تعداد روزافزونی از آمریکاییها با احساس عمیق تنهایی مواجهند و شیوه کار آنها که ارتباطات دیجیتال بیشتر و روابط شخصی کمتری دارد، این احساس تنهایی و انزوا را عمیقتر میکند. نیک اسکاردا، ۲۹ ساله دو شغل حملونقل و اداری را بر دوش میکشد تا از عهده هزینههای زندگی برآید. او پس از چند سال کار در حوزه حملونقل، یک دوست در آنجا پیدا کرده است. او در شغل اداری خود هم با همکارانش سلام و احوالپرسی میکند ولی هیچ یک را به خوبی نمیشناسد. میگوید: «یک نوع حس پوچی یا فقدان تعلق دارم.»
شفافیت در محیط کار تقریبا همه جنبههای چرخه زندگی کارکنان، از جذب و استخدام تا حفظ و توسعه آنها را تحتتاثیر قرار میدهد. اما شفافیت در محیط کار چیست؟
سال ۱۹۸۳، سفر «هووارد شولتز» به ایتالیا نحوه مصرف قهوه را دگرگون کرد. او وقتی به کافههای میلان رفت فهمید که اروپاییها بهتر از آمریکاییها میدانند که این نوشیدنی چطور باید ارائه شود: یک اسپرسوی داغ که در یک کافه روستایی سرو میشد و باعث میشد مشتریها صرفا برای دیدن یک چهره دوستانه جلوی کافه صف بکشند. قهوه در آنجا فراتر از یک نوشیدنی بود. یک تجربه بود. بعد از خانه و محل کار، کافه سومین جایی بود که مردم میتوانستند دور هم جمع شوند، استراحت کنند و گپ بزنند.
نویسندگان: Nele Van Buggenhout - Jamie Ellis
مترجم: منا اختیاری
کارکنانی که در تعیین هدفهای روزانهشان پشتکار و انضباط دارند، نه تنها دستاوردهای بیشتری دارند و کار بیشتری انجام میدهند، بلکه نسبت به کارشان هم حس بهتری دارند. مدیران میتوانند با رعایت یکسری اصول، تعیین اهداف روزانه را به عادت کارکنان خود تبدیل کنند. مایکل فلپس ۸ ساله که بود، مجموعه اهدافی را برای خود تعیین کرد. هدف درازمدتش این بود که یک روز در مسابقات المپیک حضور پیدا کند و برای مسابقات پیش رویش هم اهداف کوتاهمدت تعیین کرد. این عادت تعیین هدف برای تمرینات، جلسات و جنبههایی از تعلیماتش با او ماند و در سال ۲۰۱۶ که از شنا بازنشسته شد، با ۲۸ مدال شامل ۲۳ مدال طلا - بیش از کل تعدادی که خیلی از کشورها تا به حال برنده شدهاند- پرافتخارترین ورزشکار المپیک تمام دوران بود.
مترجم: سید حسین علوی لنگرودی
alavitarjomeh@gmail.com
هر فردی که به مقام مدیریت یک شرکت و مجموعه کاری میرسد، دارای تواناییها و مهارتهایی بوده که موجب شده تا روسا و سهامداران آن شرکت به این نتیجه برسند که او لیاقت مدیر شدن و رهبری زمام امور یک مجموعه کاری را دارد و میتوان به او اعتماد کرد. بااینهمه، بارها دیده شده که مدیران موفق شرکتها پس از مدتی به این فکر میافتند که کسبوکار خودشان را راه بیندازند و نقش کارآفرین را ایفا کنند.
بسیاری از مردم این جمله ایلان ماسک را که گفته: «اگر به اندازه کافی شکست نمیخورید یعنی به حد کافی نوآوری نمیکنید» به سرعت میپذیرند و زیاد آن را نقلقول میکنند. آنها تصور میکنند نکته کلیدی این جمله آن است که باید به شکست ارج نهاد و آن را جشن گرفت.
کند و کاو در دنیای خدمات مشتری، خیلی سریع به شما یاد میدهد که متقاعد کردن مشتری فراتر از فروش یک محصول یا ترغیب شخص، به دنبال کردن شماست. متقاعد کردن مشتری یعنی ایجاد تعاملات مثبت و بهیادماندنی که باعث میشود مشتری احساس ارزشمند بودن و درک شدن داشته باشد. این مطلب، میگوید که چرا توانایی متقاعد کردن، در مراکز پاسخگویی تلفنی به مشتریان بسیار تاثیرگذار است و نکاتی را در این زمینه مطرح میکند.
«دیدهبان کسبوکار» بنا به مسوولیت اجتماعی خود، طی چهارمین سال پیاپی، به رصد و پایش فضای کسبوکار در سال ۱۴۰۳ از منظر فعالان اقتصادی، صاحبنظران و کارآفرینان اقدام کرده است. به همین منظور، پرسشنامه الکترونیک به عنوان ابزار گردآوری دادههای موردنیاز، انتخاب شده و با بهرهمندی از تجربه سال قبل، مورد بازبینی و بهبود قرار گرفته است. سپس در اسفندماه ۱۴۰۲ برای اعضای جامعه هدف ارسال شده است. نتایج پیمایش ۱۲۰۴ پرسشنامه، حاکی از آن است که همچنان بدبینی نسبت به فضای کسبوکار در ۱۴۰۳ پابرجاست. این موضوع در گزارش سال قبل هم مشاهده شده بود (این گزارش در تاریخ ۱۲ اردیبهشت ۱۴۰۲ در همین صفحه به چاپ رسید). آگاهی سیاستگذاران اقتصادی از نوع نگاه جامعه به ریسکهای موجود میتواند در تلاش برای بهبود محیط کسبوکار موثر باشد.
