ایده‌ها و توصیه‌هایی برای رهبری شایسته کارمندان در تیم
شناسایی کارمندان ضعیف و نحوه برخورد با آنها
۱. شایستگی؛ آیا هر فرد با تقاضاهای شایستگی در نقش خود منطبق است؟
۲. انگیزه؛ آیا هر عضو تیم انگیزه و میل موردنیاز برای یادگیری توانمندی‌های جدید را داراست؟
۳. مهارت‌های افراد؛ آیا هر فرد قادر به ایجاد روابط کاری سازنده با همکارانش و با شما است؟
کسانی که در این معیارها برتری دارند بازیکنان درجه«A» شما هستند؛ یعنی همان مجریان برجسته. بازیکنان قدرتمند اما نه استثنایی، بازیکنان درجه «B» شما هستند. تعداد بسیار کمی که در یک یا بیشتر این ویژگی‌ها کمتر از حد انتظار ظاهر می‌شوند نیز بازیکنان درجه «C» شما هستند.در اوایل دوران تصدی‌تان به عنوان رئیس شرکت، کارمندان گروه C را با فقدان آمادگی در وظایف یا شکست مداوم آنها در برخورد با ضربالاجلها و انجام درخواست‌ها خواهید شناخت.
ممکن است آنها تنها ۴۰ تا ۵۰ درصد از آنچه انتظار داشتید را انجام دهند. آنها معمولا تمایل دارند تا سایرین یا عوامل خارجی را به‌دلیل تاخیرها و ماموریت‌های ناتمام سرزنش کنند. شاید آنها حتی شما را به‌دلیل ارائه ندادن راهنمایی‌ها و انتظارات دقیق‌تر مقصر بدانند.گرچه، تخصیص توجه‌تان به بهترین مجریان تیمی آسان است، اما اگر از کارمندان گروه C غفلت کنید، فردی بی‌مبالات جلوه خواهید کرد. ما در کارمان با مدیران، آموخته‌ایم که وقتی صحبت از شناسایی عملکرد و نقش‌های آنها در تیم به میان می‌آید؛ اثر منفی آنها می‌تواند پیامدهای جدی به همراه داشته باشد.
آنها می‌توانند پیشرفت و توسعه مستعدترین افراد شما را متوقف کنند؛ کسانی که اعتبار شما را به عنوان رهبر سازمانی خود زیر سوال خواهند برد: آنها از خودشان خواهند پرسید: چرا رئیس من، استانداردهای پایین و فقدان انگیزه، مهارت‌های ارتباطی ضعیف و مدیریت خرد این فرد را تحمل می‌کند؟ آیا آنها نمی‌بینند که من تا چه حد در کار با این فرد بی‌انگیزه هستم؟
بنابراین در برخورد با کارمندان گروه C چه باید کرد؟ واکنش معمول مدیریت آنها خارج از سازمان است. اما آیا روش‌هایی برای بهتر کردن برخی از آنها وجود دارد؟ برای اینکه به آنها کمک کنیم بازیکن B یا حتی A باشند؟ آیا با به عهده گرفتن توسعه شخصی آنها، رهبر سازمانی بهتری نخواهید شد؟ آیا نباید حداقل با آزمون دقیق شایستگی و انگیزه آنها شروع کنید؟
همه افراد گروه C مشابه نیستند
سه نوع کارمند گروه C در تیم وجود دارد و آنچه شما باید انجام دهید به آن چیزی که با آن کار می‌کنید بستگی دارد. اولین نوع، کسانی هستند که بدون توجه به سطح شایستگی‌شان، ترفیع یافته‌اند. (مفهومی که به عنوان اصل پیتر۱ شناخته شده است.)آنها به سادگی توانایی برای انجام کار فعلی را دارا نیستند. آنها افرادی هستند که شما نیاز به مدیریت آنها خارج از تیم‌تان دارید. شاید آنها بتوانند در نقش‌هایی با مسوولیت کمتر یا سایر بخش‌های سازمان رشد کنند یا شاید آنها به سادگی نیاز به خروج از سازمان داشته باشند. نوع دوم افراد گروه C در سازمان صلاحیت‌ها برای انجام کارشان را دارند اما به دلایلی انگیزه لازم را ندارند.اینها افرادی هستند که شما نیاز دارید تا از طریق مربیگری یا یافتن تناسب بهتر در مسوولیت‌ها آنها را دوباره به‌کار بگیرید. به‌زودی سراغ نوع سوم خواهیم کرد.
