اعلام جزئیات برنامه توسعهای سازمان اقتصادی کوثر
ایثارگران سهامدار می‌شوند
مديرعامل و نايب‌رئيس هيات‌مديره سازمان اقتصادي كوثر
در جوامع امروزی که سرمایهگذاری نقش حیاتی در اقتصاد ملی بازی می‌کند، سرمایه‌‌گذاران نمی‌توانند فعالیتهای خود را صرفا در زمینه‌های خاصی محدود کنند. لذا به‌‌دلیل گسترش دامنه فعالیت‌ها و با نگرش تخصصی و حرفه‌ای، این فعالیت‌ها را در قالب شرکتهای متعدد تفکیک می‌کنند و در تلاش برای حداکثرکردن سود از طریق انجام کلیه فعالیت‌ها در چارچوب گروه و در زنجیره فعالیتهای مکمل یکدیگر در قالب شرکتهای تخصصی سرمایهگذاری عمل می‌کنند. یک شرکت مادر تخصصی (هلدینگ یا دارنده حق کنترل) بیشتر نقش ستادی ایفا می‌کند. به عبارت دیگر، شرکتهای مادر به کنترل و اداره سرمایه‌گذاری‌‌ها و سیاستگذاری برای شرکتهای زیرمجموعه می‌‌پردازند. در این نهادها، هدف از سرمایهگذاری، افزایش ثروت سرمایه‌گذار از طریق کسب سود و بالابردن ارزش سرمایه است. به عبارتی می‌توان گفت بخش عظیمی از اقتصادهای امروزی در بستر شرکتهای هلدینگ شکل گرفته است و این بنگاه‌ها در شکوفایی اقتصاد یک کشور نقش قابل توجهی را ایفا می‌کنند. الگوهای مدیریت و سیاستگذاری در این بنگاه‌ها به‌عنوان فناوری نرمی به شمار میرود که می‌تواند یک بنگاه را از سایر رقبایش متمایز سازد. وجود بنگاه‌های مادر موثر در اقتصاد یک کشور می‌تواند موجبات شکوفایی و پایداری آن اقتصاد را فراهم آورد.
برای پیگیری وضعیت یکی از سازمان‌های بزرگ اقتصادی به سراغ ناصر فخاری، مدیرعامل و نایب‌رئیس هیاتمدیره سازمان اقتصادی کوثر رفتیم. وی با سعه صدر پاسخگوی سوالات ما بوده است.
حوزه تعامل سازمان اقتصادی کوثر به عنوان بازوی سرمایهگذاری بنیاد شهید، با این نهاد چگونه است؟ از طرفی، چون منابع، درآمد و سود این سازمان وارد چرخه مالی بنیاد شهید می‌شود و بنیاد هم بودجه‌‌ای برای «کوثر» تعیین می‌کند، سیر تغییر این بودجه در دوره فعلی و دوره‌های گذشته چگونه بوده است؟
براساس اساسنامه، سازمان اقتصادی کوثر، مسوول تامین بخشی از نیاز‌‌های مالی بنیاد شهید است. ما کمک دولتی نداریم، بلکه باید درآمد کسب کنیم و به بنیاد شهید کمک کنیم. پیش از حضور ما حدود هزار و ۹۵۰میلیارد تومان به بنیاد شهید پرداخت شد که نزدیک به هزار و ۴۵۰میلیارد تومان از این مبلغ، در سال۱۳۹۹ از طریق فروش سهام صورت گرفت، لذا جامعه ایثارگری کمتر طعم فعالیتهای اقتصادی سازمان اقتصادی کوثر را چشیده است. در دوره مدیریت جدید، تاکید بر این بود که خدمات‌‌دهی به بنیاد شهید افزایش پیدا کند. در طول ۱۴ ماه اخیر، قریب به هزار و ۱۰۰ میلیارد تومان به بنیاد پرداخت کرده‌‌ایم. بخشی از این پرداختی‌‌ها نقدی بوده و براساس قانون بودجه به خزانه واریز شده تا کمکی به بنیاد شهید باشد. مابقی نیز برای خدمات به جامعه ایثارگری بوده است.
