آنچه برای مشتریان مناسب است، باید برگزید: اولین سوالی که مدیران مشتاق آگاهی یافتن در مورد کیفیت و دستاوردهای کسب شده باید از خود بپرسند، این است که کدام نتایج و دستاوردهای به دست آمده از سوی یک شرکت مناسب و مطلوب نیستند، صرف نظر از اینکه، مدیران و کارکنان آن شرکت چه عقیده‌ای در این مورد دارند، آن دستاوردها فاقد ارزش و اثربخشی خواهند بود. شرکت‌ها هیچ‌گاه نباید از خاطر ببرند که قاضی اصلی و نهایی هر فعالیتی کسی نیست مگر مشتریان و استفاده‌کنندگان از محصولات و خدمات تولید شده در نتیجه آن فعالیت.

اغلب خطوط هوایی از مهمانداران هواپیماها می‌خواهند تا روی افزایش امنیت مسافران تمرکز کنند و به این موضوع توجه ویژه‌ای داشته باشند؛ در چنین شرایطی، فاکتورهای دیگری همچون رفتار گرم و دوستانه مهمانداران در درجات بعدی اهمیت قرار دارند. این رویکرد اگرچه منطقی و پذیرفتنی به نظر می‌رسد اما واقعیت آن است که این خطوط هوایی از خاطر برده‌اند که ایمنی پرواز و مسافران از جمله انتظارات سطح اول از سطوح چهارگانه است و مسافران انتظارات سطح بالاتری نیز دارند که باید به آنها توجه بیشتری داشت. به‌عنوان مثال، شرکت هوایی South west Airlines که از موفق‌ترین شرکت‌های هوایی در آمریکا به شمار می‌آید، اولویت اصلی خود در خدمت‌رسانی به مشتریانش را نه ایمنی و مسائل امنیتی بلکه، تفریح و سرگرمی مسافران قرار داده است. مدیران این شرکت به خوبی می‌دانند اغلب مسافران، خواسته یا ناخواسته در زمان پرواز با هواپیما دچار استرس می‌شوند. به همین دلیل، در شرکت، مهمانداران و خلبانان تشویق می‌شوند تا با ترفندهای مختلف به گونه‌ای عمل کنند که تجربه پرواز برای مسافران، به شادترین و سرگرم‌کننده‌ترین شکل ممکن اتفاق بیفتد. این کار با پخش موسیقی شاد، شوخی کردن مهمانداران و بازی با مسافران انجام می‌گیرد و همین ابتکارات موجب شده تا رضایت مسافران از این شرکت هوایی به شدت افزایش یابد و این شرکت به نتایج و دستاوردهای درخشانی نایل‌ آید.

به‌طور کلی، راه‌های مختلفی وجود دارد که با استفاده از آن می‌توان از دید مشتریان به فعالیت‌ها و نتایج کارها نگریست که از جمله آنها می‌توان، به تحقیق و تفحص درباره مشتریان و بررسی راه‌های نفوذ در آنها اشاره کرد. با شناسایی درست و دقیق این جنبه‌هاست که می‌توان به گونه‌ای عمل کرد که مشتریان علاوه بر خرید محصولات و خدمات یک شرکت، آن را به دیگران نیز پیشنهاد دهند.باید آنچه برای شرکت خوب است، مشخص کرد: یکی از اولویت‌های هر مدیری که در راستای کسب وفاداری و رضایتمندی مشتریان گام برمی‌دارد، این است که مطمئن شود دستاوردها و نتایجی که برای مشتریان مطلوب است با خواسته‌ها و نیازهای شرکت و استراتژی‌های جاری در آن همخوانی و مطابقت دارد. این مساله تا حد زیادی بدیهی به نظر می‌رسد اما سرعت بالای تحولات و پیچیدگی‌های فزاینده دنیای کسب و کار امروز باعث می‌شود تا بسیاری از مدیران در این زمینه دچار مشکل شوند.آنچه در این میان حائز اهمیت است، تفاوت بین «ماموریت» و «استراتژی» است. ماموریت یک شرکت امری ثابت و مشخص است و باعث معنابخشی به فعالیت‌های شرکت و افزایش تمرکز کارمندان می‌شود، در حالی که استراتژی‌های یک شرکت، عبارت است از موثرترین راه برای اجرای ماموریت آن شرکت.

