معرفی گام اول مدیریت موثر برای رهبران سازمانی
مدیر «خود ناتوانساز» کیست؟
با این حال، بسیاری از رهبران سازمانی برای بررسی خود یا محیط اطرافشان وقت کافی اختصاص نمی‌‌‌دهند و این آغاز «خودناتوان‌‌‌سازی» (self-handicapping، یک استراتژی شناختی است که در آن افراد برای جلوگیری از شکست‌‌‌های احتمالی و لطمه دیدن اعتمادبه‌‌‌نفس و عزت‌‌‌نفسشان هیچ تلاشی نمی‌‌‌کنند) است. همه ما می‌‌‌دانیم که رهبران سازمانی، به دلیل عدم‌اطمینان خودناتوان‌‌‌سازی می‌کنند؛ یعنی گاهی ترجیح می‌دهند کاری را انجام دهند که به آن مسلطند و نسبت به خودشان حس خوبی داشته باشند تا اینکه چیز تازه‌‌‌ای را امتحان کنند و خودشان را در معرض خجالت‌‌‌زدگی یا نتیجه‌‌‌ای پایین‌‌‌تر از کمال مطلوب قرار دهند. رشد معمولا دردناک است. همه ما این را می‌‌‌دانیم. اما رهبران سازمانی موثر یاد می‌‌‌گیرند که ناآگاه بودن می‌تواند بسیار بیشتر و برای مدت بسیار طولانی‌‌‌تری دردناک باشد.
خودآگاهی به معنای داشتن بینشی روشن نسبت به شخصیت، شایستگی‌‌‌ها، نقاط قوت و ضعف، افکار، باورها، محرک‌‌‌ها و احساسات خود است؛ به معنای آگاهی از محیط اطراف - کارکنان، مشتری‌‌‌ها، شرکت و صنعت- و مدیریت آن محیط. شکی وجود ندارد که آگاهی می‌تواند ترسناک باشد. اما خودآگاهی، یک رهبر سازمانی را قادر می‌‌‌سازد که دیگران، استنباطشان از او و پاسخ خود به آنها را درک کند.
شما که هستید؟
همه ما فکر می‌‌‌کنیم خودمان و محیط پیرامونمان را خیلی خوب می‌‌‌شناسیم. اما واقعیت این است که اغلب نمی‌‌‌شناسیم. بسیاری از دانشجویان کسب‌و‌کار ما کاملا مطمئن بودند برون‌‌‌گرا، منعطف و خوش‌بینند و کنترل‌‌‌گر هم نیستند. اما همین‌‌‌که از آنها خواستیم یک خودارزیابی داشته باشند، اغلبشان به‌‌‌سرعت فهمیدند که استنباط اولیه‌‌‌شان اشتباه بوده. خودارزیابی برای دانشجویان الزامی است. اما مدیران کنونی باید این راه را انتخاب کنند.
خودآگاهی یک انتخاب است
همه ما هر دقیقه از هر روز انتخاب می‌‌‌کنیم که آگاه باشیم یا نباشیم. حتی دانشجویان ما هم با اینکه ملزم به خودارزیابی می‌‌‌شوند، همچنان می‌توانند نتایج را انکار کنند. از آن گذشته، بسیاری از ما آگاهی گزینشی داریم؛ یعنی از چیزهایی که دوست داریم آگاهیم و چیزهایی را که ترجیح می‌‌‌دهیم ندانیم، نادیده می‌‌‌گیریم؛ واکنشی که بسیار طبیعی است.
برای درک کامل پتانسیل رهبری سازمانی، خودآگاهی ضروری است؛ چون آگاهی کامل منجر به فروتنی می‌شود و احتمال ابتلا به رفتارهای خودناتوان‌‌‌ساز را بسیار کاهش می‌دهد. با این حال، آگاه بودن به خودی خود برای غلبه بر خود‌تخریبی کافی نیست. به بیان ساده‌‌‌تر، یک رهبر سازمانی می‌تواند آگاه باشد، اما بر پایه آن آگاهی عمل نکند.
در مسیر این آگاهی، دیدن رفتار یک نفر، «تشخیص» است. درک چرایی آن رفتار (چه محرک‌‌‌هایی باعث می‌شود یک نفر خودناتوانی را انتخاب کند) «ادراک» است. پذیرش اینکه آن رفتار بر دیگران تاثیر می‌‌‌گذارد، «اقرار» است؛ و درنهایت پیدا کردن روش‌های عملیاتی بهتر «تنظیم و تطبیق» است.
