مترجم: مریم رضایی منبع: Kellogg Insight یک پرتاب سه امتیازی می‌تواند موفقیت یا عدم موفقیت یک تیم بسکتبال را رقم بزند. یک پرتاب‌کننده سه امتیازی به راحتی می‌تواند جریان مسابقه را عوض کند. با این حال، اکثر بسکتبالیست‌هایی که در پرتاب سه امتیازی مهارت دارند، کمتر مورد تشویق و تایید قرار می‌گیرند. در واقع، طبق اعلام نشریه ورزشی Sports Illustrated، حتی استیو کر، دقیق‌ترین پرتاب‌کننده تاریخ مسابقات NBA که پنج قهرمانی ملی را از این طریق برای تیم خود به دست آورده هم چندین سال در تیم ثابت به‌کار گرفته نمی‌شد، چون او نمی‌توانست خوب پرش کند و قدم‌هایش کند بود. آیا این درست است که بازیکنان ماهر در پرتاب سه امتیازی به‌رغم محدود بودن مجموعه مهارت‌هایشان کمتر از سوی مربیان و طرفداران تیم مورد توجه قرار می‌گیرند؟

متخصص‌ها طرفدار ندارند

لانگ وانگ، از طرفداران مشتاق بسکتبال مدت‌ها از این موضوع که مدیران و طرفداران ورزشی حضور افراد با توانایی‌های خاص را محدود می‌کنند، متحیر بود. در نتیجه برای گرفتن مشاوره به کیت مورنیگان، استاد مدیریت مدرسه کلاگ مراجعه کرد. این دو نفر تصمیم‌ گرفتند در مورد این موضوع تحقیق کنند: آیا باید افراد کل‌گرا (افرادی که در همه مهارت‌ها توانایی متوسط دارند) را نسبت به متخصصان (افرادی که تخصص محدود، اما عمیقی دارند) ترجیح داد؟ وانگ که اکنون استادیار دانشگاه سیتی هنگ‌کنگ است، به همراه مورنیگان این تئوری را آزمایش کردند.

این محققان در مجموعه‌ای از مطالعات، شواهدی یافتند که نشان می‌داد تمایل به مشارکت دادن افراد کل‌گرا بیشتر است. در یکی از این تحقیقات، وانگ و مورنیگان از داده‌های مربوط به حقوق و عملکرد بیش از ۳۰۰ بازیکن NBA استفاده کردند تا دریابند میانگین حقوق بازیکنان ماهر در پرتاب سه امتیازی به پرتاب‌های درست آنها ربطی ندارد، بلکه به سایر عملکردهای امتیازآور آنها در تیم مربوط است؛ حتی اگر پرتاب‌های سه امتیازی در تعیین نتیجه تیم سرنوشت‌ساز بوده باشد. به عبارت دیگر، این افراد متخصص بر خلاف هم‌تیمی‌های کل‌گرای خود، بر اساس نقش اصلی که در موفقیت تیم داشتند، مشمول دریافت پاداش نبودند.

با این حال، نباید مربیان یا طرفداران NBA را بر سر این موضوع سرزنش کرد. در تحقیقی دیگر، وانگ و مورنیگان از طرفداران بسکتبال خواستند که تصور کنند آنها مدیر باشگاه یک تیم NBA هستند که قصد دارد یک بازیکن ماهر در پرتاب سه امتیازی را به‌کار بگیرد. به این افراد پروفایل سه بازیکن پیشنهاد شد که از بین آنها یکی را انتخاب کنند و تصمیم بگیرند چقدر حقوق به او بدهند.

مشارکت‌کنندگان در این تحقیق بیشتر تمایل داشتند فردی را به‌کار گیرند که مهارت‌های مختلف را در حد متوسط داشته باشد، نه اینکه صرفا در پرتاب سه امتیازی متخصص باشد.

