مترجم: میثاق شمشیری

منبع: Stanford

کارشناسان مدیریت معتقدند انتقاد از حقوق و پاداشی که به مدیران پرداخت می‌شود، کار درستی نیست. به گفته دیوید لارکر، استاد حسابداری و مدیر تحقیقاتی دانشکده کسب وکار استنفورد، «پاداش دادن به مدیران اجرایی، بعد از پشت سر گذاشتن بحران مالی جهانی، ممکن است موجب تعجب سهامداران شود،‌ اما حقیقت در مورد چگونگی سازماندهی مبلغ این پاداش‌ها در‌هاله‌ای از ابهام است.» برایان تایان، همکار لارکر و محقق استنفورد می‌گوید: «هیات مدیره هنگام برخورد با پاداش، حالت تدافعی به خود می‌گیرد.‌اما راهکارهایی که منتقدین برای حل مشکلات ارائه می‌دهند، مطابق برنامه پیش نمی‌روند.» تحقیقات لارکر و تایان، هفت نکته را در مورد این پاداش‌ها نشان داده است:

نکته ۱: نسبت دستمزد مدیر عامل شرکت به دستمزد یک کارگر متوسط، آمار مفیدی است.

لارکر می‌گوید: «بهتر است شرکت‌ها نسبت دستمزد مدیر عامل به دستمزد یک کارگر متوسط را منتشر کنند.‌اما در شرکت‌های خاص، ممکن است لازم باشد حقوق‌های بالا پرداخت شود و در صنایع خاص - مانند خرده فروشی - این نسبت ممکن است بسیار بالاتر از دیگر صنایع، مانند بانکداری سرمایه‌گذاری باشد. هیات مدیره باید در نظر داشته باشد که میزان پاداشی که می‌پردازد بر نوع افرادی که قصد دارند سمت مدیر عاملی را بپذیرند، تاثیرگذار خواهد بود. این کار از حساسیت‌های بالایی برخوردار است. شما هیچ‌گاه نمی‌خواهید مدیران لایق را از شرکت‌های سهامی عام بیرون کنید، فقط به این دلیل که آنها نمی‌خواستند در میزان حقوقی که می‌گیرند، موشکافی شود.»

نکته ۲: مشاوران پرداخت پاداش منجر به افزایش هزینه‌ها می‌شوند.

تایان می‌گوید: «این دیدگاه وجود دارد که مشاورین پرداخت پاداش، به مدیریت مدیون هستند.‌اما تحقیقات نشان می‌دهد بالا رفتن میزان پاداش‌ها کار مشاوران شرکت نیست، بلکه نحوه مدیریت شرکت، عامل این موضوع است. اگر اعضای هیات مدیره با مدیر عامل دوستی شخصی داشته باشند، از سوی مدیرعامل انتخاب شوند یا بیش از حد مشغله داشته باشند، میزان هزینه پاداش‌ها به شدت بالا می‌رود.»

نکته ۳: به راحتی می‌توان طرح پرداخت پاداش را که باعث ریسک‌پذیری بیش از حد می‌شود، شناسایی کرد.

به گفته لارکر، «تا حدودی می‌توان پذیرفت که ساختار قرارداد پاداش مدیران اجرایی، ریسک پذیری را افزایش داد و منجر به بحران مالی شد. بنابراین بهتر است شرکت‌ها اکنون رابطه بین پرداخت پاداش و ریسک‌پذیری را مورد بررسی قرار دهند. ممکن است این استدلال منطقی به نظر آید، ولی هنوز نمی‌دانیم چگونه می‌توان رابطه بین میزان ریسک‌پذیری در مقابل پرداخت پاداش را به طور دقیق سنجید. چند نفر از اعضای هیات مدیره واقعا می‌توانند با قطعیت در رابطه با روش خود سخن بگویند و بتوانند تخمین درستی در رابطه با اینکه هر روش چه مقدار ریسک پذیری دارد ارائه دهند؟»

نکته ۴: اهداف عملکردی در طرح پاداش، مستقیما با استراتژی گره خورده است.

