عصب‏شناسی اعتماد در محیط کار

نویسنده: Paul J. Zak

مترجم: مریم رضایی　

شرکت‌ها این روزها برای اینکه کارکنان خود را توانمند کرده و به چالش بکشند دچار تنش شده‌اند. وضعیت ناراحت‌کننده تعهد و در نتیجه ارزشی که به واسطه آن از دست می‌دهند، آنها را دچار تنش کرده است. تحلیل‌های موسسه گالوپ در مورد ارزش داده طی چند دهه را در نظر بگیرید. این تحلیل‌ها نشان می‌دهند تعهد بالای کارکنان - که عمدتا با داشتن ارتباط قوی با همکاران، احساس مهم بودن و لذت بردن از فرصت‌های یادگیری تعریف می‌شود - به‌طور مداوم به نتایج مثبت هم برای افراد و هم برای سازمان‌ها منجر می‌شود. نتایج آن عبارت است از بهره‌وری بالاتر، محصولات با کیفیت بهتر و افزایش سودآوری.

بنابراین، واضح است که ایجاد یک فرهنگ که محوریت آن کارکنان باشند، می‌تواند برای کسب‌وکارها خوب باشد. اما چگونه این کار را به‌طور موثر انجام می‌دهید؟ فرهنگ معمولا به شکل هدفمند و حول مزایایی تصادفی طراحی می‌شود که تاثیر زودگذر روانی دارد. با وجود واقعیت‌هایی مثل اینکه نمی‌توان رضایت شغلی را خرید، سازمان‌ها هنوز از «دستبندهای طلایی» استفاده می‌کنند تا کارمندان خوب را نگه دارند. چنین تلاش‌هایی اگرچه در کوتاه‌مدت رضایت شغلی را افزایش می‌دهند، اما اثر ماندگاری بر حفظ یا ارتقای عملکرد استعدادها ندارند.

در تحقیقاتم، دریافته‌ام که ایجاد فرهنگ اعتماد چیزی است که تفاوت معناداری ایجاد می‌کند. کارکنان در سازمان‌هایی که اعتماد زیادی در آنها وجود دارد بهره‌ورتر هستند، انرژی بیشتری سر کار دارند، بهتر با سایر کارمندان همکاری می‌کنند و به کارفرماهای خود تعهد بیشتری دارند. همچنین از استرس مزمن کمتری رنج می‌برند و به‌طور کلی زندگی شادتری دارند. این فاکتورها عملکرد قوی‌تر آنها را تقویت می‌کند.

رهبران کسب‌وکار خطرات را حداقل به صورت بنیادی تشخیص می‌دهند. موسسه PwC در نظرسنجی سال ۲۰۱۶ خود از مدیران عامل اعلام کرد که ۵۵ درصد مدیران فکر می‌کنند فقدان اعتماد تهدیدی برای رشد سازمان آنها است. اما بسیاری از آنها کار زیادی برای افزایش این اعتماد انجام نداده‌اند، به‌خصوص به این دلیل که مطمئن نیستند از کجا باید شروع کنند. در این مقاله چارچوبی علمی ارائه می‌شود که می‌تواند در این زمینه به آنها کمک کند.

حدود یک دهه پیش، در تلاش برای تشخیص اینکه فرهنگ شرکت چگونه بر عملکرد تاثیر می‌گذارد، به سنجش فعالیت مغز افراد هنگام کار کردن پرداختم. آزمایش‌های علم اعصاب که انجام داده‌ام هشت راه را نشان می‌دهند که رهبران کسب‌وکار به وسیله آنها می‌توانند به‌طور موثری فرهنگ اعتماد را ایجاد و آن را مدیریت کنند. این استراتژی‌ها در ادامه توصیف خواهند شد و توضیح می‌دهیم که برخی سازمان‌ها چگونه از آنها استفاده می‌کنند. اما ابتدا بهتر است نگاهی داشته باشیم به علمی که در پس این چارچوب وجود دارد.