عاطفه گرجی/ مشاور و مدرس دانشگاه در حوزه بازاریابی
a.gorji@modares.ac.ir
بخش خدمات مالی و بانکی در سالهای اخیر از فناوریهای جدیدی مانند هوش مصنوعی برای ارتقای خدمات خود استفاده کرده است. کاربردهای روزافزون هوش مصنوعی در خدمات مالی باعث شده سطح کارآیی و اتوماسیون در بانکداری دیجیتال بهبود یابد. با این حال، در یک نظرسنجی انجام شده توسط شرکت IBM، ۴۳درصد از پاسخدهندگان بیان کردند که بخش بانکی در نوآوریهای خود دچار رکود شده است. مصرفکنندگان چندان تحتتاثیر قرار نمیگیرند. آنها به دنبال هوش مصنوعی هوشمندتر در بانکداری هستند که بتواند مشکلات را به طور موثری حل کند. در مواجهه با فقدان نوآوری رادیکال و افزایش تقاضا توسط مصرفکنندگان، بانکها به دنبال ارائه تجربیات منحصر به فرد شخصیتر با کمک هوش مصنوعی هستند.
رقم زدن آیندهای سبز و پایدار (چه از نظر اجتماعی و چه از نظر زیستمحیطی) نیازمند مسوولیتپذیری سازمانی است. برخی سازمانها و کسب و کارها در این مسیر عملکرد بهتری داشتهاند و برخی نه. اما رسیدن به آینده سبز و اهداف تعیینشده در سازمان ملل و معاهدات جهانی پاریس و توکیو، علاوه بر تغییر نگاه کسب و کارها، به عملکرد در سطح فردی نیز وابسته است. به همین دلیل در این مطلب، به بررسی مسوولیتهای فردی خود ما به عنوان یک مصرفکننده و عضوی از جامعه نگاه کردهایم. مصرفکنندگان در کشورهای مختلف چقدر پایداری را جدی میگیرند؟
موفقترین شرکتهای بازار، بهویژه در بازارهای متلاطمی مانند دیجیتال، پزشکی و الکترونیک، شرکتهایی هستند که بیش از سایرین دست به تغییر و بازنگری در فرآیندهای خود میزنند. این نکتهای است که از یکسری مصاحبه با مدیران عامل دریافت کردیم. همچنین متوجه شدیم که آنها برای حداکثرسازی ارزشآفرینی دیجیتال، از چهار اهرم خاص استفاده میکنند.
اوگاندا یا به قول معروف، «مروارید آفریقا»، دارای پتانسیل عظیم کشاورزی است. اما همزمان، کشاورزان با چالشهای متعددی نیز روبهرو هستند. دسترسی محدود به تجهیزات مدرن، هزینه گزاف خرید دستگاهها و موانع لجستیک، همه و همه مانع بازدهی و سودآوری کشاورزان، بهویژه در مزارع کوچک میشوند. شناسایی این موانع سیستمی، گام اول برای رفعشان است تا شکاف میان کشاورزان و تجهیزات کشاورزی، پر شود. حالا در قلب اوگاندا که در آن، خاک بارور و میراث غنی کشاورزی در هم تنیده شدهاند، کارآفرینی پیدا شده که این شکاف را رفع کرده. او قصد دارد دورنمای کشاورزی را دگرگون کند. گام به گام، هر بار با یک نوآوری. نام او «پل زاکه» است؛ بنیانگذار استارتآپی به نام «اگریشر» که میان کشاورزان و منابع و تجهیزات کشاورزی از طریق یک اپلیکیشن امن و کاربرپسند، پل ارتباطی میزند.
همه ما در محیط کار در معرض این آسیب قرار گرفتهایم که کسی آگاهانه یا ناآگاهانه چیزی میگوید یا کاری میکند که نسبت به جنبهای از هویت یا شخصیت ما خصمانه یا توهینآمیز است.
در حالی که بسیاری از شرکتها، از جمله والمارت، خواستار بازگشت کارکنان به محل کار شدهاند، دو گزارش جدید بر احتمال تغییر شغل مدیران ارشد به خاطر این درخواست، تاکید دارد. طبق یافتههای این تحقیقات، با اعمال سیاستهای بازگشت به دفاتر کار، این احتمال وجود دارد که بسیاری از مدیران ارشد به دنبال یافتن شغل تازهای برآیند. احتمال اینکه مدیرانی که مسوول اجرای سیاستهای بازگشت به محل کار هستند، بهدلیل همین سیاستها، خودشان شرکت را ترک کنند بیشتر از بقیه کارکنان است. این یافته تحقیقات تازهای است که مدیران عامل را غافلگیر میکند، چرا که آنها نگران این بودند که کارکنان جوانتر در برابر بازگشت به دفتر کار مقاومت کنند.