با آگاهی واقعی و درک رفتار خود، فرد می‌تواند به تاثیرگذاری رفتارش بر دیگران اقرار کند و تغییر حاصل شود. این کار باعث می‌شود رهبر سازمان دیگر عذر و بهانه نیاورد و برای اینکه انگشت اتهام سمت خودش برنگردد، دیگران را سرزنش نکند. نظریه تاثیر هوش هیجانی بر افزایش کارآیی در رهبری سازمانی مدت‌ها قبل به وجود آمده است. اما تحقیقات تجربی دال بر این ارتباط، قطعی و مستدل نیستند و روی هم رفته، کسب و کارهایی که هوش هیجانی را ملاک تصمیماتشان برای انتخاب، ترفیع و پاداش‌‌‌دهی قرار داده‌‌‌اند هم خوش‌‌‌اقبال نبوده‌‌‌اند. شاید راه چاره در درک خودآگاهی و نحوه تاثیر آن بر خودناتوان‌‌‌سازی باشد.
رهبری سازمانی کارآمد: هوش هیجانی یا فروتنی؟
خضوع، یکی‌از خصلت‌های رهبری سازمانی کارآمد است که ظاهرا کمتر مورد توجه کسب‌و‌کارها قرار می‌گیرد و می‌تواند درست به اندازه هوش هیجانی یا حتی بیش از آن اهمیت داشته باشد. ما در کسب‌و‌کار، معمولا در رهبرانمان به دنبال سلطه‌‌‌گری و اطمینان به خود هستیم و اینها خصلت‌‌‌هایی است که به نظرمان ستودنی و عالی می‌‌‌آید. فروتنی اغلب کم‌‌‌اهمیت شمرده می‌شود؛ در صورتی که تحقیقات نشان می‌دهند رهبران سازمانی بزرگی که تمرکزشان بر تقویت شایستگی‌‌‌هاست، فروتن‌‌‌اند. از آن گذشته، فروتنی میزان رضایت، خودراهبری و کارآمدی کارکنان را هم ارتقا می‌دهد. ما معتقدیم آن دسته از رهبران سازمانی که آگاه و از شایستگی‌‌‌هایشان مطمئن هستند- و درنتیجه فروتن‌‌‌اند - اهداف تقویت شایستگی را با آغوش باز می‌‌‌پذیرند، به‌‌‌ندرت خودناتوان‌‌‌ساز می‌‌‌شوند و کارآمدتر هستند.
خودناتوان‌‌‌سازی، حد و مرزهای شخصی و نقض حد و مرز
یکی از اولین گام‌‌‌های حائز اهمیت در خودارزیابی این است که به حد و مرزهایتان دقت کنید. حدومرز چیست؟ وقتی از نیاز به حریم شخصی، تعیین مرز یا تبیین رفتارهای قابل قبول می‌‌‌گوییم، در واقع از حدومرزها صحبت می‌‌‌کنیم. رهبران سازمانی کارآمد می‌‌‌دانند کجا حد و مرز خودشان تمام و حد و مرز شخص دیگری آغاز می‌شود. نقض حدود و مرزها می‌تواند جزئی و نامحسوس باشد. به‌‌‌عنوان نمونه، در جلسه بعدی با اعضای تیمتان که هم خانم‌‌‌ها در آن حضور دارند و هم آقایان، با دقت نگاه کنید ببینید متوجه می‌‌‌شوید که پیش از آنکه حرف خانم تمام شود، یکی از آقایان شروع به صحبت می‌کند یا نه.
این اتفاق خیلی سریع رخ می‌دهد و شکارش کار سختی است. مواقعی که آقا پاسخش را با «بله ولی...» شروع می‌کند وضعیت بدتر هم می‌شود. چنین رفتارهایی می‌تواند به خاطر بی‌‌‌احترامی ریشه‌‌‌ای و اغلب غیرآگاهانه آقا نسبت به خانمی باشد که در حال صحبت است، یا می‌تواند یک مساله فرهنگی باشد. علتش هرچه که باشد، این کار نمونه بارزی از نقض حد و مرز بسیار نامحسوس است. از هر زنی بپرسید که این اتفاق برایش افتاده یا نه می‌‌‌گوید: «بله همیشه!»
