خانه / مدیران / گرفتاری استراتژی در دام ماهیت سازمان

آنچه استراتژیست‌ها باید بدانند

روزنامه دنیای اقتصاد - شماره 3810 تاریخ چاپ:1395/04/22 بازدید:3305بار کد خبر: DEN-1059669
گرفتاری استراتژی در دام ماهیت سازمان

پرویز نصرتی کردکندی *

عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیر استراتژی شرکت پارسا پلیمر شریف

بخش هفتم

در بخش گذشته به چهار نوع سازمان با کارکرد و مختصات مختلف در صفحه نمودار دوبعدی «کارآیی و اثربخشی» اشاره کردیم در این قسمت به تشریح اشکال استراتژی‌های متفاوت با توجه به نوع کارکرد شرکت می‌پردازیم. هرچند در این بررسی به چگونگی انتخاب آنها اشاره‌ای نمی‌کنیم، ولی در این تقسیم‌بندی توانایی و ناتوانی استراتژیک سازمان‌ها مشخص می‌شود و شما قبل از اینکه به برنامه‌های استراتژیک تدوین شده دلخوش کنید باید بر شرایط سازمان خود در چگونگی انجام آن متمرکز شوید، چرا که استراتژی‌های سازمان در دام ماهیت آن گرفتار می‌شوند.

پرسش مهم در این مقوله این است که با توجه به شرایط و مختصات شرکت چه فعالیت و کارهایی باید انجام شود تا به بالاترین کارآیی و اثربخشی یا همان سازمان ناب تبدیل شود. ریچارد ام برتون ( Richard M- Burton ) در کتاب بی‌نظیر خود به نام فرآیند طراحی سازمان با رویکردی قدم به قدم، برای شناخت شرایط سازمان و درک استراتژیک آن یک ارزیابی ساده پیشنهاد می‌دهد که کمک شایانی برای درک آن می‌کند. او اعتقاد دارد دلیل ناکارآمدی سازمان‌ها در استراتژی‌های خود عدم تناسب وضعیت سازمان با استراتژی اتخاذ شده است و باید برای تعیین جنس ماهیت سازمان و قبل از تدوین استراتژی، آن را از دو منظر اساسی ارزیابی کرد. یکی از مولفه‌های ارزیابی میزان کاوشگری سازمان است؛ به این معنی که چقدر اهتمام در کشف نوآوری دارد و دومین مولفه اینکه چقدر سازمان از فرصت‌های پیش آمده توانسته بهره‌برداری کند.

برای این ارزیابی به دو گروه سوال زیر باید پاسخ متناسب با وضعیت سازمان خود در بازه 1 تا 5 بدهید ( عدد 1 (خیلی پایین)، عدد 2 (پایین)، عدد 3 (متوسط)، عدد 4(بالا) و عدد 5 (خیلی بالا)) سپس میانگین امتیاز هر گروه را در نمودار مشخص کنید و مکان سازمان و استراتژی کارکردی متناسب آن را بیابید.

 

1- چگونگی کاوشگری در سازمان

سوال الف: شرکت تا چه میزان در تولید خود نوآوری دارد؟ (1 تا 5)

سوال ب: نسبت قیمت به سطح کیفیت محصولات چگونه است؟ (1 تا 5)

سوال ج: نسبت قیمت به ارزش محصولاتی که ارائه می‌شود چگونه است؟ (1 تا 5)

سوال د: شرکت تا چه میزان به توسعه محصولات جدید می‌پردازد؟ (1تا 5)

سوال ه: تا چه میزان توسعه محصولاتی که شرکت تولید می‌کند برای سایر شرکت‌ها دشوار است؟ (1 تا 5)

میانگین مجموع امتیاز‌های سوالات فوق در محورکاوشگری (محورx) میزان توانمندی کشف و استخراج نوآوری سازمان را مشخص می‌کند. اگر میانگین امتیاز بیش از 3 باشد سازمان در زمینه کاوش گری و کشف نوآوری خوب عمل کرده است.

 

2- چگونگی بهره‌برداری در سازمان

سوال الف: سازمان در نوآوری فرآیندهای کاری (تکنولوژی تولید) خود چگونه عمل می‌کند؟ (1تا5)

سوال ب: چقدر سازمان در کیفیت استاندارد و روایی آن به خواست مشتری توجه می‌کند؟ (1تا 5)

سوال ج: قیمت ارائه شده نسبت به رقبا چگونه است؟ (1 تا 5)

سوال د: چه تعداد از محصولات سازمان نسبت به رقیبان اصلی مقایسه شده است؟ (1تا 5)

سوال ه: موانع ورود به صنعتی که در حال کار هستید چقدر است ؟ (1تا 5)

میانگین مجموع سوالات فوق در محور بهره‌برداری (محور y) میزان توانمندی در بهره‌برداری از فرصت‌ها در سازمان را مشخص می‌کند. اگر میانگین امتیاز از عدد 3 بیشتر باشد سازمان در زمینه بهره‌برداری خوب عمل کرده است. اگر به نمودار زیر توجه کنید تمام سازمان‌ها نسبت به توانایی کشف نوآوری و توانایی در بهره‌برداری از فرصت‌ها در یکی از چهار ربع آن قرار می‌گیرند که هر یک خصوصیات منحصر به خود را دارند و شیوه کارکرد استراتژی آنها متفاوت است.