در مغز چه اتفاقاتی می‌افتد

در سال ۲۰۰۱ به وجود یک رابطه ریاضی بین اعتماد و عملکرد اقتصادی پی بردم. در مقاله‌ای که در مورد این پژوهش ارائه دادم و محیط اجتماعی، قانونی و اقتصادی موثر بر اعتماد را توصیف کردم، نتوانستم اساسی‌ترین پرسش را پاسخ دهم: چرا دو نفر در گام اول به هم اعتماد می‌کنند؟ آزمایش‌هایی که در سراسر دنیا انجام شده نشان می‌دهند انسان به‌طور غریزی به دیگران اعتماد می‌کند، اما نه همیشه. من این فرضیه را مطرح کردم که باید یک سیگنال عصب‌شناختی وجود داشته باشد که نشان دهد کی باید به دیگران اعتماد کنیم. بنابراین، یک برنامه تحقیقاتی بلندمدت را شروع کردم تا ببینم آیا این موضوع درست است یا نه.

این را می‌دانستم که یک ماده شیمیایی در مغز به نام اوکسی‌توسین به حیوانات پیام می‌دهد که آیا می‌توانند به حیوان دیگری نزدیک شوند یا نه. نمی‌دانستم در مورد انسان هم این طور هست یا نه. هیچ‌کس به این موضوع نپرداخته بود. بنابراین تصمیم گرفتم در مورد آن تحقیق کنم. برای اینکه اطمینان و واکنش متقابل آن را به صورت غیرمغرضانه بسنجم، به همراه تیمم یک کار تصمیم‌گیری استراتژیک را مد نظر قرار دادیم. در آزمایش ما، شرکت‌کنندگانی تصمیم گرفتند مبلغی پول را به صورت اینترنتی برای افراد غریبه واریز کنند تا سه برابر آن را برگردانند. آنها می‌دانستند ممکن است شخص دریافت‌کننده هیچ‌گاه آن پول را برنگرداند.

برای سنجش میزان اوکسی‌توسین در این فرآیند، بلافاصه قبل و بعد از تصمیم‌گیری برای اعتماد کردن (از افرادی که پول می‌فرستادند) و مورد اعتماد بودن (از افرادی که پول دریافت می‌کردند) آزمایش خون گرفتیم. چون نمی‌خواستیم بر رفتار آنها تاثیر بگذاریم، نگفتیم مطالعه ما در چه موردی است. در نهایت به این نتیجه رسیدیم هر چقدر افراد پول بیشتری دریافت می‌کردند، اوکسی‌توسین مغز آنها بیشتر بود و میزان اوکسی‌توسینی که دریافت‌کنندگان پول در مغزشان تولید می‌کردند، حاکی از اعتمادپذیری بیشتری برای بازگرداندن پول بود. گروه من ۱۰ سال بعد از آن به انجام آزمایش‌های اضافی پرداخت تا عوامل محرک یا بازدارنده اوکسی‌توسین را شناسایی کند. تحقیقات نهایی به ما گفت چرا میزان اعتماد در افراد و موقعیت‌های مختلف فرق می‌کند. مثلا استرس زیاد می‌تواند از عوامل بازدارنده ترشح اوکسی‌توسین باشد.

چگونه اعتماد را مدیریت کنیم

به واسطه آزمایش‌ها و نظرسنجی‌هایی که انجام دادیم، هشت رفتار مدیریتی را که اعتماد ایجاد می‌کنند شناسایی کردم. این رفتارها قابل سنجش هستند و می‌توانند برای ارتقای عملکرد مدیریت شوند.

1) برتر بودن را تشخیص دهید

علم اعصاب نشان می‌دهد تشخیص وقتی بلافاصله بعد از تحقق یک هدف باشد، وقتی از سوی هم‌قطاران باشد و وقتی محسوس، غیرمنتظره، شخصی و همگانی باشد، بیشترین اثر را بر اعتماد دارد. تشخیص عمومی نه تنها از قدرت جمع برای تجلیل از موفقیت استفاده می‌کند، بلکه الهام‌بخش دیگران است تا به دنبال برتری‌جویی باشند. همچنین محفلی را در اختیار آنهایی که عملکرد خوبی دارند قرار می‌دهد تا بهترین فعالیت‌ها را به اشتراک بگذارند و دیگران هم از آنها یاد بگیرند.