حوزه‌های فعالیت سازمان اقتصادی کوثر چیست؟ در دوره‌های گذشته و دوره فعلی بیشتر تمرکز روی چه بخش‌هایی بود؟
حوزه‌های فعالیت این سازمان در بخش کشاورزی، صنعت، معدن، ساختمان و فعالیتهای مالی است که عمده فعالیتهای ما را شامل می‌شود. البته بخش درمان و بیمه را هم باید اضافه کرد. در گذشته، تمرکز بیشتر بر حوزه کشاورزی بود و بخش صنعت در شرف انحلال یا فروش قرار داشت. از گذشته‌ها آنچه درباره خصوصی‌‌سازی شنیده‌‌ایم، این بود که گاهی شرکتهای دولتی را با زیان مواجه می‌کردند تا بتوانند به ثمن بخس به افراد خاصی بفروشند. نمی‌خواهم بگویم ضرورتا در سازمان ما چنین اتفاقی رخ داد، ولی بخش صنعت ما کاملا مغفول ماند؛ صنعتی که تقریبا زیان‌‌ده بود. گروه صنعت ما در حوزه روغن‌‌کشی، تولید الکتروموتور، تجهیزات پزشکی و سیم و کابل فعالیت دارد و تقریبا همگی هم خاص و جزو نیاز‌‌های ضروری کشور به شمار میرود، اما قرار بوده این صنایع را بدهیم و به جایشان زمین کشاورزی بگیریم. قرار بود بخش صنعت واگذار یا منحل شود، اما بعد از ۱۴ ماه می‌‌بینیم هزار میلیارد تومان در سال ۱۴۰۱ سوددهی داشته است؛ درحالی که در دوره‌های قبل صفر و زیان‌‌ده بوده و قرار بود به فروش برسد یا منحل شود.
نحوه فعالیت سازمان اقتصادی کوثر، بنگاه‌‌داری یا سهامداری محسوب می‌شود، رویکرد سازمان کوثر در این حوزه به چه شکل است؟
جهت‌‌گیری این سازمان به سمت سهامداری رفته است. به مرور سهام شرکت‌‌ها را واگذار می‌کنیم و سهام خودمان را به زیر ۵۰ درصد می‌‌رسانیم. حوزه‌هایی مانند بیمه، دارو و سیاحت «ماموریتی» هستند و به‌‌غیر از این حوزه‌ها، سهام خود را در شرکتهای غیر‌ماموریتی به زیر ۲۰ درصد می‌‌آوریم؛ چراکه به حق مدیریتی احتیاجی نداریم.
به حوزه‌های فعالیت سازمان اقتصادی کوثر اشاره کردید. در مختصات درآمدی سازمان اقتصادی کوثر، سهم هریک از این اجزا به نسبت حجم‌‌شان به چه صورت است؟ چرا در گذشته تمرکز بیشتر در زمینه کشاورزی بوده؟
در گذشته، کشاورزی تقریبا ۷۰ درصد را پوشش می‌‌داد و تمام حوزه‌های دیگر شامل بهداشت، درمان، صنعت، معدن، ساختمان و گروه مالی روی همدیگر ۳۰ درصد بود. بخشی به علاقه مدیران برمی‌‌گردد و در بخشی نیز تشخیص داده‌‌اند حوزه امنیت غذایی، نیاز به کمک و توجه دارد. البته رویکرد ناصحیحی نبوده؛ چراکه هر فرد و سازمانی باید به حوزه امنیت غذایی کمک کند. اشکال در جایی ایجاد می‌شود که این حوزه را مقدم بر جامعه ایثارگری بدانیم. اساسنامه ما می‌گوید: «باید برای جامعه ایثارگری، درآمد کسب کنیم.» ما وزارت جهاد کشاورزی نیستیم؛ ما بخش اقتصادی بنیاد شهید هستیم. اگر جامعه ایثارگری از این مواهب بهره‌‌مند نشود، چه نفعی برده است؟
وضعیت درآمدی در بخش‌های با حجم سرمایهگذاری بیشتر چگونه بود؟ شرکت‌‌هایی که در بهترین حالت سودده نبوده‌‌اند و اکنون سود می‌دهند، چه سهمی دارند؟