امروزه نقض حد و مرزهای این‌‌‌چنینی در محیط کار معمولا نامحسوس هستند و نادیده گرفته می‌‌‌شوند. زمانی که انتخاب کنیم آگاهی عمیق‌‌‌تر داشته باشیم و تشخیص دهیم که رفتارمان روی دیگران تاثیر می‌‌‌گذارد، به حد و مرزهای بین دیگران و خودمان توجه می‌‌‌کنیم. این آغاز درک نحوه تاثیر آگاهی بر خودناتوان‌‌‌سازی و فروتنی است که می‌تواند موجب یک رهبری سازمانی استثنایی شود. یکی از عناصر کلیدی خودآگاهی این است که بفهمیم نقض حد و مرز کار دو نفر است. نفر اول حد و مرزی را زیرپا می‌‌‌گذارد و نفر دوم اجازه می‌دهد این اتفاق بیفتد. اغلب به این دلیل حد و مرز دیگران را زیر پا می‌‌‌گذاریم که به ما اجازه این کار را می‌دهند. این حرف بهانه‌‌‌ای برای لگدمال کردن حد و مرزهای دیگران نیست؛ اما بعضی از مدیران کارکنانی را استخدام می‌کنند که بیشتر احتمال دارد زیر بار نقض حد و مرزشان بروند و به این ترتیب تمام عملیاتشان را از پایه ناتوان می‌کنند.
از انتقاد استقبال کنید
حالا که اصول اولیه‌‌‌ای چون حد و مرزها را بررسی کردیم، شاید وقتش باشد که از دیگران بخواهید میزان آگاهی شما را ارزیابی کنند. در این مرحله، مهم است که آمادگی شنیدن انتقاد سازنده را داشته باشید. یک رهبر سازمانی حتی با وجود داشتن سابقه‌‌‌ای درخشان و فوق‌‌‌العاده، همچنان نسبت به نقاط کورش آسیب‌‌‌پذیر است. کمک گرفتن از دیگران برای شناسایی این نقاط کور - که معمولا ناتوانساز هم هستند - می‌تواند مشکلاتی را آشکار کند که کاملا از وجودشان بی‌‌‌اطلاع
بوده است. به‌‌‌طورکلی، دیدگاه دیگران درباره شما - زیردستان، همکاران و بالادستان/ مافوق‌‌‌ها- در یک وادی است و خودارزیابی شما در یک وادی دیگر. مردم تصور می‌کنند غالبا رفتارشان خوشایند و دوست‌‌‌داشتنی است و بالعکس احتمال اینکه رفتارشان ناخوشایند باشد را کم می‌‌‌دانند. سازمان‌ها برای حل این مشکل روش‌های گوناگونی را امتحان می‌کنند؛ ازجمله روش بررسی عملکردی ۳۶۰ درجه (نحوه بررسی عملکرد از جنبه‌‌‌های مختلف). اما پیام روشن است: رهبران سازمانی استثنایی، مسوولیت آگاهی را برعهده می‌‌‌گیرند و به هر نحو ممکن خودارزیابی می‌کنند.
وقفه‌‌‌ای برای خودکاوی
گاهی برای خودکاوی فقط نیاز به وقفه داریم. اغلب ما اسیر سبک زندگی «وقت ندارم» هستیم که باعث می‌شود فرصتی برای خودکاوی نداشته باشیم. وقفه الزاما به معنی تعطیل کردن کار و زندگی و رفتن به تعطیلات نیست. وقفه می‌تواند روزی ۱۰ دقیقه قبل از ترک محل کار باشد که زمان بگذارید و از خودتان بپرسید: «امروز در چه کاری موفق بودم؟» و «کدام کارم را باید جور دیگری انجام می‌‌‌دادم؟» رهبر سازمانی که برمبنای این سوالات برنامه روزانه‌‌‌اش را تنظیم می‌کند، آگاه‌‌‌تر می‌شود.
