کارمندانی که پس از کوچک‌سازی باقی ماندند
با وجود اینکه این مقاله به‌طور خاص برای کوچک سازی سازمان‌های دولتی نوشته شده، اما نکات این مقاله برای هر سازمانی که وادار به کوچک‌سازی می‌شود، کاربردی است. تقریبا همه بررسی‌ها و پژوهش‌هایی که تاثیرات بلندمدت کوچک‌سازی را بررسی کرده‌اند، نشان می‌دهند که شرکت‌هایی که کوچک‌سازی کرده‌اند در نهایت از نتیجه ناامید‌ند. اخراج کارمندان ممکن است نیازهای کوتاه‌مدت را برآورده کند، اما مشکلات درازمدت بزرگی را ایجاد می‌کنند.
مترجم: صدیقه خندان
با وجود اینکه این مقاله به‌طور خاص برای کوچک سازی سازمان‌های دولتی نوشته شده، اما نکات این مقاله برای هر سازمانی که وادار به کوچک‌سازی می‌شود، کاربردی است. تقریبا همه بررسی‌ها و پژوهش‌هایی که تاثیرات بلندمدت کوچک‌سازی را بررسی کرده‌اند، نشان می‌دهند که شرکت‌هایی که کوچک‌سازی کرده‌اند در نهایت از نتیجه ناامید‌ند. اخراج کارمندان ممکن است نیازهای کوتاه‌مدت را برآورده کند، اما مشکلات درازمدت بزرگی را ایجاد می‌کنند.
تعداد کمی از بخش‌ها یا سازمان‌های دولتی از لزوم کوچک‌سازی فرار کرده‌اند. سه یا چهار سال اخیر تقریبا با کاهش مداوم کارمندان همراه بوده است و تعدادی از سازمان‌ها چندین بار متحمل کوچک‌سازی شده‌اند. برای تعداد زیادی کوچک‌سازی به یک فرآیند سالانه تبدیل شده است.
هنگامی که مدیران با کوچک‌سازی مواجه می‌شوند، تمایل دارند روی نیازهای فوری و کاربردی‌که پس از رفتن کارمندان پدیدار می‌شود، تمرکز کنند. در نهایت، لازم است کارمندان انتخاب شده و به آنها اطلاع داده شود، که این موضوع یکی از مشکل‌ترین وظایف هر مدیری است. مسوولیت‌های شغلی باید دوباره تقسیم شوند و معمولا دوره‌ای که کوچک‌سازی اتفاق می‌افتد، بسیار پرمشغله و از نظر احساسی سنگین است.
متاسفانه، مدیران تمایل دارند بیشتر روی افرادی که در حال ترک سازمان هستند تمرکز کنند تا آنهایی که در سازمان باقی می‌مانند. این همچنین برای موسسات مشاوره و آموزش معتبری صدق می‌کند که از آنها درخواست می‌شود تا از کارمندان اخراج شده به وسیله کمک در مدیریت مسیر شغلی، مشاوره و راه‌های دیگر حمایت کنند.
شکی نیست که کارمندان اخراج شده استحقاق این نوع حمایت‌ها و خدمات را دارند و به آن نیاز دارند. متاسفانه، تمایل به فراموشی این موضوع وجود دارد که پس از اینکه کارمندان اخراج شده رفتند، بازماندگان باید به کار ادامه دهند و مدیر باید تاثیرات بلند مدت آن روی باقیمانده سازمان را
مدیریت کند.
امروزه ما تاثیرات کوچک‌سازی را روی افرادی که باقی مانده‌اند، مشاهده می‌کنیم. یکی از بیشترین نکاتی که اغلب توسط کارمندان یک یا دو سال پس از کوچک‌سازی به کار برده می‌شود، چیزی شبیه به این است:
«گاهی فکر می‌کنم آنهایی که اخراج شده‌اند افراد خوش شانسی بوده‌اند.» آنها معمولا به توصیف محل کاری می‌‌‌پردازند که در آن کارمندان موارد زیر را احساس می‌کنند:
• فقدان تعهد اجرایی برای وظیفه شان
• سردرگمی در مورد اولویت‌های سازمانشان
• تراکم کاری بیشتر شده
• سردرگمی در مورد تعهدشان
• احساس مورد خیانت قرار گرفتن توسط مدیران و مجریان
• احساس عمیق بی‌اعتمادی
• احساس بی‌فایده بودن برنامه‌ریزی
بلند مدت
• بی‌ارزش در نظر گرفته شدن و تحسین نشدن
از جنبه اجرایی، اینها معادل یک سری از مشکلات هستند:
• سازمان به سمت ریسک و خلاقیت کمتر حرکت می کند
• اختلافات مخرب افزایش می‌یابد
• رقابت‌های داخلی برای منابع افزایش می‌یابد
• کارمندان تلاش کمتری برای کار با یکدیگر صرف می‌کنند و بیشتر توجه آنها صرف انجام کارهایی می‌شود که از آنها محافظت کند.
• سستی و بی علاقگی عمومی
• کم شدن سطح خدمات‌دهی و زیاد شدن خصومت‌های علنی
درک این اثرات هنگامی که آنها نزدیک به زمان وقوع کوچک‌سازی اتفاق می‌افتند و زمانی که پرسنل بازمانده برای فقدان دوستان و همکاران خود اندوهگین هستند، آسان است. اما، امروزه این اثرات به مدت یک یا دوسال بعد از دوره کوچک‌سازی مشاهده شده‌اند. در واقع اینها اثرات بلندمدت کوچک‌سازی هستند که لازم است به آنها توجه شود.