۷۰ درصد از سرمایه‌های ما در حوزه کشاورزی بوده و بعد از گذشت ۱۴ ماه سوددهی حوزه صنعت بهتنهایی، به ۷۰ درصد از کشاورزی رسیده است. این اتفاق حمایت از بخش صنعت را نشان می‌دهد. اخیرا وزارت نیرو از الکتروموتور‌‌های تولید شرکتهای سازمان اقتصادی کوثر برای آبرسانی به همدان و خوزستان استفاده کرد. پیش از آنکه خدای‌‌ناکرده مردم دچار چالش یا تنش آبی شوند، آبرسانی به آنها صورت گرفت. این اقدام با کار شبانه‌‌روزی «جمکو» شرکت زیرمجموعه ما انجام شد. این شرکت دانش‌‌بنیان با درخواست وزیر وارد عمل شد و در ابتدا نیز هیچ پولی از سمت وزارتخانه پرداخت نشد. همکاران من شبانه‌‌روز کار کرده و الکتروموتور‌‌ها را برای آبرسانی تامین کردند. بخش صنعت در حال ورود است و حتما تا دو سال آینده، هلدینگ صنایع ما به لحاظ سوددهی بهتنهایی از بخش کشاورزی عبور خواهد کرد. بخش معدن نیز شرایط مشابهی خواهد داشت و طی دو سال آینده به بیش از دو برابر حوزه کشاورزی خواهد رسید. این بخش‌ها را به حد ایده‌‌آلی می‌‌رسانیم. از حالا شروع کرده‌‌ایم و به‌‌مرور از بنگاه‌‌داری آنها خارج می‌‌شویم. از حالت بنگاه‌‌داری خروج کرده و صرفا سهام خواهیم داشت. این تحول در حال تحقق بوده، چنان‌‌که حدود ۳۰ درصد از برنامه‌های ما در طول ۱۴ ماه محقق شده است.
اشاره‌‌ای به طرح‌های آبرسانی داشتید که از شرکتهای زیرمجموعه‌های شما استفاده کرده‌‌اند. جایگاه سازمان کوثر؛ چه در بخش صنعتی و چه در بخش کشاورزی، در مختصات اقتصادی کشور چیست؟ به‌طور مثال در حوزه کشاورزی و امنیت غذایی چه سهمی دارید؟
در حوزه کشاورزی، بخش طیور ما شهرت بیشتری دارد. بیش از حدود ۷۰ درصد «مرغ اجداد» و «مرغ مادر» را ما تامین می‌کنیم. این اتفاق مربوط به دیروز و امروز نیست و قریب به ۴۰ سال است این سابقه، تجربه و دانش در سازمان اقتصادی کوثر وجود دارد. دنیا هم اعتبار لازم را برای مجموعه‌های طیوری ما قائل است. خیلی از بخش‌های صنعتی ما تحریم می‌شوند، ولی به‌ُدلیل اعتباری که سازمان و شرکتهای زیرمجموعه سازمان در حوزه طیور دارند، در دنیا با آنها همکاری می‌شود. بخش امنیت غذایی به سازمان اقتصادی کوثر و عملکردش گره خورده و به قیمت تمام‌‌شده و تامین امنیت غذایی ارتباط دارد. در حوزه کشاورزی بخش گلخانه‌‌ای، مکانیزاسیون کشاورزی و دام سنگین هم داریم. در حوزه صنعت، الکتروموتور‌‌هایی که تولید می‌کنیم تحقیقا در خاورمیانه بی‌‌نظیر است و مشابهی ندارد؛ یک الکتروموتور سنکرون با قدرت ۴ هزار اسب بخار که بیش از یکی دو کشور در دنیا توان تولیدش را نداشتند حالا در سبزوار تولید می‌شود.۱۱ درصد روغن‌‌کشی کشور نیز توسط دو شرکت ما انجام می‌شود. این موارد سهم‌‌های عمده ما هستند. بخش طیور ما، بخش قابل‌‌توجهی از کشور را پوشش می‌دهد. حوزه روغن و ماشین‌‌های الکتریکی نیز شرایط مشابهی دارند. محدوده‌های معدنی ما هم به سازمان زمین‌‌شناسی تنه می‌‌زند؛ معادنی که قرار بوده واگذار شده و به‌‌جایش زمین کشاورزی گرفته شود. به هر روی اگر ۴۲ محدوده معدنی ما به ثمر بنشینند، پروانه بهره‌‌برداری بگیرند و بهره‌‌برداری آغاز شود، واقعا عدد قابل‌‌توجهی به دست خواهد داد.
