگیرند و پاداش‌های مالی همیشه این نیاز را برطرف نمی‌کند. ما در تحقیق خود به این نتیجه رسیدیم که نسل جوان چیزی فراتر از پول می‌خواهد؛ پاداشی که در زندگی یا روش‌های توسعه شغلی برای او مناسب باشد. بنابراین، تصمیم گرفتیم پاداش‌های غیرپولی را برای آنها در نظر بگیریم. مثلا برخی کارمندان را بعد از چند سال برای شرکت در دوره‌های آموزش مدیریت و مهارت‌های زندگی به مدت چند روز به کالیفرنیا می‌فرستیم. یا بعد از چند سال دیگر، به آنها یک ماه مرخصی تشویقی تعلق می‌گیرد.

ارزش‌ها و مسوولیت شرکتی: کسب‌وکارها باید فضایی ایجاد کنند که به کارمندان امکان دهد هم در محیط کار و هم خارج از آن بازدهی و عملکرد خوب داشته باشند. وقتی ما در PwC برنامه‌های مسوولیت شرکتی را اجرا می‌کنیم و کارمندان درگیر این برنامه‌ها می‌شوند، نرخ بقای آنها در شرکت افزایش یافته و عملکرد آنها توسعه می‌یابد. به‌عنوان مثال، کارمندانی که در بیش از یک برنامه مسوولیت شرکت می‌کنند، به‌طور میانگین ۴/۷ سال در شرکت می‌مانند. این در حالی است که افرادی که در هیچ‌یک از این برنامه‌ها شرکت نکرده‌اند، به‌طور میانگین ۳/۶ سال در شرکت می‌مانند.

نسل جدید نسبت به هر گونه تناقض در گفتار و رفتارهای شرکت، خیلی سریع واکنش منفی نشان می‌دهد. اگر آنها ما را باور نداشته باشند، به سرعت شرکت را ترک می‌کنند. این موضوع برای افرادی که در موقعیت‌های مدیریتی هستند یک چالش محسوب می‌شود و باید گفت رسانه‌های اجتماعی هم به آن دامن می‌زنند. من دقیقا می‌دانم اگر چیزی بگویم که با ارزش‌های مطرح شده PwC در تناقض باشد، مثل یک ویروس منتشر شده و اعتبار من خدشه‌دار می‌شود.

کمک به سازگاری مدیران

بخش دیگری از توسعه تجربه کار برای نسل جوان تغییر رویکرد مدیران نسبت به آنها است. کارمندان قدیمی‌تر ما معمولا باور دارند که سخت کار کردن نشانه افتخار است، یا باید باشد. بنابراین، اگر کسی بخواهد برای کاهش استرس‌های کاری خود از جا برخیزد، قدمی بزند یا حتی برای خوردن قهوه چند دقیقه بیرون برود، تفکر نسل قدیم به او می‌گوید سر جایش بماند و به کارش ادامه دهد.

نسل جدید اغلب غرق در افکار خود است، خیلی سریع وفاداری و ثبات خود را تغییر می‌دهد، تنبل است و تعهد چندانی به‌کار ندارد. ما در شرکت PwC برای پرداختن به فرضیات اینچنینی آموزش‌هایی را ترتیب داده‌ایم. به کارمندان نسل قدیم کمک کرده‌ایم بدانند که نسل جدیدی‌ها نسبت به اثرات بد استرس آگاهی بیشتری دارند و ممکن است ترجیح دهند در این شرایط کار نکنند، اما مطمئنا نسبت به موفقیت شرکت به اندازه همکاران نسل قبلی خود متعهدند. در واقع فرق آنها این است که نمی‌خواهند سلامت و رفاه خود را فدای کار کنند.

به‌منظور تقویت ارزش ایجاد تعادل بین کار و زندگی، حدود یک سال و نیم پیش این موضوع را برای مدیران مورد تاکید قرار دادیم. قبل از اینکه مدیری شغل جدیدش را آغاز کند، از او پرسیده می‌شود اعضای تیم چگونه می‌توانند ساعات کاری خود را تغییر دهند یا دورکاری داشته باشند. همچنین از مدیران می‌خواهیم مدلی برای رفتار انعطاف‌پذیر در کار داشته باشند که البته کنار آمدن با این موضوع برای برخی از آنها آسان نیست و ما در قبال اجرای آن پاداش در نظر می‌گیریم. سال گذشته فراخوانی برای جمع‌آوری ایده‌هایی در مورد طرح‌های انعطاف‌پذیری در محیط کار برگزار کردیم. حدود ۱۸۰۰ تیم که بیش از نیمی از شرکا و پرسنل شرکت را دربرمی‌گرفت، در این برنامه شرکت کردند.

این فراخوان علاوه‌بر اینکه روش متداولی برای افزایش تعهد افراد بود، ایده‌های جدید را نیز جذب می‌کرد. در این فراخوان، تعدادی از افراد پیشنهاد دادند که مشتریان را در تلاش‌هایمان دخالت دهیم. این یک ایده فوق‌العاده بود، چون اغلب به نظر می‌رسد مفهوم انعطاف‌پذیری در کار و زندگی با منافع مشتریان در تناقض است. به عنوان مثال، شرکتی که درگیر ادغام با شرکتی دیگر است، ممکن است انتظار داشته باشد افرادی که در PwC برای مشاوره با آنان کار می‌کنند، در ساعات کاری استاندارد در دسترس باشند. اما رسیدن به توافق و انعقاد قرارداد می‌تواند چندین هفته و حتی چند ماه طول بکشد. در گذشته، این روند باعث ایجاد خستگی و فرسایش می‌شد و در نتیجه دچار مشکلاتی جدی با مشتریان می‌شدیم.

به همین دلیل است که امروز کاملا دوستانه این موضوع را به مشتری توضیح می‌دهیم و به آنها می‌گوییم که انتظارات‌شان را درک می‌کنیم و هدفمان این است که هرچه سریع‌تر به نیازهای آنها پاسخ دهیم. به همین منظور، با افزایش تعداد نیروها در تیم‌های کاری، یک تیم کامل را به صورت ۲۴ساعته مسوول رسیدگی به این‌گونه مشتریان می‌کنیم تا فشار کاری انعقاد قرارداد بر دوش یک یا دو فرد نباشد.

در اینجا ممکن است این شبهه ایجاد شود که در دوره‌ای که جوانان چندان تیم‌محور نیستند و بیشتر به فردگرایی روی می‌آورند، ما به رویکرد تیمی تکیه می‌کنیم. اما باید گفت نسل جدید ارزش تیم را خوب می‌فهمد و به اندازه نسل‌های گذشته نسبت به واحدهایی که در آن کار می‌کند متعهد است. چیزی که تغییر کرده مفهوم تعهد است. تعهد دیگر به معنی قربانی کردن سلامت یا زندگی شخصی نیست، بلکه نتیجه‌ای را در برمی‌گیرد که برای کسب‌وکار اهمیت واقعی دارد: از خودگذشتگی برای هدف مشتری و شرکت.

کنار آمدن با نسل جدید در محیط کار