درک تنزل ارزش سازمانی(۱)
برای خنثی کردن تاثیرات بلند مدت کوچک‌سازی، لازم است مدیران بدانند چگونه «تنزل ارزش» در سازمان‌ها صورت می گیرد.
یک «تنزل ارزش» سازمانی می تواند به عنوان فرآیند بلند مدتی توصیف شود که در آن سازمان به تدریج بیشتر منزوی و سردرگم می‌شود و حالت تدافعی به خود می‌گیرد. نکته مهمی که باید به آن اشاره کرد این است که به یاد داشته باشید این فرآیند به آرامی و گاهی به طور غیر قابل مشاهده اتفاق می‌افتد و اگر اجازه داده شود فرآیند بدون بررسی ادامه یابد، بدتر خواهد شد.
سازمانی که دچار «تنزل ارزش» می‌شود شتاب و فعالیت مثبت خود را از دست می‌دهد. دچار دور باطل می‌شود. احساسات بد و افسردگی به جای اینکه برخی مواقع وجود داشته باشد، متداول می‌شود تا آنکه در موارد حادتر سازمان قادر به حرکت موثر نیست و شرایط کاری برای همه می‌تواند غیر قابل تحمل و دشوار شود.
از آنجایی که سیر فرآیند تدریجی است، مدیران تمایل دارند فرض کنند مشکلات اولیه در فرآیند تنزل ارزش، خود بی هیچ توجهی حل خواهند شد.
فرض کردن اینکه کارمندان بر اثرات کوچک سازی با گذشت زمان «غلبه خواهند کرد»، آسان است. این تصور ممکن است اشتباهی هولناک باشد زیرا اگر فرآیند مدیریت نشده رها شود، احتمال زیادی وجود دارد که کارمندان بیشتر دچار تضعیف روحیه شوند.
آخرین نکته در «تنزل ارزش»، ترتیب زمانی است. هنگامی که یک سازمان نزدیک به انتهای یک «تنزل ارزش» است، برگرداندن سازمان در خلاف جهت قبل، بسیار مشکل است و این امر به این دلیل است که مراتب اعتماد، امید و علاقه(اشتیاق) به اندازه‌ای پایین است که کارمندان ایمان اندکی به تاثیر هر شیوه ای که قول می‌دهد مفید باشد، دارند.
چنددستورالعمل
۱.هنگامی که کوچک سازی اتفاق می‌افتد، فعالیت‌های مدیریتی پیشگیرانه همیشه مورد نیاز است. مدیران باید دریابند که آنها «می‌توانند اکنون یا بعدا پرداخت کنند» و فعالیت‌های تاخیری که طراحی شده‌اند تا سازمان را احیا کنند، در انتها منتج به هزینه گزافی خواهد شد. مدیران باید در نظر داشته باشند دوره‌ای که بلافاصله بعد از کوچک‌سازی می‌آید بسیار بحرانی است. فعالیت یا سکون در طول این دوره تعیین خواهد کرد آیا سازمان به سوی چرخه‌ای راکد حرکت می‌کند یا تعهد می‌دهد به سمت جلو حرکت کند. زمان کوچک‌سازی همچنین باید زمانی باشد که اقتدار و چشم‌انداز سازمان مورد بازنگری قرار گرفته باشد. باید زمانی باشد که مدیر خود را با شفاف‌سازی، حمایت و اعتمادسازی وقف سلامت طولانی‌مدت سازمان می‌کند.
بالاتر از تمام این موارد، این زمانی است که مسوولیت اصلی مدیرعامل، ارتباط برقرار کردن با کارمندان و نیز مدیران اجرایی می‌باشد. یکی از محورهای ارتباط باید مشخص
کردن درجات اولویت‌ها، چشم انداز، اقتدار و تعهد باشد.
۲.همچنین شیوه‌های درازمدت مدیریت پیشگیرانه باید توسط همه مراکزی که عهده‌دار «کمک» به کوچک‌سازی سازمان‌ها هستند، به کار برده شوند.
حمایت‌ها باید به افرادی که اخراج شده‌اند ارائه شود، اما در دراز مدت، کمک به بازماندگان است که در تعیین سلامت سازمانی بسیار مهم‌تر خواهد بود. به عنوان مدیرعامل، از بنگاه‌های مرکزی این خدمات را مطالبه کنید و اگر بنگاه‌های مرکزی این کار را انجام ندادند آن را از شرکت‌های خصوصی تهیه کنید.
نتیجه
ما چیزی بیش از تاثیرات بلند مدت کوچک‌سازی را روی سلامت سازمانی مشاهده می‌کنیم. هنگامی که کوچک سازی به خوبی مدیریت نشود، این خطر وجود دارد که یک تنزل ارزش سازمانی تولید شود و بدون بررسی برای چندین سال ادامه یابد. عواقب آن می‌تواند برای سازمان و افرادی که در آن کار می‌کنند، مخرب باشد.
بسیار آسان‌تر و کم‌هزینه‌تر است تا از این چرخه در زمان وقوع کوچک‌سازی اجتناب یا آن را اصلاح کنیم. مهم است که در زمان کوچک‌سازی بلافاصله استراتژی‌های تجدید سازمان را شروع کنیم.
اگر اقدامات پیشگیرانه انجام نشده یا موثر نباشد، انجام اقدامات اصلاحی در انتهای مسیر نیازمند زمان زیادی خواهد بود.
(۱) Downcycle
ارسال نظر