چگونه در صورت کم‌کاری رئیس‌تان، همکاران خود را مسوول نگه دارید؟

اما این مساله در مورد کسب‌و‌کارهایی با مدیریت خوب اتفاق نمی‌افتد و اگر تصور می‌کنید که دلیل این امر ترس اعضای ارشد تیم از رئیس‌شان است، بگذارید حقیقتی را به شما بگویم: این مساله به هیچ وجه صحیح نیست. در شرکت‌هایی با بهترین مدیریت که تاکنون دیده‌ام، هر عضو اجرایی خود را نسبت به هر عضو دیگر تیم مسوول می‌بیند. این رویکرد رئیس –یا مدیر ارشد اجرایی- تیم را از قبول مداوم مسوولیت سایرین خلاص می‌کند. در حقیقت در این شرکت‌ها، رئیس به ندرت نیاز به عمل به این شیوه پیدا می‌کند. هر عضو تیم، سهم خود از یک پروژه مهم را به موقع به پایان می‌رساند و زمانی که هر عضو تیم تلاش خود را می‌کند، او مشکلات را راحت می‌پذیرد و از سایرین درخواست کمک می‌کند.

ممکن است این پرسش پیش بیاید که: اگر من رئیسی داشته باشم که دیگران را مجبور به پاسخگویی نمی‌کند، من و همکارانم در تیم مدیریتی او چه کاری می‌توانیم انجام دهیم؟ همان‌طور که توضیح خواهم داد، پاسخ این سوال چیزهای زیادی می‌تواند باشد. در ابتدا باید بگویم که چقدر شرایط می‌تواند سخت شود، وقتی که یک رئیس مجبور باشد مداوم افراد را مجبور به پاسخگویی کند.

شرکت مشاوره‌ای واقع در لس‌آنجلس که رئیس آن فردی کاریزما، عاشق ایده‌ها و سرشار از انرژی مثبت است را در نظر بگیرید. رهبری تیمی او شکست‌ناپذیر بود؛ بنابراین همه با او موافق بودند و اگر مباحثه‌ای پیش می‌آمد، نکات اندکی برای ارائه داشتند. اما پروژه‌های خاص مانند یک فرآیند قوی‌تر تولید سرنخ۱، یک سیستم مدیریت فروش جدید و ارائه خدمات جدید، ماه به ماه در حال رکود بودند. اعضای تیم شانه بالا می‌انداختند و قول می‌دادند که سخت‌تر کار کنند. اما آنها پیشرفت اندکی داشتند چرا که اعضای معین تیم به وعده‌های خود جامه عمل نمی‌پوشاندند. سرانجام، یک مدیر ارشد اجرایی خشمگین یک جلسه تشکیل داد تا خشم خود را بیرون بریزد و درخواست کند تا اوضاع بهتر شود.اما مدیرعامل مذکور باید این فرآیند را در هر فصل تکرار می‌کرد. دو سال بعد، هیچ کدام از این اقدامات موثر واقع نشدند و تلاش جمعی تیم در افزایش درآمد به شکست انجامید.

اکثر روسا این مشکل را تشخیص می‌دهند. برخی با سختگیری بیشتر سعی در حل این مشکل دارند. اما آنها درگیری و تعارض را نمی‌خواهند، بنابراین زمانی که یک رهبر سازمانی کارش را انجام نمی‌دهد، آنها نیز از آن اجتناب می‌کنند. یا بین آنها مکالمه‌ای رخ می‌دهد اما مجموعه‌ای از «دلایل خوب» ارائه می‌شود که چرا این مساله شدنی نیست و به رهبران سازمان اجازه می‌دهد تا از مسوولیت سرباز بزنند. گاهی رئیس شرکت تصمیم می‌گیرد تا در موفقیت رهبر سازمان مداخله کند و خودش را درگیر کار کند یا دفعه بعد خودش کار را انجام دهد. در موارد دیگر، پس از چند دور نتایج ضعیف، در نهایت رئیس شرکت عصبانی می‌شود و با داد و فریاد مساله را شخصی می‌کند.