به‌عنوان مثال، رسالت و ماموریت شرکت والت دیسنی از ابتدای پیدایش این شرکت تاکنون عبارت بوده از آزاد کردن قوه تصور و تخیل مردم از طریق روایت داستان‌های شگفت‌انگیز و هیجان‌آور. اما استراتژی‌های این شرکت طی این مدت بارها تغییر کرده و از طریق روش‌هایی مانند ساخت انیمیشن، ساخت پارک‌های سرگرمی، به آب انداختن کشتی‌های لوکس، بازی‌های ویدئویی و افتتاح فروشگاه‌های زنجیره‌ای به مرحله اجرا درآمده است. بران فرن (Bran ferren) نایب رئیس شرکت والت دیسنی دراین باره می‌گوید: «ما در شرکت والت دیسنی، برنامه‌های پنج ساله‌ای را برای کارهایمان تعریف می‌کنیم اما هر چند سال یک بار برنامه‌های یکساله، ۶ ماهه یا سه‌ماهه برای خودمان تعریف می‌کنیم چرا که معتقدیم تنها راه ممکن برای بقا و حفظ موقعیت است.»

به طو رکلی تغییر استراتژی‌های یک شرکت، کار طاقت‌فرسایی است که وقت و انرژی زیادی از مدیران آن می‌گیرد اما به شدت ضرورت داشته و به حفظ پویایی و انعطاف‌پذیری آن شرکت کمک شایانی خواهد کرد. پس از تغییر استراتژی‌ها توسط مدیران، نوبت به کارکنان می‌رسد که با هدایت مدیران دریابند استراتژی‌های جدید چه مفهوم و مصداقی دارند و چگونه باید آنها را به دستاوردهای مطلوب تبدیل کرد. با این همه، در بسیاری موارد افراط و تفریط‌هایی در این مورد اتفاق می‌افتد که شرایط را هم برای مدیران و هم کارمندان دشوار کرده و آنها در تطبیق دادن خود و دیگران با این تغییر و تحولات دچار مشکل می‌شوند. به‌عنوان مثال، استراتژی غالب در بسیاری از شرکت‌های فناوری دیجیتال و نوین، نوآوری بوده است و پیامد تداوم این استراتژی وجود بخش‌های قدرتمند و بزرگ تحقیق و توسعه در این شرکت‌ها است. با این همه در سال‌های اخیر این استراتژی دستخوش تغییر و تحول شده و جای خود را به تلاش شرکت‌ها برای تبدیل محصول و خدمات خود به «محصولات و خدمات استاندارد» داده است به‌طوری که هم‌اکنون عمده توجه شرکت‌های تکنولوژیک به فراگیر ساختن محصولات و خدمات خود در سراسر جهان و در میان گروه‌های متنوع مشتریان و کاربران معطوف شده است. به همین دلیل هم، امروز برای بسیاری از شرکت‌های تکنولوژیک برتر، تعداد بالای کاربران حتی از درآمد سرانه هر کاربر اهمیت و اولویت بیشتری دارد.

آنچه به داد مدیران می‌رسد چیزی نیست مگر توجه ویژه به استعدادهای منحصر به فرد و ناب هر کدام از افراد. به‌طور کلی چنانچه در زمان تعریف دستاوردهای مطلوب و مورد انتظار از هر فرد به استعدادها و توانمندی‌های او توجه شود، آنگاه، تحقق آن دستاوردها با تبلور و بروز پیدا کردن استعدادهای درونی آن فرد همراه می‌شود و این همان کاری است که مدیران بزرگ در انجام آن استاد هستند؛ چرا که به خوبی می‌دانند از کدام بازیکن چگونه و کجا بازی بگیرند و او را به ستاره تیم تبدیل کنند.