تایان می‌گوید: «بسیاری از شرکت‌ها طرح‌های پیچیده‌ای از پرداخت‌های اضافی را به کار گرفته‌اند که ارزش هدف آن به تحقق انواع اهداف مالی و غیرمالی بستگی دارد. فرض بر این است که این اهداف به طور مستقیم بر اساس استراتژی شرکت ترسیم می‌شوند. البته شواهد نشان می‌دهد که همه شرکت‌ها در ایجاد این رابطه موفق عمل نکرده‌اند. این کار یک ارزیابی دشوار است و باید رابطه بین ایده‌ مورد نظر و نتایج عملیاتی آن مورد بررسی قرار گیرد؛ کاری که هیات مدیره در این روزها به آن نمی‌پردازد. همچنین شرکت‌ها به این موضوع گرایش دارند که شاخص‌های مالی را بزرگ تر جلوه داده و بر شاخص‌های غیر مالی که می‌توانند نماینده واقعی عملکرد آتی شرکت باشند، تاکید کمتری می‌کنند.»

نکته ۵: حذف پاداش‌های تشخیصی، ایده‌ خوبی است.

لارکر می‌گوید: «گاهی اوقات وقتی یک شرکت نتواند اهداف عملکردی خود را دنبال کند، هیات مدیره تصمیم می‌گیرد تحت هر شرایطی برای مدیر عامل شرکت پاداشی در نظر بگیرد که پاداش «تشخیصی» نامیده می‌شود. پرداخت این‌گونه پاداش‌ها همواره نادرست بوده است، زیرا نشان می‌دهد استحقاقی در پشت آن وجود ندارد. حقیقت این است که در مواردی ممکن است برخی عوامل خارجی، مانند رکود اقتصادی یا تغییر شرایط صنعتی، عملکرد شرکت را کاهش دهد. در این موارد آنچه که باید مد نظر هیات مدیره باشد این است که آیا با وجود این عوامل غیر منتظره، شرکت هنوز عملکردی فراتر از حد انتظار دارد یا خیر. اگر این چنین باشد، هیات مدیره می‌تواند به شخص مورد نظر پاداش بدهد.»

نکته ۶:‌ شرکت‌های مشاوره ای با نحوه‌ ارزیابی قراردادهای پرداخت پاداش به خوبی آشنا هستند.

به گفته تایان، «این روزها شرکت‌ها باید اجازه دهند تا نظر سهامداران در مورد بسته‌های پرداختی به مدیران خواسته شود و آنها نیز این پرداخت‌ها را تصویب کنند. شرکت‌های مشاوره‌ای شرکت‌ها می‌توانند در این تصمیمات اثرگذاری قابل توجهی داشته باشند، ولی صحت این نکته که دستورالعمل‌های انعطاف‌ناپذیر آنها در راستای منافع سهامداران باشد روشن نیست. به طور مثال، اگر این شرکت‌ها‌اموری مثل‌ مبادلات اختیاری که به تصویب سهامداران نرسیده، موافقت‌نامه‌های اجرایی یا تخصیص مالیات بر مزایا یا پرداخت‌های خاص را مجاز بدانند، به طور اتوماتیک علیه منابع شرکت رای داده‌اند.»

نکته ۷: اعداد گزارش شده در صورت‌های مالی برای هزینه‌های سهام شرکت، تخمین مناسبی برای هزینه‌ آنها است.

لارکر می‌گوید: «شرکت‌ها اختیارات سهام را به عنوان پاداش در نظر می‌گیرند تا در مدیران انگیزه‌ خلق ارزش بلند مدت را ایجاد نمایند و هزینه‌ این اعتبارات باید در صورت‌های مالی و وکالت نامه‌ سالانه گنجانده شود. واقعیت این است که ما از هزینه‌ حقیقی اختیارات سهام مدیران آگاه نیستیم. مدل‌های کنونی، رفتارهای انسانی مانند تمایل مدیران برای به کارگیری سریع اختیاراتشان هنگامی که ۱۰۰ درصد سرمایه را در دست دارند در نظر نمی‌گیرند. مسلما هیات مدیره از ارزیابی دقیق‌تر مدل‌هایی که هزینه‌ را برای شرکت و ارزش برای مدیر ‌اندازه می‌گیرد، سود می‌برد.» به نظر لارکر، در شتاب برای مقصر دانستن بحران‌ مالی، به راحتی می‌توان انگشت اتهام را به سمت اعداد و ارقام بزرگ طرح‌های پاداش مدیران گرفت،‌اما حقیقت بسیار پیچیده تر از این است.»