موردکاوی
فروش ضربدری یا اهداف ضربدری؟ - ۳ خرداد ۹۰
پاسخ مطالعه موردی هفته گذشته
در سازمان تاپ تک که یک سازمان تازه ادغام شده از یک سازمان محصول محور و یک سازمان خدمات محور است، مشکل جدیدی ظهور کرده است. در این میان بخش فروش سازمان روی فروش راهکارهایی که مشاوران آنها را میپرورانند تمرکز نمیکنند و مشاوران هم از اینکه در قبال فروشی که خودشان به مشتریان میکنند، بخش فروش پاداش میگیرد، ناراضی هستند.
سریما نازاریان
پاسخ مطالعه موردی هفته گذشته
در سازمان تاپ تک که یک سازمان تازه ادغام شده از یک سازمان محصول محور و یک سازمان خدمات محور است، مشکل جدیدی ظهور کرده است. در این میان بخش فروش سازمان روی فروش راهکارهایی که مشاوران آنها را میپرورانند تمرکز نمیکنند و مشاوران هم از اینکه در قبال فروشی که خودشان به مشتریان میکنند، بخش فروش پاداش میگیرد، ناراضی هستند. از طرف دیگر بخش فروش ادعا میکند که اگر هر فروشنده تنها همان یک باری که یک مشتری را به سازمان معرفی میکرد پاداش میگرفت، هیچ فردی حاضر نمیشد در بخش فروش کار کند. حال سوال این است که برای اینکه فروش متقابل در سازمان تاپ تک به موفقیت برسد چه کارهایی باید انجام شود. جان مدیر عامل، آنی را مسوول کرده است تا به این مشکل رسیدگی کند.
شاید در نظر گرفتن پاداش برای مشاوران بر مبنای میزان درگیری در فرآیند فروششان کار عاقلانهای باشد. این یک رویکرد معمول در سازمانهای اینچنینی است.
جان در مورد اینکه تاپ تک باید شیوه پاداش فروش دادن به کارکنانش را تغییر دهد کاملا حق دارد. او باید توصیه آنی را گوش کند و شروع به پرداختن به مسائل اصلی بکند. اول اینکه «پیتر» و «لی» باید به یک درک مشترک از نقشهای کاری برسند و بدانند که از آنها چه انتظار عملکردی در سازمان وجود دارد.
اولین قدم جان باید گذاشتن جلسهای با آنی، پیتر و رون باشد. اولین موضوع مورد بحث هم باید یافتههای آنا در مورد پروژهای باشد که جان به او تخصیص داده است. ولی هدف بزرگتر باید شروع فرآیندی باشد که در آن اعضای دو سازمان تاپ تک و راسبرگ کنار هم جمع میشوند تا یک تیم واحد را تشکیل دهند.
استراتژی تاپتک در دنبال کردن رشد از طریق فروش راهکارها به یک رویکرد کاملا متفاوت از چیزی که دو سازمان در گذشته انجام میدادند نیاز دارد. جان باید پیتر و رون را مامور کند که بفهمند استراتژی مناسب برای فروش و ارتباط با مشتری در سازمان جدید ادغام شده چیست. این فرآیند باید مشخص کند که کسب و کار جدید چگونه به دست میآید و اینکه کسب و کارهای فعلی چگونه نگهداری میشوند و گسترش مییابند.
این فرآیند باید به این سوالات به وضوح جواب بدهد که مثلا: چه کسی مسوول به دست آوردن حسابهای جدید است؟ چه کسی مسوول فروختن به مشتریان فعلی است؟ رویکرد فروش تاپ تک در مورد محصولات کوچک چیست؟ آیا ما باید به روند فعلی مبنی بر مجاز دانستن رهبران بخشها برای فروختن محصولاتشان به مشتریان ادامه دهیم یا باید مسوولیتهای فروش را به افراد جدیدی تخصیص دهیم؟
زمانی که پیتر و رون سعی میکنند به سوالات اینچنینی جواب دهند، جان باید برای آنها روشن کند که آنا کاملا در دسترس آنها است که در جلساتشان شرکت کند و منابع داخلی و خارجی مورد نیاز آنها را در اختیارشان بگذارد. او همین طور باید پیتر و رون را تشویق کند که افراد کلیدیشان را در این تلاش درگیر کنند تا به این ترتیب احساس مالکیت در این پروژه جدید بین افراد بیشتر شود. در نهایت اینکه او باید به روشنی موعد تحویل این کار را مشخص کند. مشخصا خواستن یک نمود کامل از فروش و فرآیند مدیریت رابطه مشتریان و شفافسازی مسوولیتهای شغلی در یک دوره سی تا چهل و پنج روزه چندان واقعبینانه نیست.
از سوی دیگر جان باید مسوولیت شناسایی بهترین روش در پاداش دادن به فروش در بخشهای مختلف تاپ تک را به آنا واگذار کند. این اطلاعات زمانی که تیم تصمیم میگیرد که چه رفتارهای جدیدی از فروشندگان و مشاوران انتظار میرود و اینکه به چه روشی در این افراد بهتر از همیشه انگیزه ایجاد میشود مورد نیاز خواهد بود.
برنامههای موفق پاداش فروش بر اساس مشخصات خاص هر شغل تشخیص داده میشوند. شاید ادامه دادن شیوه فعلی مبنی بر پاداش دادن به اولین فردی که مشتری را به سازمان میآورد بهترین کار باشد. اگرچه، یک سیستم اصلاح شده پاداش شامل ابزار جدیدی مانند اندازه فروش، مینیمم استانداردهای فروش و اهداف ترکیبی محصول و خدمت هم خواهد بود. در عین حال، شاید در نظر گرفتن پاداشهایی برای مشاورانی که خودشان هم درگیر فرآیند فروش میشوند بر اساس میزان درگیریشان در فروش کار عاقلانهای باشد. این یک رویکرد متداول در سازمانهایی است که در آن مشاوران راهکار وظیفه فروش این راهکارها را هم بر عهده دارند.
زمانی که فرآیند مورد نظر مشخص شد و مسوولیتها هم به افراد مختلف واگذار شد، مدیران تاپ تک بسیار سادهتر میتوانند در مورد مسائلی از قبیل اینکه چگونه باید برنامه پاداش دهی را طراحی مجدد کرد تصمیم بگیرند. در آن زمان مدیران تاپتک برای تصمیمگیری در مورد اندازههای عملکرد مورد انتظار، اهداف و اعتبار فروش که همگی مشخصههای بسیار مهم در یک برنامه پاداش دهی هستند، با فرآیند بسیار سادهتری رو به رو خواهند بود. زمانی که مسوولیتهای شغلی مشخص شود، شناسایی آموزشهای مورد نیاز برای فروشندگان و مشاوران هم سادهتر خواهد بود.
در این صورت اگر استخدام نمایندگان جدید فروش ضروری باشد، انجام این کار هم بسیار سادهتر خواهد بود. در نهایت اینکه، ارتباطات داخلی و خارجی مشتریان میتواند بر فرآیند فروش تمرکز یابد تا به این ترتیب از این نوع اغتشاشات که تاپتک در مورد دیجی دیل با آن مواجه شد هم احتراز شود.
منبع: HBR
ارسال نظر