اگر آنچه می‌بینید به‌دلیل فقدان صلاحیت، انگیزه یا هر دوی اینها باشد، ناامیدکننده خواهد بود. اما می‌توانید با ارزیابی سطح واقعی شایستگی در مسوولیت‌های مهم شروع کنید. ماموریت‌های چالش‌برانگیز به آنها محول کنید که پیامدهای کوتاه‌‌مدت، قوی و قابل‌سنجش داشته باشند. در مورد ضربالاجلها و معیارهایی که پیشرفت و ظرفیت نتایج آنها را اندازه‌گیری خواهد کرد، به شدت روشن باشید.
در پیشاپیش پروژه، همیشه بپرسید: «برای دستیابی به هدفتان به چه منابعی نیاز دارید؟» اطمینان یابید حمایتی آنها می‌گویند به آن نیاز دارند را ارائه می‌دهید. اگر این کار را انجام می‌دهید و آنها هنوز انتظارات شما را برآورده نمی‌کنند، شاخص واضح‌تری خواهید داشت که مشکل کمبود شایستگی آنهاست و نه راهنمایی شما.اگر آنها در مورد نتایج‌عملکردشان حالت دفاعی داشتند، خواهید دانست که شما فردی را استخدام کرده‌اید که علاقه‌ای به یادگیری ندارد. آنها احتمال بیشتری دارد که نیاز به مدیریت بیرون از تیم داشته باشند.برای ارزیابی انگیزه، به‌طور مستقیم از آنها بپرسید که چه چیزی به آنها انگیزه می‌دهد و چه چیزی از انگیزه آنها می‌کاهد. توجه کنید که آیا آنها سوالات درستی می‌پرسند. و با دقت نظاره‌گر نحوه عملکرد آنها در قبال ماموریت‌هایی باشید که آنها را ورای تجربه یا شایستگی‌شان می‌کشاند.
آیا آنها خود را وقف انجام وظیفه می‌کنند؟ به طوری که با تلاش فوق‌العاده و جست‌وجوی بازخورد مداوم، فراتر از انتظارات شما ظاهر شوند؟ آیا سطح شگفت‌انگیزی از ابتکارات را نشان می‌دهند؟ آیا به اطلاعات، توصیه‌ها و یادگیری از سایرین توجه می‌کنند به طوری که این اطلاعات منجر به پیامد بهتری برای آنها شده است؟
اگر پاسخ به این سوالات مثبت است، شما دارای یک فرد به شدت با انگیزه هستید که پذیرای مربیگری شما خواهد بود. اگر این‌طور نیست، شما باید ریشه فقدان انگیزه آنها را کشف کنید.مشکلات انگیزشی در شکل‌های مختلف ظاهر می‌شوند. به‌عنوان مثال، افراد خاصی به‌دلیل عدم تطابق بین مسوولیت‌ها، مجموعه مهارت‌ها و علایق‌شان عملکرد ضعیفی دارند. اگر فردی کاری را انجام می‌دهد که از آن لذت نمی‌برد یا نیازمند شایستگی بزرگ‌تری نسبت به آن چیزی است که دارد، به‌طور طبیعی بی‌انگیزه خواهد شد.
سپس همکار شما به عنوان یک مدیر باید ارزیابی کند که آیا این فرد خاص در گروه C انگیزه لازم را برای یادگیری مهارت‌های موردنیاز برای نقش فعلی دارد یا خیر و آیا باید وظیفه دیگری به او محول شود؟ وظیفه‌ای که تناسب بهتری با مجموعه مهارت‌های او داشته باشد؟ زمانی که با آنها ملاقات می‌کنید، از آنها بپرسید که چه چیزی در این شغل به آنها انگیزه می‌دهد، اگر آنها قادر به تغییر چیزی بودند، چه چیزی را تغییر می‌دادند (و چرا)، و چه چیزهایی می‌خواهند به همان شکل باقی بماند (و چرا).از آنها بپرسید بیشتر از همه دوست دارند چه کاری را انجام دهند. اگر در هدایت تیم‌تان تازه‌وارد هستید، در مورد نحوه بازسازی تیم و کارشان بپرسید. پاسخ‌های آنها می‌تواند به شما کمک کند تا دریابید که آیا مهارت‌ها و شایستگی آنها متناسب با مسوولیت‌های آنهاست یا خیر.در بسیاری موارد، ما دریافتیم که ارائه مسوولیت‌های بیشتر در آنچه آنها در آن خوب هستند و از آن لذت می‌برند، به آنها انرژی مضاعفی خواهد داد. مساله حاد، دادن کار به کسی است که آن را دوست ندارد یا نمی‌تواند انجام دهد.