گاهی رئیس شرکت با برنامه‌ریزی به مشکلات حمله می‌کند. او از همه می‌خواهد تا برنامه‌های خود را بنویسند و ضرب‌الاجل و شاخص‌های کلیدی عملکرد تعیین کنند. در ظاهر امر، مسائل با تعریف مسوولیت‌های فردی به مراتب واضح‌تر می‌شود. اما با گذشت ماه‌ها، ضرب‌الاجل‌ها از دست رفته‌اند. پروژه‌های مهم با عملکرد متقابل خود را در حال التماس برای دریافت منابع می‌بینند و با تاخیر مواجه می‌شوند. رهبران سازمانی با عملکرد بالا (و رئیس شرکت) از خودشان می‌پرسند: «اگر واقعا هیچ‌کس اهمیتی به پایبندی به ضرب‌الاجل‌ها نمی‌دهد، پس فایده آن چیست؟»

تیم باید از قدرت خود استفاده کند

یک حقیقت در مورد انسان وجود دارد؛ اینکه: قدرت سلسله‌مراتبی (Hierarchical power) ضعیف‌تر از قدرت همتا (peer power) است. از اینکه همیشه از رئیس‌تان انتظار داشته باشید تا افراد را مجبور به پاسخگویی کند، دست بردارید. «اعضای تیم با عملکرد بالا نسبت به یکدیگر احساس مسوولیت می‌کنند.» ورزشکاران در یک تیم المپیک عملکرد بالایی ندارند چون نگران هستند که مربی آنها را نسبت به یکدیگر پاسخگو نگه دارند. آنها تلاش می‌کنند تا بهترین خود را به نمایش بگذارند؛ چون هر بازیکنی در قبال هر بازیکن دیگر مسوول است. شکست هر نفر می‌تواند منجر به شکست هر عضو دیگر تیم شود. تغییر گروهی از افراد از این نگرش که مدام می‌گویند: «من آنچه رئیسم به من می‌گوید را انجام خواهم داد» به یک تیم پیوسته و با عملکرد بالا دشوار است. گرچه پنج گام زیر منجر شده است تا بسیاری از تیم‌ها به‌شدت خود پاسخگویی را افزایش دهند:

۱. از شخص تا تیم

رئیس باید اعضای تیم را انتخاب کند، آنها را در کنار یکدیگر جمع و هدف مشترک آنها را شناسایی کند. این هدف باید از سوی تیم مورد بحث قرار بگیرد و پذیرفته شود و هر فردی باید نقش همه اعضا را درک کند. او باید بداند که چرا همه افراد باید به‌طور فردی موفق شوند تا تیم به پیروز برسد.تصور نکنید که این موضوع امری واضح است. من به مدت یک‌سال یک تیم مدیریتی را زیر نظر داشتم؛ اما هنوز این پرسش در ذهن من مطرح است که اگر آنها تیم برتر بودند، چه پروژه خاصی را باید به انجام می‌رساندند (تذکر: این پروژه شرکت را به مرحله بعد رشد داده بود). این موضوع نمی‌تواند تنها در ذهن رئیس باشد.

۲. اعتماد

تیم‌ها قدرتمند هستند؛ چون هم‌تیمی‌ها در صورت نیاز به یکدیگر کمک می‌کنند. برای تحقق این امر، هر هم‌تیمی باید به اندازه کافی قابل‌اعتماد باشد تا از او درخواست کمک شود. پاتریک لنچیونی (Patrick Lencioni) در کتاب پر‌فروشش «پنج اختلال از یک تیم» آن را اعتماد بر مبنای آسیب‌پذیری می‌نامد. این پنج اختلال از نظر لنچیونی عدم اعتماد، ترس از تعارض و اختلاف، تعهد نداشتن، عدم مسوولیت‌پذیری در گروه و بی‌توجهی به اهداف گروه است.