2) فشار چالشی القا کنید

وقتی مدیری یک وظیفه سخت اما قابل دستیابی را به تیمی محول می‌کند، استرس ملایمی که آن وظیفه دارد، هورمون‌های نوروشیمیایی مثل اوکسی‌توسین و آدرنوکورتی‌کاتراپین را که باعث افزایش تمرکز و تقویت ارتباطات اجتماعی می‌شود، آزاد می‌کند. وقتی اعضای تیم با هم کار می‌کنند تا به هدفی برسند، فعالیت‌های مغز رفتارهای آنها را به‌طور موثری هماهنگ می‌کند. اما این تنها وقتی موثر است که چالش‌ها قابل حصول باشند و یک نقطه پایان مشخص وجود داشته باشد. اهداف پوچ و غیرممکن باعث می‌شوند افراد حتی قبل از اینکه کار را شروع کنند، دلسرد و تسلیم شوند. رهبران کسب‌وکار باید دائما این موضوع را چک کنند و پیشرفت‌ها را ارزیابی کنند.

3) به افراد در نحوه انجام کارشان راهنمایی کنید

به محض اینکه کارکنان آموزش دیدند، هر زمان ممکن بود به آنها اجازه دهید دیگران را مدیریت کنند و پروژه‌ها را به شیوه خودشان اجرا کنند. مورد اعتماد بودن برای کشف مسائل یک محرک بزرگ است. نظرسنجی مشترک بانک سیتی‌گروپ و لینکداین در سال ۲۰۱۴ دریافته که حدود نیمی از کارکنان حاضرند در ازای داشتن کنترل بیشتر بر نحوه کارشان از ۲۰ درصد افزایش دستمزد خود بگذرند. همچنین استقلال داشتن نوآوری را ارتقا می‌دهد، چون افراد مختلف رویکردهای مختلف را امتحان می‌کنند. فرآیندهای نظارت و مدیریت ریسک می‌تواند به حداقل‌‌سازی انحرافات منفی کمک کند و مسائل و پرسش‌هایی که بعد از انجام پروژه پیش می‌آید، به تیم‌ها امکان می‌دهد مسیرهای مثبت را به اشتراک بگذارند تا دیگران بتوانند پایه‌های موفقیت خود را روی آنها بنا کنند.

معمولا، کارکنان جوان‌تر که تجربه کمتر دارند، نوآوران اصلی خواهند بود، چون کمتر به کارهای روتینی که باید انجام شوند، محدود شده‌اند. پیشرفتی‌که در خودروهای خودران حاصل شد، این‌گونه بود. پس از گذشت پنج سال و سرمایه‌گذاری هنگفتی که دولت آمریکا در سه شرکت خودروسازی بزرگ کرد، هیچ خودروی ارتشی خودکاری تولید نشد. پس از آن، آژانس پروژه‌های تحقیقاتی پیشرفته دفاعی یک جایزه مالی برای یک خودروی خودران که بتواند مسیری را در کمتر از ۱۰ ساعت طی کند، تعیین کرد. دو سال بعد، گروه بزرگی از دانشجوهای مهندسی دانشگاه استنفورد برنده این چالش شدند و ۲ میلیون دلار گرفتند.