خودکاوی بررسی دقیق این موارد است که یک رهبر سازمانی در چه موردی، چه زمانی و چگونه فکر و عمل می‌کند و فارغ از اینکه چه روشی را برای خودکاوی انتخاب کند، یک مرتبه خودکاوی به آگاهی عمیق‌‌‌تر منجر نمی‌شود. برای مثال دلایل اخذ تصمیم‌‌‌هایتان را در یک دفترچه بنویسید و بعد آنها را با نتایج واقعی آن تصمیم مقایسه کنید. این کار به شما کمک می‌کند نسبت به مهارت‌های استدلال، آگاهی پیدا کنید. سایت‌‌‌های متعددی وجود دارند که به رهبران سازمانی اجازه می‌دهند به‌‌‌صورت رایگان مجموعه تست کاملی را انجام دهند تا نقاط قوت، ضعف و تمایلاتشان را تعیین کنند.
یکی از روش‌های خودارزیابی استاندارد که بسیاری از شرکت‌ها از آن استفاده می‌کنند، تست مایرز- بریگز (Meyers Briggs، یا به‌‌‌صورت خلاصه MBTI یک پرسش‌‌‌نامه روان‌‌‌سنجی فردی است که برای شناسایی نوع شخصیت، نقاط قوت و اولویت‌‌‌های افراد طراحی‌‌‌شده) است.
ناشر MBTI برای انجام و تفسیر تست MBTI سیستم آنلاینی هم به نام MBTI®Complete راه‌‌‌اندازی کرده است. اگر شرکت شما این تست را انجام نمی‌‌‌دهد خودتان سری به این سایت بزنید. تست‌‌‌های رایگان مفید دیگری هم درخصوص تمایلات یک رهبر سازمانی وجود دارد که می‌توانید در سایت ۱۲۳test یا MyPersonality پیدا کنید.
به Self-Assessment Library هم سری بزنید. این کتاب طیف گسترده‌‌‌ای از ۶۹ مهارت، توانایی و علاقه‌‌‌مندی‌‌‌های شخصی را می‌‌‌سنجد.
خودآگاهی از طریق تعلیم مدیران ارشد
ممکن است رهبر سازمانی ارشد برای ساخت آگاهی به مربی روی بیاورد.
در مواقعی که یک رهبر سازمانی الگو یا همکاران معدودی دارد و نمی‌تواند به‌‌‌عنوان راهنما از آنها کمک بگیرد، حضور یک مربی کارساز است.
این شیوه می‌تواند رهنمود اختصاصی مناسبی در خصوص نحوه مدیریت افراد و فرآیندها فراهم کند تا خروجی سازمان را ارتقا دهد و باید شامل اهدافی که برای درک و مدیریت رفتار خودناتوان‌‌‌ساز تبیین شده‌‌‌اند هم باشد.
به خاطر داشته باشید که این رویکرد هم مثل تمام رویکردهای توسعه رهبری سازمانی حلال تمام مشکلات نیست.
ظهور هر «لحظه تعلیم‌‌‌پذیری» در فرآیند تعلیم به این بستگی دارد که بپذیریم خودناتوان‌‌‌سازی اتفاق افتاده و آماده مقابله با آن باشیم.
ارزش قابل‌توجه خرد جمعی
«خرد جمعی» فرآیندی است که به‌‌‌واسطه آن به‌‌‌جای استناد به نظر صرفا یک نفر یا گروهی از نخبگان، نظر گروهی از افراد رده پایین جمع‌‌‌آوری می‌شود. این رویکرد برگرفته از کتاب «خرد جمعی» جیمز سورویکی است. سورویکی در این کتاب استدلال می‌کند که در تشخیص و حل مشکلات، جمع به شرطی که این چهار شرط اساسی را دارا باشد، از گروه نخبگان بهتر عمل می‌کند:
۱. تنوع دیدگاه- هر فردی باید اطلاعات خصوصی خودش را داشته باشد.
۲. استقلال - نظر افراد توسط نظرات اطرافیانشان تعیین نشود.
۳.غیرمتمرکزسازی - افراد تخصصی به دست می‌‌‌آورند و از داده‌‌‌های محلی‌‌‌شان الهام می‌‌‌گیرند.
۴. تجمیع - مکانیزم‌‌‌هایی برای رسیدن به تصمیمات جمعی وجود دارد؛ مانند یک نظرسنجی ناشناس. استفاده از «خرد جمعی» برای پیش‌بینی شانس اجرا یا شکست یک استراتژی، ارزش قابل‌‌‌توجهی دارد؛ چون هر فرد اطلاعات منحصربه‌‌‌فردی درباره موضوع مورد بحث دارد و کارکنان دون‌‌‌پایه که اغلب هم صدایشان شنیده نمی‌شود، درباره فاکتورهای عامل شکست یا فاکتورهای پیش‌بینی شکست اطلاعات تخصصی خوبی دارند.
