قدرت سازمانی، دوست داشتنی اما مخرب!

پرویز نصرتی کردکندی

عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیر استراتژی شرکت پارسا پلیمر شریف

بخش دهم

پدیده قدرت و شیوه توزیع آن در خانواده، مدرسه، سازمان‌های مختلف و دولت‌ها، اساس و ارتباط بین اعضای آنها را مشخص می‌کند. سازمان به‌عنوان یک جامعه کوچک دارای پدیده قدرت است، قدرت در تصمیم‌گیری و اینکه چه کسی در موقعیت‌های مختلف فرمان دهد که چگونه عمل شود. سوگیری در داشتن قدرت‌بیشتر، از مواردی است که می‌تواند سازمان‌ها را در سرازیری سقوط قرار دهد. صرف‌نظر از ساختار تصمیم‌گیری و شیوه توزیع قدرت در سازمان‌ها، برای تصمیم‌گیری درست نیاز به اطلاعات حداقلی وجود دارد.

آیا اطلاعات کافی وجود دارد؟

در سال‌های اخیر حجم اطلاعات ورودی سازمان‌ها بسیار افزایش یافته است به همین دلیل شرکت‌هایی نیز به‌وجود آمده‌اند که از «کلان داده» خروجی‌های مناسب و اطلاعاتی ناب برای سازمان‌های سفارش‌دهنده تهیه می‌کنند، ولی موضوع به این سادگی نیست و به‌دلیل سرعت منسوخیت، اطلاعات نیز روایی خود را بسیار سریع‌تر از گذشته از دست می‌دهند و تقریبا می‌شود گفت اطلاعات دریافتی برای تصمیم‌گیری سازمان‌ها، قابلیت استفاده در کوتاه‌مدت دارد و در بیشتر موارد تنها اطلاعات سوخته باقی می‌ماند، اصطلاحی که تازه در دنیای سازمان‌ها به‌وجود آمده این است که اطلاعات زنده بسیار نادر و تقریبا موجود نیست، هر چند با ایجاد رشته‌های جدید دانشگاهی در زمینه آینده‌پژوهی قدم‌های بزرگی برای همین چالش بشری و سازمان‌ها برداشته شده است اما از آنجا که آینده به طرز بی‌سابقه‌ای به زمان حال نزدیک شده است، پدیده پیش‌بینی به سخت‌ترین و چالشی‌ترین فعالیت سازمان تبدیل شده است.

قدرت سازمانی

موضوع قدرت سازمانی و شیوه‌های توزیع آن در کتاب سوم تافلر و در مبحثی با عنوان «کارمند خودمختار» پرداخته شده است. او معتقد است مدیران سازمان‌ها اگر به ماندگاری مجموعه خود علاقه‌مند هستند، باید طی فرآیندی بخش قابل توجهی از قدرت خود را به کارکنان واگذار کنند و آنها را در اداره سازمان مشارکت دهند. تافلر البته به عدم استقبال مدیران، به‌‌رغم ضرورت مشارکت کارکنان نگاه نقادانه‌ای دارد و می‌گوید آنها به راحتی آن را نمی‌پذیرند. رویکرد مدیریت سنتی از گذشته تاکنون این بوده است که به کارمندان اجازه ورود به حوزه قدرت در سازمان داده نشود و معمولا این رویکرد تمام رفتار کارکنان مشارکت‌جو را به بن‌بست می‌کشاند.

چرا مشارکت؟

الزام زمانی و قدرت مهارنشدنی بازار رقابت پس از گذشت سال‌ها از گفتار تافلر، باعث شده تا مدیران در چنین شرایطی مجبور شوند از مشارکت کارکنان بهره بگیرند. مثلا آمریکایی‌ها چند سال پیش اعلام کردند هر خودرو تویوتا که تولید می‌شود، به‌طور میانگین ۳۵۰۰ دلار ارزان‌تر از مشابه آمریکایی آن تمام می‌شود به همین دلیل ۱۷ درصد سهم بازار خودروی آمریکا را تویوتا کسب کرده است. این موضوع چگونه اتفاق افتاده است؟ سایت تویوتا موضوعی افتخارآمیز را عنوان کرده است: طی ۴۰ سال گذشته ۲۰۰ میلیون پیشنهاد بهبود و اصلاح از سوی کارکنان دریافت شده است، مشارکت کارکنان مزیتی را متولد کرده است تا شرکت خودروسازی تویوتا فراتر از رقبا عمل کند.