4) امکان انعطاف‌پذیری شغلی را فراهم کنید

وقتی شرکت‌ها به کارمندان اعتماد می‌کنند تا انتخاب کنند روی چه پروژه‌ای کار کنند، آنها هم بیشترین انرژی خود را روی مهم‌ترین مسائل می‌گذارند. در نتیجه، سازمان‌هایی مثل شرکت مورنینگ استار، بزرگ‌ترین تولیدکننده فرآورده‌های گوجه فرنگی در دنیا، همکاران بسیار بهره‌وری دارد که چندین سال با این شرکت می‌مانند. در مورنینگ استار، افراد عناوین شغلی ندارند و خودشان کارگروه‌هایی را تشکیل داده‌اند. شرکت نرم‌افزار بازی والو (Valve) میزهایی را در اختیار کارکنان خود قرار داده که چرخ دارند و آنها را تشویق می‌کند با حرکت دادن میزها به پروژه‌هایی بپیوندند که «جالب» و «ارزشمند» به نظر می‌آیند. اما با همه اینها کارکنان کاملا مسوولیت‌پذیر هستند. وقتی به گروه تازه‌ای می‌پیوندند، انتظارات واضحی تعریف می‌شود و ارزیابی‌های ۳۶۰ درجه‌ای صورت می‌گیرد تا نقش هر فرد سنجیده شود.

5) اطلاعات را به‌طور گسترده به اشتراک بگذارید

تنها ۴۰ درصد کارکنان می‌گویند در مورد اهداف، استراتژی‌ها و تاکتیک‌های شرکتشان اطلاعات کامل دارند. این عدم قطعیت در مورد مسیر شرکت به استرس مزمن منجر می‌شود که جلوی ترشح هورمون اوکسی‌توسین را می‌گیرد و کار تیمی را متوقف می‌کند. شفاف بودن مثل یک پادزهر عمل می‌کند. سازمان‌هایی که مسیر راه خود را با کارمندان به اشتراک می‌گذارند، عدم قطعیت را در مورد اینکه کجا می‌خواهند بروند و چرا، کاهش می‌دهند. برقراری ارتباط مداوم کلید کار است: مطالعه‌ای در سال ۲۰۱۵ روی تیم‌های کاری در ۱۹۵ کشور انجام شد که نشان داد وقتی سرپرستان با گزارش‌های مستقیم ارتباطات روزانه با اعضا برقرار می‌کنند، تعهد نیروی کار به میزان قابل توجهی افزایش می‌یابد. شرکت بهینه‌سازی رسانه‌های اجتماعی بافر حتی فراتر از این رفته و فرمول محاسبه حقوق‌ها را به صورت آنلاین برای همه منتشر می‌کند؛ حتی حقوق مدیرعامل. شفافیت یعنی این.

6) روابط آگاهانه ایجاد کنید

اوکسی‌توسین یک مولکول قدیمی است. این یعنی اعتماد کردن و اجتماعی بودن که به واسطه اوکسی‌توسین ایجاد می‌شوند، عمیقا در ذات ما نهادینه شده است. با این حال، وقتی سر کار هستیم این پیام را دریافت می‌کنیم که باید بر انجام وظایفمان متمرکز شویم، نه پیدا کردن دوست. آزمایش‌های عصب‌شناسی که انجام داده‌ام نشان می‌دهند وقتی افراد به صورت آگاهانه در محیط کار روابط اجتماعی برقرار می‌کنند، عملکردشان ارتقا می‌یابد. مطالعه‌ای که در شرکت گوگل انجام شده به‌طور مشابه نشان می‌دهد مدیرانی که به موفقیت اعضای تیم‌شان و رفاه شخصی آنها علاقه نشان می‌دهند، کیفیت و کمیت کارشان بهتر است. درست است، حتی مهندس‌ها نیاز به برقراری روابط اجتماعی دارند. مطالعه‌ای در مورد مهندس‌های نرم‌افزار منطقه سیلیکون‌ولی به این نتیجه رسیده افرادی که با دیگران ارتباط برقرار می‌کنند و در پروژه‌ها به هم یاری می‌رسانند، نه تنها اعتماد و احترام همکاران خود را به دست می‌آورند، بلکه خودشان هم بهره‌وری بیشتری دارند. شما می‌توانید با برگزاری جلسات ناهار، دور همی‌های بعد از کار و فعالیت‌های تیمی به افراد در ایجاد ارتباطات اجتماعی کمک کنید. ممکن است این کارها در ابتدا سرگرمی اجباری به‌نظر برسد، اما وقتی افراد به‌هم اهمیت می‌دهند، عملکرد بهتری دارند چون نمی‌خواهند شاهد سقوط هم‌تیمی‌های خود باشند.

