برای مثال، استیو جابز بنیان‎گذار شرکت اپل در آغاز فعالیت فروشگاه‌های خرده‌فروشی اپل توانست تحلیلگران و همتایان خود را به شگفتی وادارد. این فروشگاه‌ها میلیون‌ها مصرف‌کننده جدید و بالاترین نرخ فروش خرده‌فروشی (۵۵۴۶ هزار دلار در هر مترمکعب در سال ۲۰۱۶) را از آن برند اپل کردند. شرکت مایکروسافت و سونی به تبعیت از اپل فروشگاه‌های خرده‌فروشی خود را پایه‌گذاری کردند. امروزه رهبران دنیای کسب‌وکار با نیازی اساسی برای به چالش کشیدن خرد عمومی روبه‌رو هستند. آنان باید کسب‌وکار خود را از تبعات سه ایده محوری در حوزه تصمیم‌گیری‌های تکنولوژیک مبرا سازند، اما به‌نظر شما کدام‌یک از این تحولات مخاطره بیشتری دارد؟ تغییر به خودی خود امری دشوار است، چراکه هزینه‌های گزافی در پی خواهد داشت، درحالی‌که ممکن است منافع آن سال‌ها قابل مشاهده نباشد. این سه ایده اصلی عمده عبارتند از:

– چابک‌سازی که توانایی تغییر سریع استراتژی‌های اتخاذ شده، دارایی‌ها و فرآیندها را به سازمان می‌دهد.

– مزیت «اولین بودن» که منجر به موفقیت بی‌قید و شرط و اجتناب‌ناپذیر هر شرکتی خواهد شد که برای اولین‌بار محصول، خدمت یا فناوری جدید را به بازار معرفی می‎کند.

– توسعه محصول با حداقل عمر که با انتشار نسخه‎های اولیه از محصولات یا خدمات تصمیم‌گیری بازار در خصوص پشتیبانی از نسخه‌های آتی آنها را امکانپذیر می‌کند.

برآیند این سه ایده تمایلی بنیادین و قوی جهت تسریع هرچه بیشتر سرعت انجام پروژه در بازار است. اما پذیرش گسترده این ایده‌ها که به صورت مداوم از سوی مشاوران و دانشگاهیان مسحور فرهنگ استارت‌آپی تکرار می‌شود، نامفهوم است.

درحالی که می‌توان از سرمایه‌گذاری‌هایی صحبت کرد که با هدف بازگشت فوری سرمایه انجام می‌شوند، محیط کسب وکار سرشار از نمونه‌هایی است که در عمل از اجرای موفق این استراتژی ناتوان بوده‌اند. چابک‌سازی در موقعیت‌های اضطراری کارآمد است، اما در شرایط عدم اطمینان و پیچیده بی‌فایده و حتی مضر است. مزایای تبدیل‌شدن به نوآور بازار شاید فریبنده باشد: بسیاری از نوآوران نام‎آور– از جمله گوگل، آمازون و فیس‌بوک- در اولین اقدام موفق به ورود به بازار نبوده‌اند. همچنین ایده محصول با حداقل عمر برای بسیاری از محصولات در حوزه فناوری‌های پیشرفته صادق نیست، مثلا آیا بوئینگ باید یک هواپیمای کم عمر بسازد؟ یا جنرال موتورز یک دستگاه اسکن پزشکی با کمترین عمر ممکن طراحی و تولید کند؟

