مشکل، نبود استعدادهای داخلی نیست. در شرکت مشاوره اگون زندر، ما بیش از ۳۰سال است که پتانسیل‌های مدیریتی افراد را می‌سنجیم و عوامل پیش‌بینی‌کننده‌ای را شناسایی کرده‌ایم که با قابلیت‌های افراد در پست‌های بالا، کاملا همخوانی دارند. اولین عامل داشتن «انگیزه درست» است. این یعنی فرد در جست‌وجوی اهداف بزرگ و جمعی بسیار متعهد است؛ اما به صورت ضمنی. به عنوان مثال، مدیران یک موسسه خیریه بزرگ و یک بانک سرمایه‌گذاری بزرگ، انگیزه‌های متفاوتی خواهند داشت. این عوامل را نمی‌توان برای همه افراد و سازمان‌ها به‌کار برد و آنها را با هم مقایسه کرد. اما به هر حال، عوامل پیش‌بینی‌کننده دیگری مثل کنجکاوی، بینش، تعهد و اراده، قابل سنجش و مقایسه هستند. وقتی بررسی می‌کنیم که مدیران موجود در پایگاه داده جهانی ما چه امتیازهایی در این چهار معیار به دست آورده‌اند، به این نتیجه می‌رسیم که ۷۲ درصد آنها پتانسیل رشد برای رسیدن به پست‌های مدیریتی ارشد را دارند.

متاسفانه، بسیاری از سازمان‌ها نتوانسته‌اند دریابند که چگونه باید رهبران آینده خود را توسعه دهند. این موضوع پیشرفت و سپس تعهد این افراد را محدود می‌کند و در نهایت به جابه‌جایی آنها می‌انجامد. تحقیقات اخیر موسسه گالوپ نشان می‌دهد ۵۱ درصد مدیران آمریکایی با شغل و شرکت‌های خود ارتباط برقرار نمی‌کنند، درحالی‌که ۵۵ درصد هم به دنبال فرصت‌های بیرونی هستند.

تعهد پایین و جابه‌جایی زیاد کارکنان برای سازمان‌ها بسیار گران تمام می‌شود، به‌خصوص اگر ترک کار کارکنانی که روی آنها سرمایه‌گذاری زیادی صورت گرفته، زیاد باشد. شرکت‌ها چگونه می‌توانند از این هدرروی گسترده استعدادها جلوگیری کنند و برنامه‌های توسعه موثرتری ایجاد کنند؟

• اول، با تعیین مهم‌ترین قابلیت‌ها و توانایی‌ها برای نقش‌های رهبری در سازمان‌های خود. در شرکت اگون زندر، برای خدمات مشاوره، هفت نقش را شناسایی کرده‌ایم که به گمان ما برای پست‌های اجرایی در شرکت‌های بزرگ حیاتی هستند: نتیجه‌گرایی، استراتژی‌گرایی، همکاری و نفوذ، رهبری تیمی، توسعه قابلیت‌های سازمانی، رهبری تغییر و شناخت بازار. به علاوه، بسیاری از شرکت‌های پیشتاز به این نتیجه رسیده‌اند که عامل هشتمی – تحت عنوان جامعیت – برای عملکرد اجرایی ضروری است.

• دوم، با ارزیابی پتانسیل مدیران الهام‌بخش: چک کردن تناسب انگیزشی آنها و سپس درجه‌بندی دقیق آنها بر اساس چهار عیار کنجکاوی، بینش، تعهد و اراده.

• سوم، با ایجاد یک نقشه رشد که نشان دهد نقاط قوت یک فرد در هر یک از این معیارها، چگونه با قابلیت‌های مورد نیاز در نقش‌های مختلف همراستا می‌شود.

• چهارم، با بالا بردن پتانسیل فرصت‌های توسعه مناسب؛ از جمله تغییرات شغلی یا ارتقاهایی که ممکن است برای آن شایستگی لازم را نداشته باشند، اما این تغییرات با نقشه رشد آنها متناسب است. و همچنین حمایت و آموزش هدفمند.

شرکت‌هایی مثل تنباکوی ژاپن (Japan Tobacco) و شرکت بیمه و خدمات مالی بریتانیایی پرودنشال (Prudential PLC)، از این رویکرد برای ارتقای برنامه‌های توسعه استعدادها و افزایش خطوط رهبری داخلی در سازمان‌های خود استفاده کرده‌اند. سپس تعهد عمیق مدیران ارشد و سرمایه‌گذاری در کارکرد منابع انسانی مورد نیاز است. اما هزینه بی‌تفاوت‌ بودن بیشتر است. از آنجاکه رقابت برای جذب مدیران باهوش و قابل در سراسر دنیا افزایش می‌یابد، سازمان‌ها نمی‌توانند تضعیف روحیه و نادیده گرفتن استعدادهای داخلی را ادامه دهند، درحالی‌که پست‌های مدیریتی را با استخدام‌های خارجی و هزینه‌بر پرکنند. آنها باید یاد بگیرند که رهبران سازمان‌شان را در دل خود سازمان پرورش دهند.