از سوی دیگر کارکنان هم کارکنان سابق نیستند که فقط چشم بگویند و مجری باشند. آنها رشد کرده‌اند و مطالبه قدرت می‌کنند و سهم می‌خواهند. لذا آن فشار بیرون در امر رقابت، همراه با فشار داخلی از سوی کارکنان زمینه‌های جابه‌جایی قدرت را الزام‌آور کرده است. سازمان‌هایی که کارکنانشان را به مشارکت می‌گیرند، همزمان با افزایش توانمندی کارکنان، ماندگاری شرکت را نیز تضمین می‌کنند.

یک نمونه تجربی ایرانی

طی تحقیقی که چند سال پیش به همت دکتر بهزاد ابوالعلایی پدر منابع انسانی نوین در ایران انجام شد، مهم‌ترین تغییرات کارکنان امروزی نسبت به کارکنان ۱۰ سال پیش بررسی شد و اینکه کارکنان امروزی در زمینه روحیات، انتظارات و عملکرد چه تفاوت بزرگی با کارکنان گذشته دارند. نتایج بسیار جالب توجه بود:

کارکنان امروزی انتظارات و توقعات بیشتری دارند. ترقی‌خواه و افزون‌طلبند. حرمت و احترام بیشتری می‌خواهند. عجول و تیزبین‌ترند. باهوش‌تر و باسوادتر شده‌اند. پایبندی سازمانی کمتری هم دارند. سازمان را محلی برای امرارمعاش می‌دانند. خود را مدیون سازمان نمی‌دانند. دوست دارند مشارکت کنند. طالب حضور در صحنه هستند. می‌خواهند یاد بگیرند. بی‌انضباط‌تر شده‌اند. برخوردهای خشک را نمی‌پذیرند. ابهام را نمی‌پذیرند. انتظار رشد شغلی دارند. بیش از قدیمی‌ها پرسش می‌کنند. دوست ندارند بگوییم چرا انجام بده و چگونه انجام بده و تعداد دیگری از پاسخ‌ها که با همین تعابیر بود. سپس از مدیران پرسیده شد، حال که معتقدید کارکنان نسبت به گذشته تغییر یافته‌اند، مدیران چگونه باید رفتار خود را تغییر دهند تا بتوانند بهره‌وری منابع انسانی را افزایش دهند. پاسخ مدیران به این پرسش نیز بسیار نقاط مهم و کلیدی داشت:

۱- باید به کارکنان امروزی تفویض اختیار بیشتری کرد.

۲- تبدیل مدیریت آمرانه به مدیریت مشارکتی و ایجاد سبک رهبری سازمان مناسب.

۳- فرصت بیشتری برای نوآوری کارکنان به‌وجود آورد.

۴- به ایده آنان احترام گذاشت و استفاده از خرد جمعی اولویت سازمان باشد.

۵- باید اهمیت بیشتری به شخصیت و نیازهای روحی کارکنان داد.

۶- فرصت رشد برای کارکنان را باید پدید آورد.

در تحقیق دیگری که هزاران اروپایی مورد بررسی قرار گرفتند و در کتاب «مدیری که انتخاب می‌شود» نتایج آن به چاپ رسید، سوال مورد نظر این‌گونه پرسیده شد: اولین ویژگی مدیر مطلوب خود را چگونه برآورد می‌کنید؟ سهم بیشتر جواب‌ها این بوده که ای کاش مدیر من «استعدادیاب» باشد. یعنی بتواند استعداد کارکنان را کشف کند و در جهت ترقی آن باشد. این نتایج لزوم توجه بیشتر به آموزش کارکنان، تلاش برای هنجار شدن انتقال اطلاعات دیروز و امروز و فردای سازمان به کارکنان و کشف استعدادها در ارائه راه‌حل‌های بدیع برای نجات شرکت را نشان می‌دهند.