در رابطه با شرکت‌‌ها گفتید فرآیند سوددهی آنها در بخش بزرگی آغاز شده است. رویکرد شما در قبال شرکت‌‌هایی که زیان‌‌ده بوده‌‌اند چگونه بود؟ رویکرد‌‌های مختلفی از تجمیع و ادغام تا انحلال وجود دارد؟
درباره شرکتهای زیان‌‌ده، بعید است که بتوان آنها را منحل کرد. تجربه می‌گوید: «انحلال کار بسیار سخت و خطرناکی است.» به این دلیل که آنها عموما پرونده‌های حقوقی متعددی دارند. هنگامی که شما شرکتی را برای انحلال می‌‌برید، تبعات حقوقی‌‌اش برای سال‌های سال باقی می‌‌ماند. باید هیاتمدیره و هیات‌‌تصفیه برای آنها نگه دارید. تجربه موفق ما در طول این ۱۴ ماه، ادغام شرکتهای زیان‌‌ده و پرچالش در شرکت بزرگ‌تری بود که هاضمه پذیرش چالش‌‌های شرکت کوچک‌تر را داشته است.
شرکت بزرگ‌تر جزو شرکتهای خودتان بوده است؟
به‌طور مثال دو شرکت که زیان‌‌ده بوده، در آنها مفاسد اقتصادی قابل‌‌توجهی اتفاق افتاده و پرونده‌های جدی داشت که در یک شرکت بزرگ‌تر ادغام کردیم. در طول این ۱۴ ماه تعداد زیادی از پرونده‌ها حل‌‌وفصل شده است، چون کار را به دست یک شرکت زنده سپرده‌‌ایم. وقتی شرکتی را به انحلال و درحال تصفیه درمی‌‌آورید، دیگر زنده نیست. دو تن مسوول تصفیه می‌شوند که ممکن است موفق بوده یا نبوده و انگیزه داشته یا نداشته باشند، اما وقتی کار را به شرکتی زنده محول می‌کنید، پرونده‌ها را حل‌‌وفصل کرده و از دارایی‌‌هایش برای مولدسازی دارایی‌‌های موجود خودش استفاده می‌کند.
