سعید شفیعا

دکترای مدیریت و مشاور برندسازی داخلی

چوبی به دست به سمت اعضای گروه نگاه می‌کرد و گاهی با حرکات دست، گاهی با تکان دادن بدن، گاهی بدون انجام هیچ کار و نشان دادن لذت خود از برنامه موسیقی، اجرای گروه را هدایت می‌کرد. بله هدایت، نه مدیریت! برای خیلی از ما سوال پیش آمده که رئیس گروه موسیقی اساسا در حال چه اقدامی است؟ اصلا بودن و نبودن او فرقی دارد؟ وقتی که کسی توجهی به او نمی‌کند و صرفا او برای خودش یا شاید برای ما بیننده‌های برنامه در حال ادا درآوردن است!

جواب این سوال را زمانی می‌توان داد که به یک مرحله قبل از برنامه و جلسات تمرین و انتخاب اعضای گروه موسیقی بازگردیم. اعضایی انتخاب می‌شوند، اعضایی جدا می‌شوند، اعضایی تشویق می‌شوند، اعضایی تنبیه می‌شوند و اعضایی هم هستند که کارهای عادی خود را انجام می‌دهند. همه و همه در حال شناخته شدن هستند و رفتارهای رهبر ارکستر بر اساس اقدامات آنها شکل می‌گیرد. رهبری هدایتگر و تسهیلگر، به یکباره این‌گونه نمی‌شود.اعضای گروه چنین رهبری در تمرینات به او نشان می‌دهند که به جز تسهیلگری و همراهی او، چیزی نمی‌خواهند. رهبر جزئی‌نگر و سختگیر هم به همین منوال از قوت‌ها و ضعف‌های زیردستان، شاکله رفتاری گرفته است. بنابراین رفتار رهبر ارکستر در زمان اجرای برنامه تابعی است از اعضای گروه، شرایط و متغیرهای پیش از برنامه و اتفاقات حین برنامه، بنابراین تحلیل‌پذیری این رفتار مقوله‌ای پیچیده و در عین حال زمانبر است.

اما رهبری سازمان با مدیریت چه تفاوتی دارد؟ فارغ از تمامی تعاریف و تصاویری که در تلاش است این دو مفهوم را از هم جدا کند، رهبری سازمان را می‌توان در داشتن هنر نفوذ در دیگران و مشتاق کردن سایرین به انجام آنچه باید انجام شود دانست؛ درحالی که مدیریت هنری است که به واسطه آن دیگران کارها را انجام می‌دهند. به بیانی در مدیریت تاکید بر انجام شدن کارها است درحالی‌که در رهبری، افراد و نفوذ در آنها مدنظر قرار می‌گیرد.بنابراین در یک شرکت یا سازمان می‌توان چند مدیر داشت، اما الزاما داشتن رهبر به داشتن مدیر بستگی ندارد. گاهی رهبران ما از درون کارکنان یا ارشدهای سازمانی ساخته می‌شوند و نفوذی در دل و جان کارکنان می‌کنند که مدیران و مسوولان ندارند، بنابراین مقوله رهبری، مقوله‌ای انسانی است که با توجه به وضعیت فرد نفوذ کننده، با پیروان و مدیران ارشد سازمانی به خود شکل و نقش متفاوتی می‌گیرد.