 

1- واکنشگر

همان‌طور که ملاحظه می‌کنید سطح مربوط به شرکت‌هایی که استراتژی واکنشگر دارند بزرگ‌ترین سطح است و در وضعیت واقعی هم فراوانی بیشتری در دنیای کسب و کار دارند. این گونه شرکت‌ها نه توان کشف و استفاده از نوآوری دارند و نه می‌توانند از فرصت‌های پیش رو استفاده مناسبی ببرند، پیش‌بینی و آینده‌نگری آنها بسیار سخت است و سازمان نمی‌تواند برای کارآیی و اثربخشی موقعیت بهتری یابد.

چنانچه سازمان شما در ناحیه واکنشگر است باید در طی زمان منتظر شنیدن خبر‌های بد آن هم یکی پس از دیگری باشید و اخبار بد هم روز به روز بیشتر خواهد شد. اگر این گونه شرکت‌ها بخواهند فقط با استراتژی واکنشی چالش‌های خود را رفع کنند دیری نمی‌پاید که مجبور به تعطیلی کسب‌وکار و خروج از صنعت خواهند شد. نمونه‌های زیادی از این گونه شرکت‌ها در دنیای کسب و کار و کشور خودمان وجود دارد که با تعقیب زمان وقوع تحلیل رفته و نهایتا تسلیم می‌شوند.

 

2- مدافع

چنانچه شرکت شما به جای تمرکز بر کاوشگری و نوآوری، به بهره‌برداری و استفاده مناسب از فرصت‌های دسترس تمایل دارد دارای استراتژی تدافعی هستید و با بهره‌برداری خوب از منابع خود مراقبت بهتری می‌کنید ولی ضعف بزرگی در خلق نوآوری و مزیت‌های جدید دارید.

رهبران این‌گونه شرکت‌ها بیشتر برحفظ وضع موجود و موقعیت شرکت اصرار دارند و با استمداد از تجارب گذشته خود سعی در حفظ آن دارند. در چنین شرکت‌هایی معمولا گذشته آینه آینده است و سازمان‌ها در دام موفقیت‌های گذشته خود گرفتار می‌شوند. استراتژی‌ها بیشتر برای حفظ موقعیت و دور کردن رقبا یا حداقل عدم تجاوز آنها است. موقعیت مدافع به وسیله استفاده بهینه از منابع تثبیت می‌شود و هدف نهایی تثبیت کارآیی در شرکت است. مشکل بزرگ این گونه شرکت‌ها نداشتن سرعت معقول و لازم برای تغییرات است و با تاکید بر کیفیت و کاهش قیمت تمام‌شده مانع دستیابی رقبا به سهم شرکت از بازار می‌شوند. این شرکت‌ها تا زمانی که برای محصولی که تولید می‌کنند مشتری وجود داشته باشد می‌توانند به‌کار خود ادامه دهند ولی این زمان به خاطر سرعت نوآوری بسیار کاهش یافته است.

 

3- کاوشگر

اگر سازمان شما درقسمت کاوشگر نمودار قرار گرفته است قاعدتا در زمینه کشف و استخراج نوآوری و فرصت‌های ناشی از آن به خوبی عمل کرده است ولی در بهره‌برداری از موقعیت‌های جاری خود ضعیف عمل می‌کند و در این وضعیت استراتژی کارکردی شما کاوشگرانه است.

در این گونه سازمان‌ها به جای آنکه برکارآیی و بهره‌برداری از فرصت‌های فعلی و دسترس تمرکز شود بر نوآوری‌ها و کشف مزیت‌های جدید و خلق ارزش‌های نو برای مشتری تمرکز می‌شود و به‌طور مستمر به کسب موقعیت‌های جدید روی می‌آورد.

سازمانی با مشخصات کاوشگر، خالق تغییرات است و رقبا با پیروی کردن از آن مجبور به اصلاحات در کارشان می‌شوند ولی کاوشگر به میزان لازم تمایلی به بهره‌برداری از موقعیت فعلی‌اش ندارد یا در زمینه کارآیی و استفاده اقتصادی‌تر از منابعش به خوبی عمل نمی‌کند. کاوشگر موقعیت رقابتی خود را با به روز بودن و ایجاد تغییر در فضای رقابتی حفظ می‌کند و از رهبر بودن در نوآوری لذت می‌برد.

ریسک این گونه استراتژی کارکردی بسیار بالاست ضمن اینکه کیفیت و قیمت رقابتی اولویت و دغدغه اولیه آن نیست و خلق ارزش فقط از طریق نوآوری‌ها حاصل می‌شود، هرچند تا زمانی که امکان نوآوری برای شرکت وجود دارد نتایج شگفت‌انگیزی نیز می‌تواند به دست آید. ولی کافی است در زمانی طولانی نوآوری نداشته باشد که در چنین شرایطی بازی را به شرکت‌هایی که تدافعی کار می‌کنند و بر کارآیی تمرکز دارند خواهند باخت و روز به روز سهم کمتری در محصولی که خود خالق آن بوده‌اند، خواهند داشت.