او اعتماد را بنیادی‌ترین رفتار از یک تیم پیوسته می‌داند. تیم‌هایی که به یکدیگر اعتماد دارند از یکدیگر درخواست کمک می‌کنند، اشتباهات را می‌پذیرند و بر این باورند که همه افراد نیت خیر دارند. آنها موفقیت تیم را بالاتر از موفقیت شخصی می‌دانند. اعضای خودخواه یا پارانویایی می‌توانند تلاش‌های در جهت ایجاد اعتماد قوی و مبتنی بر آسیب‌پذیری را مختل کنند. از نظر لنچیونی وجود نداشتن اعتماد، بدترین اختلالی است که ممکن است گروه دچارش شود. بدون اعتماد، رشد و کار خلاقانه مختل می‌شود.در مقابل، زمانی که اعضای گروه به یکدیگر اعتماد دارند، با یکدیگر راحت و نسبت به گروه «آسیب‌پذیر» هستند. آنها اطمینان دارند که کسی از روی بدخواهی به آنها آسیب نمی‌زند؛ یعنی می‌توانند وقت و انرژی خود را صرف کاری کنند که در دست دارند.

۳. تعارض

با سطح بالایی از اعتماد، تیم‌ها می‌توانند تعارض مولدی را حول استراتژی و تاکتیک‌های کسب‌و‌کار داشته باشند. اگر برایتان راحت‌تر است می‌توانید آن را مباحثه بنامید؛ اما این مباحثه می‌تواند (و باید) کاملا با اشتیاق باشد. تنها راه برای کسب مزیت از بیش از یک فرد از طریق «تعارض سازنده» است. تنها پس از اینکه همه افراد در تیم در یک مباحثه شرکت کردند، تیم باید متعهد به تصمیم نهایی باشد (و استدلال‌های آنها را بیان و دیدگاه‌های دیگران را واقعا درک کند).

۴. وضوح و کشف

در نهایت، این تیم آماده یک طرح عملیاتی دقیق است که ضروری و مهم باشد. از آنجا که آنها متعهد و پیوسته به عملکردی هستند که به پیشرفت تیم کمک خواهد کرد، گام بعدی بیان این است که چه کسی و در چه زمانی کار را انجام خواهد داد و اطمینان یابد که همه افراد در تیم می‌توانند پیشرفت بقیه را شاهد باشند. جیم هوران (Jim Horan)، نویسنده کتاب «طرح کسب‌و‌کار یک صفحه‌ای»، یک نگرش ساده و واضح برای نوشتن طرح کسب‌و‌کار توضیح می‌دهد که امروزه هنوز قدرتمند است.نویسنده بیان می‌کند اولین کار طرح تجاری یک صفحه‌ای، آسان کردن یک موضوع پیچیده است. در واقع یک صفحه بودن این طرح به فهم آن کمک می‌کند. چرا که روی نکات مهم تمرکز می‌کند. با چند بار نوشتن طرح تجاری، ایده کامل‌تر و پخته‌تر می‌شود و راحت‌تر می‌توان آن را ارائه داد. در واقع بعد از تکمیل طرح و پاسخگویی به سوالات مطرح‌شده، طرح کسب‌و‌کار در یک صفحه نوشته می‌شود.

۵. مسوولیت‌پذیری

این مرحله اکنون برای مسوولیت‌پذیری همتا تنظیم شده است. تیم موردنظر زمانی را صرف پیوند، توسعه اعتماد، بحث پیرامون راهکار درست و شکل‌دهی یک برنامه جزئی با مسوولیت‌های واضح کرده است. اولین قدم در مسوولیت‌پذیری کمک به یک هم‌تیمی در زمان لغزش و اشتباه او است. هم‌تیمی‌های خوب زمانی که کمک دریافت می‌کنند، حس تعهدی برای نمایش بهترین خود پیدا می‌کنند و تمام تلاش خود را به‌کار می‌بندند تا در طول زمان آن کمک را جبران کنند. هم‌تیمی‌های خوب احساس پشیمانی می‌کنند که به کمک نیاز دارند و این فشار آنها را وادار به پیشرفت می‌کند. البته، رئیس مذکور باید آماده باشد تا تیمش را در صورتی که فشار همتایان شکست می‌خورد، مسوول نگه دارد؛ اما این حقیقت که تیم بر این باور است که رئیس وارد عمل خواهد شد، احتمال وقوع آن را به مراتب کمتر می‌کند. این یک عامل بازدارنده و نه یک رویداد هر روزه است.