اما برندسازی داخلی به عنوان یک فرآیند تغییر گام به گام رفتاری برای برآورده‌سازی انتظارات تعریف شده در برنامه‌های برند، از طریق انواع برنامه‌های ارتباطی، آموزشی، تشویقی و توسعه‌ای در سازمان‌ها مستقر می‌شود. این برنامه درحالی که وابستگی شدیدی به نظام مدیریتی سازمان و مدیران ارشد دارد، باید از سوی کارکنان مقبول و موردپسند باشد، چراکه به آنها می‌گوید این‌گونه رفتار کن و این‌گونه نه! یکی از مهم‌ترین رفتارهایی که در این الگو مورد‌تاکید قرار دارد، حصول به رفتار شهروندی برند است؛ رفتاری که چیزی فراتر از شرح وظایف، شرح شغل، ارتباطات داخل سازمانی و موارد وابسته به آن است. رفتارهای جوانمردانه، دوستانه و حامی که توسط نظام پاداش و تنبیه تقویت و تولید نمی‌شود و از دل و جان کارکنان در بسترسازمان تزریق می‌شود. جنس و ماده مورد بررسی از نوع کیفی و حسی است و این کیفیت قاعدتا با دستورالعمل و برنامه مدیریتی، صرفا قابل ادعا است، نه عمل. بنابراین برندسازی داخلی نیازمند اقدامات وابسته به رهبری است تا به عنوان یک مکانیزم تسهیلگر تحقق اهداف را ضمانت و پاسداری کند. اما رهبران سازمان چه نقش‌هایی در این بخش خواهند داشت؟

والاستر و دی‌چرناتونی، رهبر سازمان را یک مترجم و ساده‌ساز در فرآیند تغییرات رفتاری می‌نامند که کار او به واسطه ارتباطات عاطفی که با کارکنان برقرار کرده، به این شکل تعریف شده است. بر مبنای مطالعات انجام شده آنها، دو گونه ارتباط کلامی و غیرکلامی رهبران کافی است تا فرآیند برندسازی داخلی محقق شود.همانند مثال مطرح شده از رهبر ارکستر، ارتباطات غیرکلامی و حرکات بدن و حتی انجام دادن درست کارها پیش از اعضای گروه، خود نوعی برنامه تغییر رفتاری است؛ وقتی رهبر گروه به جای موعظه کردن‌های بی‌حاصل، خودش آستین بالا می‌زند و رفتار درست را در مقابل دیده همگان انجام می‌دهد. در سازمانی که قرار است لبخند زدن در هر شرایطی را در برنامه‌های خود داشته باشد و در بحران دعوا و نزاع چند مشتری گرفتار می‌شود، برخورد یک رهبر متین و مورد علاقه همگان می‌تواند شرایط تهدیدی را به فرصت تبدیل کند. موقعیت بحرانی تبدیل به کلاس آموزشی می‌شود که کارکنان صرفا با بودن در آن، یک کتابچه ۳۰۰ صفحه‌ای دریافت و عملی‌شده را درک می‌کنند.

دی چرناتونی و کتمن در مطالعه دیگری به این نتیجه رسیدند که دانش برند دارای سطوح متفاوتی است که از داده‌های اولیه برند تا سطح بازگشایی رمز از آنها و درک اینکه چه المان‌های اجرایی و رفتاری را می‌طلبد در اختیار سازمان است. اما از اینجا به بعد وارد اعتقادات و تعهدات فردی و گروهی می‌شود که در اختیار سازمان و مدیران نیست. از اینجا است که نقش رهبران سازمانی پر رنگ می‌شود و آنها به عنوان مفسران سازمانی مورد استفاده قرار می‌گیرند و ارزش‌های برند را به مرور تبدیل به فرهنگ سازمانی برند محور می‌کنند.رهبران سازمانی در ارتباط با برنامه‌های برندسازی داخلی نقش میانجیگرانه بسیار بااهمیتی دارند. جایگاه‌ها در این برنامه‌ها بسیار نامحسوس و بطئی، ولی نقش آنها بسیار پررنگ و غیر قابل کتمان است.سازمان‌ها و شرکت‌های بزرگ و کوچکی که برای تسلط بر روابط غیررسمی، رهبران خود را تخریب می‌کنند، عملا یک فرصت طلایی را تبدیل به تهدیدی خانمان‌سوز خواهند کرد که ظاهرا تغییر نظر و دیدگاه این سازمان‌ها لازم
و جدی است.