نشانه‌‌‌های شناسایی خودناتوان‌‌‌سازی
ما معتقدیم حذف رفتار خودناتوان‌‌‌ساز، چه شخصی و چه سازمانی، پروژه‌‌‌ای است که باید مثل هر پروژه کسب و کار بزرگ دیگر بر عهده گرفته شود و به همان اندازه هم قابل پیش‌بینی و اندازه‌‌‌گیری است.
به یاد داشته باشید که خودناتوان‌‌‌سازی تقریبا همیشه پنهان، نامحسوس و به‌‌‌سختی قابل شناسایی است؛ مساله‌ای که در سطح فردی انکار می‌شود و در سطح جمعی قابل بحث نیست. به همین دلیل است که جست‌‌‌وجو برای یافتن «نشانه‌‌‌های» خودناتوان‌‌‌سازی و تکیه بر نظرات دیگران منطقی به نظر می‌‌‌رسد.
ما ادعا می‌‌‌کنیم که با استفاده از نشانه‌‌‌ها و طرح پرسش از کارمندان درباره شدت رفتارهای خودناتوان‌‌‌ساز شما یا شرکتتان، به احتمال بسیار زیاد چنین رفتارهایی به‌‌‌سرعت و بی‌‌‌درنگ قابل شناسایی هستند. اما این کار برای مدیری که پذیرا نیست و حاضر نیست آسیب‌‌‌پذیر باشد، آسان نیست.
کلام آخر: انکار یا خودآگاهی
ختم کلام اینکه روش‌های زیادی برای ارزیابی خود وجود دارند؛ آن‌‌‌هم نه صرفا ارزیابی مهارت‌‌‌ها و شایستگی‌‌‌ها بلکه ارزیابی آگاهی و تاثیرتان بر دیگران. ما می‌‌‌خواهیم بر این نکته تاکید ویژه‌‌‌ای داشته باشیم که: برای شناخت ویژگی‌‌‌ها، تمایلات، نقاط ضعف و قوت و تمایلات خود‌تخریبی، نباید سنجش خود براساس یک چارچوب داوری خارجی نادیده گرفته شود. برای اینکه خودتان را از پا نیندازید، زندگی حرفه‌‌‌ای‌‌‌تان را به‌‌‌عنوان یک رهبر سازمانی ویران نکنید و یک رهبر سازمانی استثنایی باشید. رسیدن به آگاهی اولین گام است.
رهبر سازمانی پیش از آنکه سعی در تغییر کارکنان یا سازمان داشته باشد، باید خودش را بشناسد. رهبران سازمانی بزرگ اقرار می‌کنند که در هر چیز و همه‌‌‌چیز بهترین نیستند. مهم نیست آن فرد چقدر لایق و شایسته باشد، همیشه یک نفر بهتری وجود دارد. پس باید اشکالاتشان را بشناسند و قدردان استعدادها و توانایی‌‌‌هایشان باشند. رهبران سازمانی بزرگ استعدادهای دیگران را تحسین می‌کنند و خودشان همیشه آماده یادگیری هستند. آنها به خودشان و دیگران اجازه اشتباه می‌دهند. هسته تمرکز بر تقویت شایستگی‌‌‌ها همین است.
رهبران سازمانی استثنایی از اهداف عملکردی دوری می‌کنند. شکی نیست که رقابت می‌تواند محرک افراد باشد و به آنها انگیزه بدهد. اما وقتی عامل انگیزشی اصلی شما این باشد که «بهترین» باشید، سعی کنید از بقیه بهتر باشید یا از اشتباه کردن دوری کنید، تقریبا غیرممکن است که دچار خودناتوان‌‌‌سازی نشوید. کلید رهبری سازمانی عالی، توسعه محیطی سالم‌‌‌تر است که در آن تمرکز بر یادگیری بیشتر، رشد و تامین ارزش بیشتر برای مشتری باشد. اوج عملکرد یک رهبر سازمانی بزرگ زمانی است که به‌‌‌ندرت کسی متوجه حضورش می‌شود.