درباره دارایی‌‌های سازمان اقتصادی کوثر اشاره کردید حجم زیادی از دارایی‌‌ها که در دوره‌های گذشته وارد مجموعه می‌شد غیرمولد می‌‌ماند. فرآیند مولدسازی به چه شکل بوده تا پاسخگوی نیاز این شرکت‌‌ها باشد؟
وقتی ارز ۴۲۰۰ تومانی آزاد می‌شود، قیمت نهاده تقریبا به ۶ برابر افزایش پیدا می‌کند، معنایش این است که شرکتهای حوزه کشاورزی، دامی و طیوری، نیازشان به سرمایه در گردش تا ۶ برابر بیشتر می‌شود. باید چه کنند؟ بانک‌ها نیز عموما مقاومت می‌کنند. از آنجا که نرخ تورم بالاتر از سود بانکی است، بانک‌ها علاقه‌‌ای به اعطای تسهیلات ندارند. بخشی از این مولدسازی، استفاده از همین املاک و دارایی‌‌ها است، چون برخی به ملک‌‌داری علاقه‌‌مند هستند. سازمان اقتصادی کوثر، ملّاک نیست تا بخواهد املاک را نگه دارد که با تورم بالا برود و بعد افتخار کند دارایی‌‌ها را افزایش داده است. ما دارایی‌‌ها را افزایش نداده‌‌ایم، بلکه سوار بر موج تورم شده‌‌ایم. ما تولیدکننده هستیم. به‌طور مثال شرکت تولیدی ما در حوزه طیور، دو هزار پرسنل دارد و تولیدش به دلیل نداشتن سرمایه در گردش، کاهش پیدا می‌کند. دقت کنید که هزینه سربار همچنان ثابت باقی مانده، اما از سوی دیگر تولید کاهش یافته چراکه سرمایه در گردش ندارد؛ درحالی که تا دلتان بخواهد زمین، ویلا و ملک آزاد دارند. مدیران در این املاک لذت می‌‌برند، ولی بخش تولید، نهاده و سرمایه در گردش دچار چالش است.
رویکرد شما برای مولدسازی در حوزه دارایی‌‌ها چه بود؟
نخستین کار این بود که املاک و اراضی را که بعضا در دست مدیران قرار داشت اخذ و تبدیل به سرمایه در گردش کردیم؛ این اتفاق مهم‌ترین بخش کار است. بخش‌هایی از خطوط تولید ما نیز مغفول بود و از آنها استفاده نمی‌شد، چون می‌‌گفتند: «زیان‌‌ده است»، اما همان خطوط را به واحد کسب‌‌وکار استراتژیک (SBU) تبدیل کردیم و تحویل مدیران توانمند دادیم. به‌طور مثال شرکت شریف‌‌آباد، کارخانه تولید محصولات لبنی به نام «رابتا» در قم دارد. «رابتا» را زیان‌‌ده کردند تا به ثمن بخس بخرند. وقتی تیم جدیدی گذاشتیم، فشار‌‌های متعددی آوردند و گفتند: «اینجا زیان‌‌ده است، خانواده شهدا ناراحت هستند و شرکت را بفروشید تا برود.» ما مخالفت کردیم و شرکت را نگه داشتیم. حالا «رابتا» جزو بخش‌های سودده ما محسوب می‌شود و صادرات شیر پاستوریزه بسته‌‌بندی‌‌شده به کشور‌‌های همسایه انجام می‌دهد. همین یک نمونه نشان می‌دهد در برخی از بخش‌هایی که به زیان افتاده‌‌اند، تعمدی وجود داشته است. برخی هم به دلیل ناتوانی مدیران زیان‌‌ده شده‌‌اند.
به رشد فروش اشاره کردید که افزایش پیدا کرده است. ممکن است بخشی از رشد فروش از شرایط تورمی کشور حاصل شود. رشد درآمدی سازمان اقتصادی کوثر تا چه حد به رشد تناژ، حجم و وزن مجموعه‌ها وابسته است؟
از واژه «سود» و «فروش» استفاده کرده و از «درآمد» صحبتی نکردم. «تورم» پدیده‌‌ای است که «درآمد» را افزایش می‌دهد. من درباره «فروش» صحبت کردم. اگر سال گذشته A تن فروش بوده، امسال ۲/ ۱ برابرA به لحاظ وزنی یا حجمی «فروش» داشته‌‌ایم. این اتفاق ارتباطی با «تورم» ندارد. تولید شیر یا محصولات کشاورزی به ازای هر هکتار در تمام شرکتهای ما افزایش یافته، پس میزان «تولید» و میزان «فروش» افزایش پیدا کرده است. «درآمد» می‌تواند به «تورم» مرتبط باشد، اما «سود» ضرورتا ارتباطی با آن ندارد. قیمت نهاده ۶ برابر شده، اما قیمت شیر یا گوشت هم به ۶ برابر افزایش یافته است. درباره بازه زمانی یک‌‌ساله صحبت می‌کنم و بازه ۱۰ ساله مدنظرم نیست. در طول یک سال، قیمت نهاده که بخش اصلی و بیش از ۸۰ درصد هزینه ما را تشکیل می‌دهد، ۶برابر شده، ولی قیمت فروش به ۶ برابر افزایش پیدا نکرده تا بگوییم «سود» یا «درآمد» ما به همان نسبت بالا رفته؛ پس رشد درآمدی کمتر از تورم بوده است.