پارادوکس انتقال قدرت

در این رویکرد کارکنان باید پیشنهاد بدهند و توجه داشته باشند برای پیشنهاد دادن باید اطلاعات داشته باشند. البته نمی‌شود که اطلاعات نزد مدیران باشد آن‌گاه از کارکنان بخواهیم که ایده بدهند! تافلر می‌گوید: جابه‌جایی در قدرت، موضوعی است که مدیران زیر بار آن نمی‌روند! قبلا نیاز‌های آموزشی را مدیران تشخیص می‌دادند، دستور طراحی دوره‌های آموزشی را می‌دادند و به کارکنان می‌گفتند در این دوره‌های آموزشی شرکت کنید. این در حالی است که باید کارکنان خودشان نیز نیازهای آموزشی خود را اعلام کنند. تا دیروز مدیران کارکنان را ارزیابی می‌کردند اما امروز کم کم کارکنان نیز مدیران را ارزیابی می‌کنند. اینکه گروهی از کارگران، سرپرست را از میان خود انتخاب کنند این توانمندسازی بر مبنای برنامه‌ریزی تعاملی است که در آن مدیر همراه با کارکنان برنامه را مرور می‌کنند و با هم به نتیجه می‌رسند. آنها عملکرد دوره گذشته را بررسی و راه بهبود را پیدا می‌کنند. راسل ایکاف در کتابی به نام «برنامه‌ریزی تعاملی» به موضوع جالبی اشاره می‌کند: محصول اصلی فرآیند برنامه‌ریزی، برنامه نیست، محصول اصلی رشد کارکنان است و محصول دوم آن برنامه است. هر جا به پرسنلی به‌جز کار موظف، امکانی برای تصمیم‌گیری، برنامه‌ریزی، کنترل و البته اظهارنظر بدهیم آن به معنی توانمندسازی است. چرا بعضی از مدیران از تفویض اختیار و تقسیم قدرت با دیگران می‌ترسند؟ پاسخ را در دو جمله می‌توان بیان کرد: چون ضعیف هستند و قدرت را دوست دارند.

مدیر در نقش ماشین چمن‌زنی

دو نوع قدرت در سازمان وجود دارد، یکی قدرت جایگاه سازمانی است که معمولا وقتی کسی منصوب به شغلی می‌شود، قدرت آن جایگاه را پیدا می‌کند اما قدرت دیگری به نام قدرت شخصی نیز وجود دارد، این قدرت به‌دلیل داشتن اطلاعات، نفوذ، تجربه، تخصص و مرجعیت، کاریزما و مقبولیتی است که فرد دارد و دیگران ندارند.

بعضی مدیران مانند ماشین چمن‌زنی عمل می‌کنند، هر جا می‌بینند کسانی دارند قد می‌کشند و سری در بین سرها در می‌آورند، به‌دلیل ترس از دست دادن قدرت آنها را کوتاه می‌کنند! باید به مدیران توصیه کرد که اگر می‌خواهید تقسیم قدرت با کارکنان از قدرت جایگاه شما نکاهد باید به قدرت شخصی خود بیفزایید. تئوری بازی به نام تئوری مجموع صفر وجود دارد که بعضی از مدیران فکر می‌کنند قدرت دادن به کارکنان از تئوری مجموع صفر پیروی می‌کند و با دادن قدرت به کارکنان، قدرت آنها کم می‌شود در حالی‌که با تفویض قدرت به مرئوس رئیس قدرتمندتر می‌شود. اگر مدیری به کارکنان قدرت دهد و آن قدرت در جهت موفقیت بیشتر سازمان استفاده شود، اعتبار و افتخار و قدرت آن مدیر به مراتب بیشتر می‌شود. تئوری دیگری به نام بلوغ روانی و فکری (maturing) وجود دارد که بالندگی هم ‌نامیده می‌شود. این تئوری کارکنان را از نظر بلوغ و بالندگی در یک سطح نمی‌داند و پیشنهاد می‌کند باید برای هرکس به تناسب بلوغی که دارد قدرت داده شود و تعریف از توانمندسازی را تناسب بین بلوغ فرد و تصمیم‌گیری می‌داند. در همین زمینه دکتر کریس آرجریس هفت خصوصیت را برای تمیز دادن و غربال کارکنان معرفی می‌کند.