  چرا انتخاب اهداف سرعت‌محور خطرناک است؟

پیاده‌سازی سه ایده یادشده در عصر فناوری‌های دیجیتال نوظهور، تصمیمی نامناسب است. در سطوح سازمانی دو رویکرد توزیع زمانی و جغرافیایی کار و مشاغل ذهنی به‌جای مشاغل نیازمند قوای فیزیکی به‌شدت منجر به افزایش عدم اطمینان، پیچیدگی و ابهامات زیست‌محیطی شده‌اند. در سطح فناوری، نرم‌افزارهای متصل به اینترنت و سیستم‌های نرم‌افزاری–سخت‌افزاری نیز ویژگی‌های محیط را به طرز مشابهی تغییر داده‌اند. در چنینی شرایطی، به قدرت تفکر بیش از سرعت‌عمل نیاز خواهید داشت.آتش‌سوزی‌های مکرر گوشی‌های نوت ۷ سامسونگ که منجر به فراخوان بیش از یک میلیون دستگاه تلفن‌همراه شد، تصویری کامل از یک خطر است. کیم‌جین‌باک که در سال ۲۰۱۰ در شرکت سامسونگ مشغول به‌کار بود، به «نیویورک‌تایمز» گفت: «در فرهنگ سامسونگ، مدیران همواره در تلاش هستند تا خود را در قالب موفقیت‌های کوتاه‌مدت اثبات کنند.»

 به نوشته تایمز، تمرکز بی‌رحمانه شرکت سامسونگ بر سرعت‌عمل منجر «به عدم تمرکز بر توانایی اجزایی مانند باتری گوشی شد.» نویسنده تایمز خاطرنشان می‌کند که تلاش شرکت سامسونگ برای انتشار محصولی با طراحی ناقص و آزمایش ناکافی منجر به استفاده از دو نوع باتری شد. در واقع تعصب بی‌جا نسبت به سرعت بیش از تفکر عمیق باعث کاهش دقت در شناسایی مشکلات و نیز تخریب اعتبار و شهرت سامسونگ شد.در آینده نزدیک هر محصولی که با کمترین عمر و به واسطه راهکارهای تولید چابک و با هدف تبدیل شرکت به نوآورترین بازیگر بازار توسعه پیدا کرده باشد، پتانسیل آسیب زدن به موقعیت شرکت و البته سیستم اقتصادی را به همراه خواهد داشت. اینترنت اشیا زمینه‌های اتصال محصولات و خدمات به یکدیگر، یا به هم پیوستن سیستم‌ها و البته اتصال شرکت‌ها به شرکت‌های دیگر را فراهم خواهد کرد. در نهایت، توان ما در تشخیص و تقویت نقاط ضعف به اندازه‌ای به چالش کشیده خواهد شد که نمونه ذکر شده در شرکت سامسونگ در مقایسه با آن بازی بچگانه‌ای بیش به نظر نخواهد آمد.

این موضوع بارها در بخش‌های مختلف مشاهده شده است. چالش‌های موجود در صنعت خدمات مالی جهان نمونه‌ای کامل از مشکلاتی است که امروزه در جهان به شدت به هم پیوسته با آن روبه‌رو هستیم. پیوند میان محصولات، فرآیندها و سازمان‌ها موجب بروز بحران مسکن در ایالات متحده آمریکا شد که با سرعت چشمگیری گسترش پیدا کرد. این موضوع منجر به رکود بزرگ در اواخر سال ۲۰۰۷ میلادی شد که تا اواسط سال ۲۰۰۹ میلادی ادامه داشت و اقتصاد و تولید کشورهای بسیاری را تحت تاثیر قرار داد. با وجود اینکه کارشناسان توصیه‌های متناقضی را برای از میان برداشتن رکود پیشنهاد می‌دادند اما در تمام این مدت اغلب مقامات نظارتی و حتی موسسات مالی خود را ناتوان از کنترل بحران می‌دیدند.در حالی‌که نمی‌توان کار زیادی برای تغییر مسیر تحولات تکنولوژیک و سازمانی انجام داد، اما اصلاح محصولات و خدمات راه حل مناسبی برای این مشکل به نظر می‌رسد. مدیرانی که کورکورانه به دنبال نواختن آهنگ سرعت در سازمان‌ هستند بدون شک از حق رهبری بازار محروم خواهند بود. به جرات می‌توان گفت این گروه از مدیران تصمیم‌گیرندگان خوبی برای سازمان‌ها، مردم و جامعه نیستند.