شرکتهای زیرمجموعه شما تا چه اندازه در زنجیره ارزشی مربوط به هر گروه قرار دارند؟
در حوزه زنجیره، تلاش بر حضور در زنجیره را داریم و در حال خروج از آنهایی هستیم که درون زنجیره ما نیستند. به‌طور مثال در شهر یاسوج استان کهگیلویه‌‌وبویراحمد، کارخانه آرد و نشاسته داریم که درون زنجیره ما نیست. از آنجا که از مرکز دور است، امکان نظارت بر آن بسیار ضعیف‌‌تر خواهد بود و در مجموع کارخانه کم‌‌بازدهی محسوب می‌شود. این کارخانه را برای فروش گذاشته‌‌ایم. در ادامه به سرمایه در گردش مجموعه هلدینگ کشاورزی تبدیل می‌شود. طیوری‌‌های ما همگی زنجیره‌‌ای هستند و کل زنجیره را به‌طور کامل داریم. زنجیره کامل؛ از «مرغ اجداد» تا نهاده‌ها و تبدیل به گوشت در بازار وجود دارد. در حوزه دام سنگین هم تقریبا ۸۰ درصد از زنجیره را داریم، ولی در حوزه زراعت، گوشه‌‌ای از زنجیره است. از آنهایی که خارج از زنجیره هستند، به‌طور کامل خارج می‌‌شویم. البته مقاومت‌‌هایی وجود دارد. به‌طور مثال می‌خواهیم کارخانه آرد و نشاسته را واگذار کنیم، اما برخی مقامات محلی علاقه‌‌مند نیستند و نگرانی دارند مبادا بخش خصوصی فاقد اهلیت ورود کند، بخشی که به زمین و دارایی‌‌های کارخانه طمع داشته باشد. مراقبت‌ها انجام می‌شود و چند کارشناسی مجزا از یکدیگر به لحاظ ارزش‌‌گذاری درحال انجام است. همچنین بخش خصوصی اهل، شناسایی و با آن مذاکره می‌شود و در ادامه مزایده برگزار خواهد شد. مراحل واگذاری کاملا تحت نظارت صورت می‌گیرد تا خدای ناکرده سوءاستفاده‌‌ای از دارایی‌‌ها نشود. به هرحال یکی از بخش‌های سخت کار است. همان‌طور که گفتم بسیاری از مقامات محلی اعتماد نداشته و نگران هستند مبادا دارایی‌‌ها به دست نااهل بیفتد.
چند درصد از جامعه هدف شما یعنی سه دهک پایین جامعه ایثارگری وارد مقوله سهامداری شده‌‌اند؟
هنوز وارد نشده‌‌اند؛ این برنامه‌‌ریزی و جهت‌‌گیری ما است. باید شرکتهای ما وارد بورس شوند تا بتوانیم سهام را به نام آنها کنیم. جامعه هدف ما قریب به ۵۰هزار عضو دارد. بخشی از این سهام را به نامشان خواهیم کرد. اگر هم بتوانیم به صندوق با درآمد ثابت تبدیل خواهیم کرد تا سه دهک پایین جامعه ایثارگری منتظر سود سهام در پایان سال نباشند، بلکه ماهانه بتوانند از درآمدش استفاده کنند تا به قول شما طعم سهامداری مستقیم را بچشند.
