کارمندان پرتلاش محیطی را دوست دارند که مستلزم کار فراوان است و کم‌کاری را تحمل نمی‌کنند. هیچ چیزی به اندازه تحمل کم‌کاری، انگیزه‌های کارمندان پرتلاش را از آنان نمی‌گیرد. افراد سختکوش چالش را دوست دارند و دلشان می‌خواهد با دیگر افراد سختکوش همکار باشند. با توجه به آنکه نرخ تغییر در کسب‌وکار، مدام در حال افزایش است؛ اشتغال در یک کار برای تمام عمر دیگر معنایی ندارد. فناوری‌های جدید، کسب‌وکار سنتی را با نرخی هشداردهنده از رواج می‌اندازند و در نتیجه افراد به‌طور میانگین بیش از گذشته شغل خود را عوض می‌کنند. به‌ندرت کسی به‌دنبال شغلی است که تمام عمر خود را در آن سپری کند، بلکه همه به دنبال شرایطی هستند که امکان استخدام برای آنها در تمام مدت وجود داشته باشد. در حالی که این فرصت برای متقاضیان وجود دارد که یکی از شغل‌ها را انتخاب کنند، اغلب شغلی را برمی‌گزینند که فرصت‌های بیشتری را برای یادگیری و پیشرفت در اختیارشان می‌نهد. مدیرانی که هیچ فرصتی را برای پیشرفت کارکنانشان از دست نمی‌دهند، دوست دارند به شیوه‌ای آسان‌تر بتوانند بهترین استعدادها را جذب نمایند. اگر شما لحظه‌ای در اینجا درنگ کنید و به بهترین مدیرانی بیندیشید که تا به حال برای آنها کار کرده‌اید، احتمالا کسی را انتخاب می‌کنید که بیشتر از او آموخته‌اید. فرصت برای یادگیری و رشد افراد بلندپرواز برای آنکه بتوانند بر مهارت‌های خود همواره بیفزایند، دوست دارند وظایفی چالش‌برانگیز برعهده آنان گذارده شود. آنها از کار پرچالش رویگردان نیستند و از خطرات استقبال می‌کنند. افزون بر این دوست دارند بازخورد کار خود را ببینند و به آنها آموزش داده شود و به دنبال مدیرانی از این دست هستند. رشد توانایی‌های بیشتر کارمندان پرانرژی از مدیران خود انتظار دارند که توانایی‌های آنها را تشخیص و این توانایی‌ها را رشد دهند. برخلاف عقاید سنتی، بیشتر مردم در محیطی مستعد، امکان پیشرفت بهتری دارند تا در محیطی ضعیف. ابتدا درک چنین چیزی دشوار است، اما خوب است درباره‌اش بیندیشید: آیا شما قصد دارید به مرتبه‌ای رفیع برسید- که احتمالا هم به آن می‌رسید- مرتبه‌ای که شاید قبلا به آن رسیده‌اید یا شاید هم هنوز در نیل به آن موفق نشده‌اید؟ استعداد، معادله ریاضی نیست. اگر بخواهید به هدفی بزرگ‌تر دست یابید، باید استعداد ذاتی آن را داشته باشید. بیشتر مدیران این مساله را درک نمی‌کنند و سرمایه خود را معطوف نقاط ضعف زیردستانشان می‌کنند. وقتی بحث‌هایی را بررسی می‌کنیم که به نحوه کار کارمندان می‌پردازند، متوجه می‌شویم که در بیشتر موارد، با وجود آنکه بهترین نیت‌ها را داشته‌اند اما به جای آنکه به کارمندان قوت قلب دهند، آنها را دلسرد کرده‌اند. علت اصلی، آن است که عمده بحث‌ها حول محور یک یا دو موردی بوده که کارمندان در آنها ضعف داشته‌اند. طبق گفته «مارکوس باکینگهام» و «کرت کافمن»، بهترین مدیران به زیردستان خود کمک می‌کنند تا خود را بهتر بشناسند و از توانایی‌های آنها سود می‌جویند. بهترین هدیه‌ای که مدیران می‌توانند به زیردستان خود بدهند، رهنمود آنان برای ساخت آینده براساس توانایی‌هایشان است. اما شما احتمالا فکر می‌کنید «چه بر سر ضعف‌های اصلی می‌آید؟» چه اتفاقی می‌افتد اگر لازم باشد کارمندی وظایف معینی را واقعا خوب انجام دهد تا به موفقیت شغلی دست یابد؟ در اینجا یک حساب سرانگشتی ساده وجود دارد. اگر لازم است کارمندی ۱۰ وظیفه را واقعا به خوبی انجام دهد تا در شغلی سرآمد شود و اگر از این ۱۰ وظیفه، ۶ یا ۸ وظیفه در محدوده ضعف‌های او جای می‌گیرند، باید آن کارمند را از آن شغل خاص برداشت. این علامت خوبی از تناسب ضعف شغلی است. به بیان دیگر، اگر کارمندی برای هفت تا هشت مورد از این وظایف کفایت لازم را دارد و ضعف او فقط به یکی، دو وظیفه محدود می‌شود، شما باید از خودتان بپرسید که این دو وظیفه چقدر برای موفقیت همه‌جانبه الزامی است. اگر این وظایف نقشی بسیار حیاتی دارند، پس باید به کارمند کمک کنید تا در آن وظایف به سطح قابل قبول برسد و اگر برای نیل به موفقیت حیاتی نیستند، پس لزومی ندارد نگرانشان باشید و باید تلاش‌هایتان را معطوف نقطه‌قوت‌ها کنید. غیرممکن است کسی در همه‌چیز سرآمد باشد. هنر مدیریت و رهبری مردم یعنی آنکه با برآورد توانایی‌های افراد و رشد آن توانایی‌ها و خنثی کردن ضعف‌های اصلی، بهترین خمیرمایه هرکس را بیرون کشید. اگر قرار است به‌طور میانگین صد واحد زمانی و پولی را برای پیشرفت افراد سرمایه‌گذاری کنید، من به شما توصیه می‌کنم که دست‌کم هفتاد تا هشتاد واحد از این صد واحد را به رشد نقاط قوت اختصاص دهید. یعنی وقتی مشخص شد که فردی مناسب شغلی نیست، باید به سرعت دست به کار شوید. سال‌ها پیش که من برای بانکی تجاری کار می‌کردم، ما معامله‌گر ارشد ارزی را به سمت سرپرستی اتاق معاملات ارتقا دادیم. او طی چندین سال، موفق به کسب حد نصاب معینی در معاملات شده بود. در ابتدا او از این ارتقا سربلند بود. اما طولی نکشید که در کار فردی‌اش به‌عنوان یکی از معامله‌گران تنزل کرد. به مرور، تمام تیم متضرر شد. افراد نیز از شیوه ضعیف مدیریتی او و نبود مهارت‌های ارتباطی گله داشتند. رئیس معامله‌گران مرا صدا کرد تا درباره این شرایط گفت‌وگو کنیم. او با حالتی تمسخرآمیز از من پرسید: «نظر شما به‌عنوان متخصص انگیزه‌ها چیست؟» ما درباره شرایط پیش آمده بحث کردیم و به این نتیجه رسیدیم که در انتخاب این معامله‌گر به‌عنوان مدیر اشتباه کرده‌ایم. وقتی با او حرف زدیم، به ما گفت که از تجارت لذت می‌برد و می‌خواهد فقط همان شغل را داشته باشد. او به ما توضیح داد که راهبری دیگران به معنای نوشیدن یک فنجان چای نیست. تمام خواسته او رسیدن به حد اعلای موفقیت در همان شغل معامله‌گری بود و می‌خواست یاد بگیرد که چطور می‌توان با ابزار پیچیده‌تر معامله کرد. افزون بر این به ما گفت که آرزو دارد روزی دلال املاک شود و به مرکزی بزرگ‌تر مثل لندن یا نیویورک انتقال یابد. در نهایت ما او را به شغل قبلی خودش در دلالی برگرداندیم و عاقبت او را به نیویورک فرستادیم و او کارش را در همان‌جا ادامه داد و به یکی از موفق‌ترین معامله‌گران ارزی بانک بدل شد. هر قدر هم که در زمینه مدیریت آموزش می‌دید، تا این اندازه به او کمک نمی‌شد. به محض آنکه ما این واقعیت را فهمیدیم، تصمیم درست را گرفتیم و بار دیگر در نقاط قوت او سرمایه‌گذاری کردیم. این کار هم به او کمک کرد و هم به سازمان.