  سه گام اصلی

آیا تا به حال به این موضوع فکر کرده‌اید که در مقام مدیر یک کسب‌وکار چه اقداماتی باید انجام دهید؟ در قدم نخست، دو پرسش اصلی را می‌توان به‌عنوان راهنمای عمل شما در رویارویی با ابتکارات تکنولوژیک عصر حاضر مطرح کرد: در صورت بروز هر گونه اشتباهی به چه سرعت و با چه هزینه‌ای می‌توان نسبت به جبران آن اقدام کرد؟ اگر سرعت و هزینه‌های لازم برای جبران اشتباهات و محاسبات غلط قابل قبول باشد با تمام توان از رویکردهای چابک‌سازی استفاده کنید و به اولین نوآور بازار تبدیل شوید.در غیر این صورت، به قدرت تفکر بیشتری نیاز خواهید داشت. سیاست ما در آزمایش ایده‌های اصلی در هر مرحله چیست؟ فرآیندهای سختگیرانه‎ای برای آزمایش در طول توسعه ایجاد کنید. اگر اجرای ایده‌های اصلی در محیط پیچیده، عاری از اطمینان ومبهم با شکست روبه‌رو شود کل ماجرا با مشکل روبه‌رو خواهد شد. اگر اجرای ایده‌ها با موفقیت همراه باشد، ابتکار عمل لازم برای پیشبرد کامل آن را در دست خواهید داد.

گام دوم، رهبران بزرگ را در سازمان خود شبیه‌سازی و پیام‌های ساده‌ای به این منظور ایجاد کنید. از اعضای سازمان بخواهید در صورت عدم کارآیی برنامه‌های توسعه پنج ساله چابک‎سازی را توجیه کنند. داستان‌هایی از نوآورانی که در اولین اقدام برای ورود به بازار موفق نبوده‌اند برای آنان تعریف کنید.خاطر نشان کنید که ایده محصولات کمتر پایدار در تلاش برای شناسایی و اصلاح اشکالات موجود در یک نرم‌افزار ارتباط با مشتری ریشه دارد. برای آنها توضیح دهید که چرا این ایده برای اپلیکیشن‌ها و نرم‌افزارهای توزیع‌شده مناسب نیست. اگر فکر می‎کنید افراد گفته‌های شما را درک می‌کنند، پیام را دوباره تکرار کنید.

گام سوم، بدانید درحالی‌که عدم هماهنگی با زمان، زمینه شکست را فراهم خواهد آورد، انجام کارهای کاملا درست هم ممکن است کسب‌وکار شما را به خطر بیندازد. با این وجود سماجت به خرج دهید. مرز میان سرعت عمل و عملکرد کند را تعیین کنید. سرعت عملی که باعث غفلت از تفکر شود به مراتب بدتر از کندی در کار است.درحالی‌که چنین حالتی می‌تواند بر رقابت‎پذیری کسب‌وکار شما تاثیر بگذارد، سرعت عمل هم شما را با لیستی از مدیران اجرایی بی‌کفایت روبه‌رو خواهد کرد. درد و رنج حاصل از ایجاد تغییر واقعی است و ارزش قدرت پیش‌بینی فقط هنگامی آشکار خواهد شد که شرکت شما در مقایسه با همتایان خود یارای گریز از آسیب‌ها را داشته باشد.نادیده گرفتن این سه ایده سرعت نوآوری را کاهش نخواهد داد. مسلما محصولات و خدمات جدید شرکت اپل مالامال از فناوری‌های پیشرفته نیستند اما با این وجود محصولات سامسونگ سال‌ها در تقلای رقابت با آنها بوده‌اند. محصول نوت ۷ قرار بود سامسونگ را به پرچم‌دار نوآوری تبدیل کند اما نتیجه عکس حاصل شد. ایجاد ایده‌های خردمندانه و کارآمد همواره نتایج مطلوبی به دنبال داشته‌اند. مسلما رهبران دنیای کسب‌وکار با به یاد داشتن این اصل عملکرد بهتری در جهان دیجیتال به هم پیوسته خواهند داشت.