خطرات مقایسه‌های مستقیم

چرا این گونه است؟ چرا بازیکنان متخصص در پرتاب‌های سه امتیازی، حتی زمانی که ارزش بیشتری برای تیم‌شان ایجاد می‌کنند، نسبت به بازیکنان معمولی که در همه فنون در حد متوسط توانایی دارند، کمتر مورد توجه هستند؟

مورنیگان توضیح می‌دهد که یک دلیل این موضوع آن است که به‌طور طبیعی ما تمایل داریم افراد را با یکدیگر مقایسه کنیم و وقتی یک متخصص پرتاب سه امتیازی را با ستاره‌های همه‌فن حریف مقایسه می‌کنیم، می‌بینیم که این متخصص‌ها حرفی برای گفتن ندارند. «آیا شما ترجیح می‌دهید ۵ ورزشکار ستاره داشته باشید، یا ۴ ستاره و یک فردی که پرتاب سه امتیازی خیلی خوبی دارد، اما سنگین حرکت می‌کند؟ در حقیقت، این ۵ ستاره ممکن است هر کدام بهتر از آن یک نفر باشند، اما به عنوان یک تیم وقتی بازیکنی کلیدی داشته باشید که در انجام یک کار متخصص است، عملکرد کلی بهتری خواهید داشت.»

این تمایل ناخودآگاه در محیط کار هم وجود دارد. لانگ و مورنیگان در تحقیقی دیگر دریافتند که مدیران کارگزینی، افراد کل‌گرا با تجربه عمومی بیشتر را نسبت به افراد متخصصی که برای گرفتن آن شغل بهتر مجهز شده بودند، بیشتر ترجیح می‌دهند. تحقیق دیگری آگهی‌های شغلی را از این نظر مورد بررسی قرار داده است. محققان به این موضوع پرداختند که چه تعداد از شرکت‌ها در آگهی‌های خود به دنبال یک متخصص واقعی هستند؟ آنها به این نتیجه رسیدند که حتی آگهی‌هایی که به دنبال متخصص هستند، متقاضیانی را می‌خواهند که حداقل در دو حوزه کاملا مجزا مجموعه مهارت‌هایی داشته باشند. به علاوه، سازمان‌های بزرگتر که از مهارت‌های منحصربه‌فرد افراد متخصص بیشترین بهره را می‌برند، نسبت به سازمان‌های کوچک‌تر، مهارت‌های متعدد بیشتری را از متخصصان انتظار دارند.

مدیران عملیات هدایت را بیاموزند

مورنیگان می‌گوید مدیران نزدیک‌بین هستند. در یک دنیای ایده‌آل، مدیر کارگزینی باید مثل یک رهبر ارکستر در جایگاه مخصوص خود بایستد، چوب‌های مخصوص را در دست داشته باشد و بداند برای نواختن یکی از قطعات موسیقی بتهوون، چه تعداد نوازنده ویولون، ویولونسل و شیپور مورد نیاز است. به گفته مورنیگان، «وقتی چند کارمند را همزمان استخدام می‌کنید، خیلی راحت می‌توانید ببینید که دقیقا به چه چیزی نیاز دارید.

اما بیشتر تیم‌ها در یک موقع خاص به یک فرد نیاز دارند و درست در همین موقع است که مقایسه شروع می‌شود و به اندازه کافی نمی‌توانید برای یک متخصص ارزش قائل شوید.»فاکتور دیگر ممکن است ناشی از تمایل ناخودآگاه کل‌گرانه انسان باشد: ریسک‌گریزی. به گفته مورنیگان «اگر من مدیر باشگاه یک تیم بسکتبال بودم، یک بازیکن بزرگ را راحت‌تر به‌کار می‌گرفتم، چون می‌توانید مهارت‌های فردی او را به خوبی توجیه کنید. اما متمرکز شدن بر مشارکت گروهی، به جای توانایی فردی، خطرناک‌تر است.

چه توصیه‌هایی می‌توان به مدیران کرد؟ سعی کنید مقایسه بین افراد کل‌گرا و متخصص را به حداقل برسانید (در واقع در برخی از مطالعات وانگ و مورنیگان مشخص شد که وقتی شرکت‌کنندگان تشویق شدند افراد متخصص را براساس قابلیت‌های خودشان قضاوت کنند و آنها را با افرادی که قابلیت‌های کل‌گرا دارند مقایسه نکنند، تمایل به کل‌گرایی کاهش یافت). از نظر مورنیگان مهم‌تر از همه این است که رهبر باشید: «از فاصله‌ای دور به تعاملات درون تیم‌تان نگاه کنید و بگویید چه چیزهایی را باید تغییر دهم؟»