هولاکراسی؛ استراتژی توسعه برای بقا
شاید «برایان جی. رابرتسون» هرگز گمان نمی‌‌‌کرد بی‌‌‌توجهی به چراغ هشدار به ظاهر بی‌‌‌اهمیت «ولتاژ کم است»، هنگام پرواز با هواپیمای آموزشی خلبانی، وی را تا مرز سقوط و مرگ پیش ببرد. آن هم در شرایطی که تمام اجزای دیگر هواپیما به‌‌‌درستی کار می‌‌‌کرد. نادیده گرفتن این پیام اما، به این دلیل که سایر تجهیزات درست کار می‌‌‌کردند، تصمیم کوته‌‌‌‌‌‌بینانه‌‌‌ای بود که ممکن بود به قیمت زندگی‌‌‌اش تمام شود. اما این تجربه باعث شد که رابرتسون بیندیشد چگونه در سازمانی که در آن مشغول کار است، روزانه چند چراغ هشدار از سوی کارکنان در سطوح مختلف به صدا در‌می‌‌‌آیند، در حالی که او و سایر مدیران، حتی اگر دل‌‌‌شان بخواهد، توانایی شنیدن آنها یا به کار بستن ایده‌‌‌های خلاقانه کارکنان خود را ندارند.
پرسش این است: «چگونه می‌توانیم این هشدارها، ایده‌‌‌ها و نظرات را از دالان‌‌‌های بلند بوروکراسی سازمان، جریانات سیاسی پیچیده آن و در لابه‌‌‌لای جلسات طولانی‌‌‌مدت فرساینده بشنویم، به کار ببندیم و به فرآیندهای معنی‌‌‌دار «تغییر» تبدیل کنیم؟» یا «چگونه می‌توانیم در بازارهای پیچیده، بسیار پویا و متغیر کنونی، امکان تکامل و تطابق با محیط پیچیده کسب و کارهای فناورانه و نوآورانه را کسب کنیم؟»
واقعیت این است که ساختار بوروکراتیک یا سنتی سازمان‌های کنونی برای پذیرش این حجم از تغییرات و الزامات بازارهای پیچیده امروز دنیا ساخته نشده‌‌‌اند.
این وضعیت تاثیر خود را بیشتر بر سازمان‌های حوزه فناوری اطلاعات می‌‌‌گذارد. چراکه پویایی بازار و تحولات این اکوسیستم بسیار بالاتر از سایر بازارهای رقابتی است.
این واقعیت زمانی تلخ‌‌‌تر می‌شود که بدانیم تحقیقات نشان داده وقتی اندازه جمعیت یک شهر دو برابر می‌شود، خلاقیت و بهره‌‌‌وری هر شهروند به‌‌‌طور میانگین ۱۵درصد افزایش می‌‌‌یابد، اما وقتی سازمان‌ها بزرگ‌تر می‌‌‌شوند، خلاقیت و بهره‌‌‌وری نیروی انسانی به‌‌‌طور عام کاهش پیدا می‌کند. راه حل چیست؟ اصلاح سازمان یا تغییر فراگیر؟
پاسخ رابرتسون حرکت به سوی یک «فناوری اجتماعی» و عبور از رویکردهای اصلاح‌‌‌گرایانه در سازماندهی است. چیزی کاملا متمایز از سیستم‌های سنتی مدیریت سازمان‌ها و ساختارهای سلسلهمراتبی رایج: هولاکراسی!
هولاکراسی چیست؟ یک فناوری اجتماعی که هدف آن اداره سازمان‌ها و شکل‌‌‌دهی به آنها با قواعد کاملا متمایز از سیستم‌های مدیریت سازمان‌هاست و شامل اجزای زیر است:
۱-«نظام‌‌‌نامه» یا کتاب قانون برای پیاده‌سازی الگوی توزیع مجدد اختیارات سازمانی: سازمان هولاکراتیک، سازمان بدون راس یا بدون مدیر است. اما مدیرعامل‌‌‌ها زمانی‌‌‌که با تمام اجزای هولاکراسی آشنا می‌‌‌شوند، برخلاف تصور از آن استقبال می‌کنند، آنها قهرمانان هولاکراسی هستند. اما در هولاکراسی توزیع قدرت، تنها به‌‌‌معنای خارج‌‌‌کردن قدرت از دستان رهبران و واگذاری آن به سازمان یا حتی گروه‌‌‌های داخل سازمان نیست. بلکه قدرت «از فرد به فرآیند» منتقل می‌شود و این مساله با جزئیات در نظام‌‌‌نامه هولاکراسی می‌‌‌آید. در چارچوب این طراحی، هیچ فردی حتی رهبران سازمانی، اجازه ورود به محدوده اختیارات دیگران را ندارند. بنابراین مهم‌ترین وعده هولاکراسی، انتقال قدرت سازمانی از مدیرعامل به‌‌‌صورت قانونمندانه و در قالب فرآیندهای سازمانی است، به‌‌‌طوری که اطمینان کافی از پیشبرد امور با شیوه‌‌‌ای درست وجود داشته باشد. بنابراین هولاکراسی «حکومت قانون» است.