 

4 – تحلیلگر بهره‌بردار

سازمانی که در این قسمت از نمودار خودش را می‌یابد هرچند در زمینه کشف نوآوری‌ها بالاتر از سطح متوسط است ولی بهره‌برداری از موقعیت‌های در دسترس خود را به مراتب عالی‌تر انجام می‌دهد و شرایط آن با سازمان تدافعی یکسان است؛ با این تفاوت که یک استراتژی انفعالی در رابطه با نوآوری و کپی‌برداری سریع را دنبال می‌کند.

تحلیلگر بهره‌بردار بیشتر تمرکز خود را بر حفظ موقعیت بازار گذاشته و با سرعت زیادی نوآوری‌های صنعت را کپی کرده و حتی بهتر از پیشگامان همان نوآوری را مورد بهره‌برداری قرار می‌دهند. این نوع سازمان‌ها مقلدهای متبحر نیز نامیده می‌شوند برای اینکه این نوع استراتژی کارکردی یک استراتژی دنباله‌رو و کپی‌کننده است باید بتواند تشخیص دهد کدام یک از کارهای نوآور می‌تواند قابل انجام و موفقیت‌آمیز باشد و بزرگ‌ترین چالش این‌گونه سازمان‌ها دقیقا همین موضوع انتخاب گزینه‌های تقلید است، چنین سازمانی باید طوری سازماندهی شود که بتواند سریع تشخیص دهد و سریع تقلید کند.

 

5- تحلیلگر کاوشی (سازمان ناب)

سازمان تحلیلگر مبتنی بر کاوشگری یک استراتژی دوکاره دارد هم کشف نوآوری را به خوبی به مرحله استخراج می‌رساند و همچنین بهره‌برداری خوبی هم انجام می‌دهد و تمام جنبه‌های استراتژی تدافعی و استراتژی کاوش گر را توأمان داراست. به این سازمان‌ها ناب، رهبر یا سازمانی با دودست نیز اطلاق می‌شود، چراکه با یکدست از شرایط فعلی خود به بهترین شکل بهره‌برداری می‌کند و با دستی دیگر با نوآوری‌های بدیع شرایط جدیدی را به‌وجود می‌آورد، به بیانی دیگر هم کارآ و هم اثربخش کار می‌کند. در این نوع کارکرد استراتژیک، سازمان از توجه به اینکه دیگران چه را و چگونه انجام می‌دهند فراتر رفته و به ارزیابی گسترده و دقیق فناوری‌ها و بازارها می‌پردازد و به دنبال فرصت‌های جدیدی برای خلق ارزش بیشتر از نوآوری‌های خود است.

اگر سازمانی با این مشخصات داشته باشید حتما باید تمرکز دوگانه‌ای به آنچه در حال حاضر عمل می‌کنید و آنچه برای توسعه و نوآوری‌های آینده ارائه می‌دهید، داشته باشید. چالش بزرگ این نوع سازمان‌ها دقیقا نقاط منفی تمرکز بر دو نوع کارکرد است که در شرکت‌های پیشرو برای چیره شدن به این چالش دو ساختار مجزا با فرماندهی جدا برای هریک از این دو کارکرد استراتژی تدارک می‌بینند.

و آخر اینکه، آیا استراتژی سازمان شما با ماهیت عملکردی آن تناسب دارد، اگر استراتژی شرکتی هدف‌های آن را برآورده نکند یا همراستا با آن نباشد باید موارد عدم تناسب آن شناسایی شود. به‌طور مثال اگر سازمان شما استراتژی تدافعی را برگزیده است که بر بهره‌برداری متمرکز شده، این استراتژی با اهداف کارآیی که در بخش گذشته اشاره شد، متناسبند ولی در غیر این صورت استراتژی شما با اهداف کارکردی نامتناسب هستند و باید در آرایش و چیدمان سازمانتان تغییراتی ایجاد کنید. در صورت اصرار بر انجام استراتژی بدون تغییر عدم تجانس بین استراتژی اتخاذ شده و کارکرد سازمانی یا تمرکز کارکردی امکان موفقیت در برنامه‌های استراتژیک تقریبا نزدیک به صفر است. متاسفانه مشاوران استراتژی بدون توجه به ماهیت سازمان و با تاکید بر اسکن محیط بیرونی که چه فرصت‌ها یا تهدیداتی وجود دارد نسخه استراتژی تجویز می‌کنند در صورتی که مهم‌ترین عنصر در کارکرد استراتژیک ماهیت و مختصات سازمان است. در بخش‌های آینده با موضوعات جدیدی با شما خواهیم بود سه‌شنبه‌ها با ما باشید.

p.nosrati@yahoo.com *