7) رشد تمام و کمال را تسهیل کنید

محیط‌های کاری سرشار از اعتماد به پیشرفت شخصی و نیز حرفه‌ای افراد کمک می‌کنند. مطالعات متعدد نشان می‌دهد دستیابی به مهارت‌های کاری جدید کافی نیست. اگر به عنوان یک انسان رشد حرفه‌ای ندارید، عملکردتان دچار اختلال می‌شود. شرکت‌هایی که فضای اعتماد بالایی دارند، هنگام پرورش استعدادها از ذهنیت رشد استفاده می‌کنند. حتی برخی از آنها به این نتیجه می‌رسند که وقتی مدیران اهداف واضحی تعیین می‌کنند، به کارمندان خود استقلال می‌دهند و دائما بازخورد می‌دهند، دیگر نیازی به ارائه گزارش سالانه بررسی عملکرد و رجوع به گذشته نیست. در عوض، مدیران و گزارش‌های مستقیم می‌توانند بر رشد حرفه‌ای و شخصی افراد متمرکز شوند. این رویکردی است که شرکت‌هایAccenture و Adobe Systems اتخاذ کردند.مدیران می‌توانند با پرسیدن سوالاتی مثل «آیا برای اینکه وظیفه بعدی‌ را انجام بدهی کمکی کرده‌ام؟» اهداف حرفه‌ای را جست‌وجو کنند. ارزیابی رشد شخصی هم مباحثاتی در مورد ادغام کار و زندگی، خانواده و زمان استراحت و سرگرمی را دربرمی‌گیرد. سرمایه‌گذاری روی همه جنبه‌های یک فرد اثر قدرتمندی بر تعهد و حفظ کارکنان دارد.

8) خود را خواستار کمک نشان دهید

در محیط‌هایی که اعتماد زیادی در آنها وجود دارد، رهبران کسب‌وکار به‌جای دستور دادن از کارکنان خود کمک می‌خواهند. تیم تحقیقاتی من به این نتیجه رسیده که این موضوع ترشح اوکسی‌توسین را تحریک می‌کند و حس اعتماد و همکاری را در آنها افزایش می‌دهد. درخواست کمک کردن نشانه‌ یک مدیر اطمینان‌بخش است که همه را برای رسیدن به اهداف شرکت درگیر می‌کند. جیم وایت‌هرست، مدیرعامل شرکت تولیدکننده نرم‌افزارهای متن‌باز رد هت(Red Hat)، در این مورد گفته: «من به این نتیجه رسیدم که سوال کردن در مورد چیزهایی که اطلاعی از آنها نداشتم همیشه اثری برعکس آنچه فکر می‌کردم داشت و به من کمک می‌کرد اعتبار به‌دست آورم.» درخواست کمک کردن بسیار موثر است، چون حس ذاتی بشر را برای همکاری کردن با دیگران تحریک می‌کند.

نتیجه‌گیری

ماکس دی‌پری، مدیرعامل سابق شرکت هرمن میلر زمانی گفته بود: «اولین مسوولیت یک رهبر کسب‌وکار این است که واقعیت را تعریف کند. آخرین مسوولیت او هم تشکر کردن است. بین این دو، او باید یک خدمتکار باشد.» آزمایش‌هایی که انجام داده‌ام، این دیدگاه را تصدیق می‌کند. در نهایت، با مشخص کردن یک مسیر روشن و راهنمایی کارکنان در این مسیر، می‌توانید اعتمادآفرینی کنید. این به آن معنا نیست که نباید به کارکنان سخت بگیرید یا انتظار کم‌کاری از آنها داشته باشید. شرکت‌های مورد اعتماد کارکنان مسوول تربیت می‌کنند، اما مدیریت خرد بر آنها اعمال نمی‌کنند و با آنها مثل بزرگسالانی مسوولیت‌پذیر رفتار می‌کنند.

منبع: HBR