۲- شکل جدیدی از «طراحی ساختار»: چارت سازمانی شرکت خود را در نظر بگیرید. کارکنان شرکت تا چه اندازه امور را بر اساس چارت مرسوم پی می‌‌‌گیرند؟ چندبار در سال به آن مراجعه می‌کنند؟ این «ساختار رسمی» چه نسبتی با «ساختار موجود» سازمان‌‌‌تان دارد؟ تا چه اندازه افراد پرنفوذ یا «ابرقهرمان» روند تصمیم‌گیری را برخلاف چارت مصوب تغییر می‌دهند؟ احتمالا پاسخ روشن است. ساختاری که سازمان مطابق با آن رفتار می‌کند، متفاوت از چارت سازمانی است. اما پاسخ هولاکراسی به این چالش چیست؟
هولاکراسی با استفاده از استعاره بدن انسان که ماهیتی «خودسازمان‌ده» و «خودمختار»، همزمان با یکپارچگی و همبستگی دارد، به این چالش واکنش نشان می‌دهد. در هولاکراسی، این استعاره از طریق جایگزینی «نقش» با «فرد» و ساخت سلسلهمراتبی با «هولارکی» محقق می‌شود. یک هولارکی بیشتر شبیه تعدادی حلقه تودرتو است. در هولاکراسی هر بخش یا هر «هولون» زیرمجموعه بخش‌‌‌های بالاتر خود نیست، بلکه به‌‌‌صورت خودمختار عمل می‌کند و استقلال و تمامیت خود را دارد. البته از طریق سازوکارهای مشخص، پاسخگویی بیرونی به‌‌‌عنوان بخشی از یک موجودیت بزرگ‌تر را دارد. در این حالت، افراد به‌‌‌جای انجام وظایف در یک نقطه متمرکز در ساختار هرمی سازمان، می‌توانند مانند «بازیکن آزاد»، نقش‌‌‌های متفاوتی را در بخش‌‌‌های مختلف سازمان به‌‌‌طور همزمان ارائه کنند. جالب آنکه رابرتسون در شرکت خود بیش از ۳۰ نقش را برعهده دارد. فقط کافی است تصور کنید که کارشناس دیجیتال مارکتینگ در سازمان شما، یک نقش در واحد روابط عمومی، یک نقش در واحد مدیریت ارتباط با مشتریان و یک نقش در واحد امور قراردادها داشته باشد. آیا چنین شرایطی به پویایی سازمان و توانمندسازی کارکنان کمک نمی‌‌‌کند؟ تجربه پیاده‌سازی هولاکراسی در بیش از ۵هزار کمپانی در سراسر دنیا به این پرسش، پاسخ مثبت می‌دهد.
۳- فرآیند «تصمیم‌گیری» معین برای به‌‌‌روزرسانی این نقش‌‌‌ها و اختیارات: ساختار سازمانی در هولاکراسی پیوسته در حال تکامل، تغییر و پالایش است. بنابراین در یک سازمان هولاکراتیک، کارکنان به‌‌‌صورت جدی‌‌‌تر و حتی گاهی به‌‌‌صورت یک رفتار روزمره به شرح مشاغل تدوین‌‌‌‌‌‌‌شده خود مراجعه می‌کنند. در هولاکراسی همیشه تمرکز بر این است که به تصمیمی انجام‌‌‌پذیر برسیم و بعد اجازه دهیم شرایط گام بعدی ما را مشخص کنند، نه اینکه در مورد آنچه قرار است اتفاق بیفتد برنامه‌‌‌ریزی کنیم. به این معنا، هولاکراسی عملا با نظام برنامه‌‌‌ریزی راهبردی سنتی همراه نیست. چراکه خود را به نتیجه پیش‌بینی شده خاصی محدود نمی‌‌‌کند. به این دلیل که همواره این خطر وجود دارد که وقتی با واقعیتی خلاف آنچه پیش‌بینی کرده‌‌‌ایم روبه‌رو شویم، با آن بجنگیم.
۴- فرآیند برگزاری «جلسات»: اگر فقط یک چیز باشد که تمام افراد یک شرکت، از بالاترین مقام گرفته تا پایین‌‌‌ترین آن، با هم در مورد آن اشتراک داشته باشند، بیزاری از تلف کردن زمان در جلسات طولانی و کم‌‌‌بازده است. جلساتی که عمدتا بدون نتیجه مشخص تمام می‌شود.
هولاکراسی با تعریف فرآیندهای مشخص و با ترکیب مسوولیت فردی، شفافیت و سادگی تیم و جلسات منعطف و کوتاه تاکتیکی موجب می‌شود بتوانیم جلسات موثر، مناسب و سازنده انجام دهیم.
توصیه رابرتسون و دوستانش این است که اگر به هر دلیلی نمی‌توانید هولاکراسی (که پیاده‌سازی آن پروژه‌‌‌ای پنج‌‌‌ساله است) را در سازمان‌‌‌تان اجرا کنید، اولویت‌‌‌تان الگوبرداری از روش برگزاری جلسات باشد.
به‌‌‌طور کلی، هولاکراسی با تکیه بر شفافیت، زدن مُهر پایان بر وحدت فرماندهی و خودسازماندهی غیر‌متمرکز که دیگر در آن کارکنان طبقه‌‌‌بندی نمی‌‌‌شوند، سعی در تطابق بیشتر سازمان‌ها با پویایی‌‌‌ها و پیچیدگی‌‌‌های فراوان محیط دارد. پدیده‌‌‌ای که برخلاف سایر هم‌‌‌خانواده‌‌‌هایش بنیان نظری مشخصی ندارد و بر اساس تجربه و آزمون و خطا شکل گرفته و به باور بنیان‌گذارانش همچنان به تکامل جوهره وجودی‌‌‌اش نیاز دارد و اکسیری برای حل همه مشکلات سازمانی نیست.
داور نظری اردبیلی منبع: کتاب هولاکراسی، سیستم جدید مدیریت برای دنیای به‌‌‌سرعت در حال تغییر