بررسی نیازها و مهارت‌ها

قبل از اینکه سازمانی بتواند استعدادهای مدیران را در قابلیت‌های مورد نیاز طرح‌ریزی کند، باید دقیقا مشخص شود که به چه چیزی نیاز دارد. این موضوع در میان کسب‌وکارها متفاوت است. شرکتی که اخیرا تحت تملک یک شرکت سرمایه‌گذاری خصوصی درآمده، شاید بخواهد نتیجه‌محوری را به یک اولویت تبدیل کند، درحالی‌که مدیریت یک بانک قدیمی که سعی می‌کند خود را با عصر دیجیتال تطبیق دهد، ممکن است به شناخت بازار و جهت‌گیری استراتژیک بیشتر نیاز داشته باشد.

نیازمندی‌ها نیز از هر نقشی به نقش دیگر در شرکت‌ها فرق می‌کنند. مثلا هیات‌مدیره یک شرکت داروسازی پیش‌بینی کرده بود که مدیرعامل، مدیر مالی و چند تن از مدیران واحدهای کسب‌وکار طبق استراتژی‌های میان‌مدت شرکت ظرف سه سال آینده نیازهایی دارند. مدیرعامل شرکت، مثل هر مدیر ارشد اجرایی دیگری باید از جهت‌گیری‌ نتیجه‌محوری و استراتژیک برخوردار می‌بود. اما این شرکت خاص سعی می‌کرد خود را با عصر دیجیتال تطبیق دهد و تنوع‌پذیری کارکنان را بیشتر کند و انعطاف بیشتری در روش کار آنجا به وجود بیاورد. در نتیجه، هیات‌مدیره جامعه و تیم و رهبری تغییر را هم اولویت قرار دادند. برای مدیر مالی که وظیفه نظارت بر اجرای استراتژی‌های جدید را بر عهده داشت، همکاری و نفوذ، رهبری تغییر و جهت‌گیری استراتژیک ضروری محسوب می‌شدند. برای مدیران واحدها هم که در خط مقدم تغییرات استراتژیک و فرهنگی هستند، قابلیت‌های کلیدی عبارتند از نتیجه‌گرایی، ایجاد قابلیت‌های سازمانی، رهبری تیم و جامعیت.

سازمان شما هم به‌طور مشابهی باید قابلیت‌هایی را که برای نقش‌های مهم سازمان در مواجهه با چالش‌ها و تحقق هدف‌ها حیاتی هستند، شناسایی کند. پیشنهاد ما این است که سطح مهارت موردنیاز هر قابلیت را برای هر نقش از یک تا ۷ امتیاز بدهید. پست‌های مدیریتی ارشد در قابلیت‌های موردنیاز برای این نقش‌ها حداقل به امتیاز ۴ و پست‌های مدیرعاملی حداقل به امتیاز ۵ نیاز دارند.سپس باید این فرآیند را ادامه دهید تا به ایده واضح‌تری از مهارت‌های کلیدی موردنیاز برای مشاغل سطوح پایین‌تر هم برسید. به هر حال با در نظر گرفتن همه پست‌ها، باید انتظارات خود را از قابلیت‌های بسیار سطح بالا کنار بگذارید چون هیچ‌گاه رهبرانی را نمی‌یابید که تمام و کمال باشند. در مطالعه بیش از ۵ هزار مدیر در ۴۷ شرکت که نشریه HBR در مشارکت با موسسه مک‌کینزی انجام داده، نتایج نشان داد تنها یک درصد افراد میانگین امتیاز ۶ یا کمی بهتر را برای قابلیت‌های خود دریافت کرده بودند و تنها ۱۱ درصد امتیاز متوسط ۵ را داشتند.

قدم بعدی این است که قابلیت‌های متداول رهبران آینده و پتانسیل رشد آنها را به‌طور کامل و جامع بسنجید. این کار را با بازبینی عمیق تجربیات کاری، پرسش و پاسخ و مکالمه با مدیران و همکاران آنها می‌توانید انجام دهید. برای اینکه بهترین اطلاعات را از افراد به‌دست آورید، سوالات غیرمستقیم از آنها بپرسید. مثلا برای اینکه بدانید اراده یک مدیر چقدر است، در مورد زمانی که یک اتفاق بد برای تیم آنها رخ داد و چگونه به آن واکنش نشان دادند، سوال کنید. همچنین برای اینکه استعداد این افراد را در توسعه قابلیت‌های سازمانی بسنجید، جزئیاتی در مورد افرادی که به آنها آموزش داده‌اند مطرح کنید. در مورد هر معیاری که مدنظرتان است باید امتیازی برای هر فرد در نظر بگیرید. مثلا در شرکت اگون‌زندر ما از امتیاز یک (تازه‌کار) تا ۴ (فوق‌العاده) برای این موضوع استفاده می‌کنیم. به علاوه باید به هر فرد بر اساس سطح متداول قابلیت‌های هسته‌ای او امتیاز بدهید.