۱- فعال بودن (Active)، در مقابل(passive)، کسی که منتظر است که دیگری او را حرکت دهد.

۲- مستقل (Dependent) و با اعتماد به نفس در مقابل وابسته که منتظر است ببیند دیگران چه می‌گویند و چه می‌کنند.

۳- مساوات‌طلب (Subordination)، در مقابل مرئوس‌طلب.

۴- دورنگر در مقابل کوتاه‌نگر

۵- خلاق، کسی که راه‌حل‌های متعدد برای مسائل دارد. در مقابل کسی که راه‌حلی ندارد یا فقط یک راه‌حل برای یک مساله دارد.

۶- عمیق، با ارتباطات ژرف، در مقابل کسانی که ارتباط سطحی دارند و دمدمی‌مزاج هستند.

۷- خودآگاه و مسوولیت‌پذیر، در مقابل کسی که کارهای نیمه‌تمام دارد و نمی‌تواند کاری را که پذیرفته تمام کند.

مدیران برای ارتباط با کارکنان با سطوح مختلف بلوغ می‌توانند پنج سبک مختلف داشته باشند:

۱- گوینده باشند (Telling) وقتی کارکنان بالغ نیستند. که معمولا در ماه‌های ابتدایی یک سازمان که دوره تولد و طفولیت است باید بسیار دیده شود.

۲- فروشنده (Selling) باشند، مدیر تلاش می‌کند تا بالاخره کالا را بفروشد، یعنی مدیر کارمند را توجیه و قانع می‌کند که چه کاری باید انجام دهد.

۳- مشاور باشند (Consultant) و نظر بگیرد ولی تصمیم نهایی را خود مدیر می‌گیرد.

۴- با کارکنان متحد باشند (Join) و جمعی تصمیم بگیرند.

۵- تفویض اختیار کنند (Delegation) و واگذاری تصمیم به کارکنان را سبک ارتباطی خود قرار دهند.

شایستگی مدیران و تقسیم قدرت

همان‌طور که اشاره شد مدیرانی که سطح علمی کمتری دارند یا از شایستگی‌های لازم برای شغل خود بهره کمتری می‌برند عملا با ممانعت از توزیع قدرت، سازمان را به ناکارآمدی نزدیک می‌کنند، به همین دلیل سازمان‌های موفق دنیا در اعلام شایستگی‌های مورد نظر در مدیران شرایط ورود آنها را تحت کنترل قرار می‌دهند (compidenty model). مثلا سازمان ملل که یک نهاد بین‌المللی است، با فهرست شش خصوصیتی که منتشر کرده است شرایط مدیران در سازمان ملل را مشخص کرده است و باید شش خصوصیت فوق را داشته باشند، شرکتBP، ۹ قابلیت را برای مدیران ارشد خود در نظر گرفته است، شرکت فورد ۱۲ شایستگی در این باره اعلام کرده است و ناسا ۲۰ قابلیت و شایستگی را برای مدیران خود مهم و حتمی می‌داند. بنابراین با بررسی اینکه چه شایستگی‌هایی می‌تواند مدیران سازمان شما را، به رویکردی عقلایی رهنمون کند، باید دو کار بزرگ انجام دهید: نخست اینکه شرایط حداقلی ورود مدیران به سازمان را مشخص کنید و دوم اینکه مشکل توزیع قدرت بین همکاران را با مدیران توانمند به حداقل برسانید. در ادامه این نوشتار به موارد دیگری از آنچه استراتژیست‌ها باید بدانند، خواهیم پرداخت. سه‌شنبه‌ها با ما باشید.

nosrati@parsapolymer.com