به طور مثال برای سال‌های بسیار، یک توزیع‌کننده در تگزاس مدیریت از بالا به پایین را اجرا می‌کرد و به تیم مدیریتی دستورات لازم را می‌داد. یک مدیر ارشد اجرایی جدید وارد شرکت شد و نگرش مشابهی را امتحان کرد؛ اما مانند موسس شرکت مستبد نبود و سودآوری شرکت به صفر کشیده شد.مدیر ارشد اجرایی نگرش خود را عوض و در راستای درک این هدف به تیم کمک کرد؛ یک سطح سالم سود به سرمایه‌گذاری مجدد. اعتماد به‌جز برای رهبر سازمانی قوی بوده است. پس از اینکه رهبر سازمانی معزول شد، اعتماد و پیوستگی رشد کرد و به «تعارض مولد» اجازه رشد و نمو داد. جلسات ماهانه آنها جذاب بود و همه با ایده‌ها و داده‌های جدید وارد آن می‌شدند. فرآیند برنامه‌ریزی یک صفحه‌ای آنها وضوح ایجاد کرد و در خلال یک‌سال، سودآوری به شدت بهبود یافت (از ۴/ ۰ درصد تا ۵/ ۳ درصد). پروژه‌ها انجام شد و تغییرات طبق برنامه زمانی پیش رفت. تا سال سوم، رشد درآمد سه برابر شد و سودها در ۶‌درصد باقی ماند.

راهی که آسان نیست

بسیاری از مدیران تصور می‌کنند وظیفه آنها نیست که مسوولیت همتایان خود را بپذیرند. پذیرفتن مسوولیت همتایان در یک مسیر درست و محترمانه نیاز به مهارت و درایت دارد. رئیس باید اطمینان یابد که تیمش می‌داند چگونه این کار را به شیوه درست انجام دهد و اطمینان یابد که کل تیم می‌داند که مسوولیت تیم بخشی از فرهنگ شرکت است و نه تلاشی اشتباه و تحت کنترل.برخی روسا به شدت بیزار از تعارض هستند به طوری که آنها پذیرش نقش‌‌شان حول مسوولیت‌پذیری را حتی وقتی تلاش‌های تیم شکست می‌خورد، در نظر نخواهند گرفت. صراحتا بگویم، بدون این مورد، داشتن تیمی با عملکرد بالا غیرممکن است. اما حتی اگر رئیس شرکت نخواهد یا نتواند مسوولیت‌پذیری ایجاد کند، بهبود اوضاع هنوز ممکن است.

رهبران سازمانی می‌توانند با همتایانی که از مشارکت در پاسخگویی استقبال می‌کنند در ارتباط باشند و این نگرش را در مورد آنها استفاده کنند. گاهی باید این تیم بر پروژه‌های کوچک‌تر تمرکز کند و تنها همتایانی را شامل شود که منطبق با این نگرش برای پاسخگویی هستند.به محض اینکه شرکت‌ها شروع به‌کار می‌کنند، کار تیمی تبدیل به یک عنصر ضروری برای رشد می‌شود. راه‌اندازی یک شرکت متوسط (یا بزرگ‌تر) با یک نگرش شعاعی (hub-and-spokes approach) رشد را نابود خواهد کرد. رهبران سازمانی باید از نگرشی که در آن منتظر مدیری هستند که تیم را مسوول نگه دارند، دست بردارند. اگر مدیر ارشد اجرایی یک فرهنگ پاسخگویی تیمی از بالا را شکل ندهد، آنها یا باید شرکت را ترک کنند یا اینکه با مشارکت با همتایانی که نقش خود را به خوبی ایفا خواهند کرد، قدم‌های کوچکی بردارند. با پروژه‌های کوچک شروع کنید و همتایان خود را با یک روش جدید برای کار کردن آشنا کنید و به این ترتیب به سوی مسوولیت‌پذیری تیمی و دستیابی به منافع تغییر مسیر دهید.