 با این اطلاعات، حالا می‌توانید قدم مهم سوم را بردارید: پیش‌بینی اینکه هر مدیری احتمالا در کدام قسمت به موفقیت می‌رسد. بعد از مقایسه امتیازهای پایه ۳۰ ساله مدیران‌مان با اطلاعاتی در مورد رشد شغلی نهایی آنها، می‌توانیم بگوییم الگوهایی وجود دارند که نشان می‌دهند چگونه معیارهای شخصی به برتری نهایی قابلیت‌های رهبری می‌انجامد. کنجکاوی کاملا با هر هشت نقش رابطه مستقیم دارد و بنابراین امتیازهای بالای آن پیش‌شرط توسعه و ارتقای شغلی هر فرد است. به هر حال، سه معیار دیگر هم هرکدام به قابلیت‌های مختلف ارتباط مستقیم پیدا می‌کنند و در نتیجه کمک می‌کنند چگونگی توسعه رهبران سازمانی را پیش‌بینی کنیم.

وقتی بتوانید قابلیت‌های متداول و پتانسیل رشد رهبران نوظهور سازمان‌تان را در هر حوزه به‌خوبی ارزیابی کنید، برای پیشرفت کردن در موقعیت بسیار بهتری قرار خواهید گرفت. این باعث می‌شود مطمئن شوید از افراد توانمندی برای پر کردن نقش‌های مدیریتی ارشد در آینده برخوردارید.تجربیات یک تولیدکننده جهانی بزرگ این موضوع را به‌خوبی به تصویر می‌کشد. مدیرعامل این شرکت در آستانه بازنشستگی ظرف یک‌سال آینده بود و هیات‌مدیره در پی تصمیم‌گیری در مورد بهترین گزینه برای جایگزینی او. وقتی دو کاندیدای X و Y در نهایت از درون خود شرکت انتخاب شدند، ارزیابی‌ها نشان داد آنها نقاط قوت تقریبا مشابهی دارند، اما پروفایل‌های آنها متفاوت است. گزینه X که در کسب‌وکار هسته‌ای شرکت کارآزموده بود، در دو قابلیت نتیجه‌محوری و شناخت بازار که برای شغل مدیرعاملی حیاتی بود، بهتر عمل می‌کرد. اما امتیازهای کمتری که در اراده، بینش و کنجکاوی داشت، نشان داد پتانسیل رشد او محدودتر بوده است. گزینه Y در مقابل، در قابلیت‌های متداول ضعیف‌تر بود، اما پتانسیل رشد بیشتری را برای عمل کردن به عنوان یک مدیرعامل نشان می‌داد.

وقتی هیات‌مدیره این یافته‌ها را مرور کرد، مباحثه‌ای داغ شکل گرفت. یکی از مدیران ارشد طرفدار X بود که قابلیت‌های قوی‌تری داشته و در کسب‌وکار هسته‌ای عمیق‌تر شده بود. یکی دیگر از مدیران کاملا از Y طرفداری می‌کرد، چون او پتانسیل رشد بالاتری داشت. مدیر سوم موافق بود که جایگزین مدیرعامل را از خارج شرکت پیدا کنند. این گروه در نهایت روی یک راه‌حل خلاقانه به توافق رسیدند: از مدیرعامل فعلی بخواهند یک‌سال دیگر سر کار بماند تا آنها بتوانند برنامه‌های توسعه‌ای را برای دو کاندیدا اجرا و بر میزان رشد آنها نظارت کنند.این چهارمین مرحله کلیدی در تبدیل افراد با پتانسیل بالا – در همه سطوح – به رهبران است: به آنها فرصت، آموزش و حمایت بدهید تا شکاف بین پتانسیل‌ها و قابلیت‌های فعلی خود را پر کنند (شکل روبه‌رو نشان می‌دهد چگونه می‌توانید از مسوولیت‌ها برای ایجاد قابلیت‌های خاص استفاده کنید).

برای اینکه به گزینه‌های موردنظرتان در تقویت نقاط قوت‌شان کمک کنید و بهترین فرصت‌ها را به آنها بدهید، می‌توانید آموزش فردی و برنامه‌های گروهی را پیشنهاد کنید. در شرکتی که در بالا مثال زده شد، گزینه X تحت‌آموزش قرار گرفت تا بتواند قابلیت‌های مربوط به ارتباط با دیگران را تقویت کند، درحالی که به گزینه Y مسوولیت هدایت پیشرفت‌های مالی در مناطق مختلف داده شد تا او بتواند شناخت بازار و جامعیت را در خود تقویت کند. یک‌سال بعد، وقتی دوباره قابلیت‌های آنها مورد ارزیابی قرار گرفت، رشد Y بیشتر از رشد X ارزیابی شد و هیات‌مدیره تصمیم گرفت شغل مدیرعاملی را به Y بسپارد. او پس از مدیرعاملی توانست درآمد عملیاتی شرکت را چهاربرابر کند و بازگشت سرمایه را از ۳ درصد به ۱۱ درصد برساند.

مدیران