اما دلیل دیگری وجود دارد که چرا فردی ممکن است بی‌انگیزه شود: شما. اگر کارمندتان عدم تطابق با سبک شما را احساس کند یا فکر کند که شما به سادگی روی آنها سرمایه‌گذاری نمی‌کنید، قطعا برای اجرای وظایف مبارزه خواهد کرد. بسیار مهم است که به عنوان یک رئیس عقب‌نشینی کنید و روش‌هایی را ارزیابی کنید که ممکن است منجر به عملکرد متوسط فرد شود.شاید راهنمایی کافی در مورد انتظارات شما داده نشده است یا شاید شما دیدگاه بسیار سختی از تعهد و انگیزه تحمیل می‌کنید. کار کردن از نزدیک و با پیشرفت با کارمند گروه C ممکن است درواقع به نفع هر دو شما باشد.
یک طبقه سوم از افراد گروه C وجود دارد. ما اغلب آنها را در چنین گروهی در نظر نمی‌گیریم؛ چرا که این افراد عملکرد قدرتمندی دارند. اما قرار گرفتن آنها در گروه C به‌دلیل مهارت‌های ضعیف افراد است؛ آنها نتایج‌شان را به قیمت روابط‌شان به دست می‌آورند. آنها احتمالا افرادی سلطه‌جو، کناره‌گیر، بدزبان، خودخواه یا خودبین هستند. ممکن است آنها اعتبار را بدزدند. آنها می‌توانند مانع کار دیگران شوند.آنها اغلب وانمود می‌کنند که به دریافت راهنمایی و مشاوره علاقه دارند اما هرگز طبق آن عمل نمی‌کنند. آنها از باز کردن مسیرشان، از طریق انتصابات مختلف لذت می‌برند؛ حتی اگر این به معنای سرگردانی زیردستان و همتایان‌شان در این فرآیند باشد.
با نتایج عملکرد برجسته این افراد اغوا نشوید. در بلندمدت، آنها سقوط خواهند کرد و ممکن است شما را نیز با خود به زیر بکشند. در کمترین حالت، آنها توانایی شما برای مدیریت تیم‌تان را ضعیف نشان خواهند داد.اگر در مورد فردی که در این طبقه قرار گرفته است دچار شک هستید، از سایر اعضای تیم‌تان بپرسید.به نظرات آنها به دقت توجه کنید. ممکن است آنها نسبت به انتقاد مستقیم از همکارشان بی‌میل باشند، بنابراین به اظهارات بدون مقدمه افراد که برخی مشکلات بین‌فردی اساسی را بیان می‌کنند، توجه کنید.به‌عنوان مثال، ممکن است آنها بیان کنند که همکارشان هرگز در جلسات همراه نبوده است یا هرگز در پروژه‌ای مشارکت نداشته است اما از آن دسته افرادی است که ناگهان در ارائه نهایی خودنمایی می‌کند.
نگاه کنید که آنها چگونه با زیردستان یا همتایان خود در جلسات برخورد می‌کنند؟ آیا نحوه پاسخ دادن آنها گستاخانه یا سنگدلانه است؟ آیا آنها کار دیگران را جلوی همه نقد می‌کنند یا کوچک می‌شمارند؟
اگر بخواهید این کارمندان گروه C را اصلاح کنید، باید بازخورد قاطع و واضحی از طرف شما به آنها نشان داده شود. شما باید ارتباطات سختی بین رفتار آنها و پیامدهای منفی در روابطی که مشاهده می‌کنید ایجاد کنید. باید به دقت مرز آنچه رفتارهای بین‌فردی مناسب نامیده می‌شود و آنچه رفتارهای نامناسب گفته می‌شود، را ترسیم کنید. اگر پیامدهای شغلی تغییر نمی‌کنند، در مورد آنها صاف و صادق باشید. به آنها بگویید اگر به رفتار فعلی خود ادامه دهند، شغل و ترفیع بعدی آنها در خطر است.
این قضاوت دشوار را انجام دهید
پیش‌تر گفته‌ایم که شناسایی زودهنگام کارمندان گروه C تا چه حد مهم است. اما چیزی است که اغلب به‌طور مستقیم در مسیر مقابله با عملکرد این افراد قرار می‌گیرد: روابط شخصی شما با آنها.
وقتی شما عهده‌دار یک تیم دیگر می‌شوید، این مشکل چندان خودنمایی نمی‌کند (با وجود اینکه به نظر می‌رسد شما هنوز می‌خواهید دوستتان داشته باشند)، اما در برخی موارد این کارمند گروه C ممکن است یک همکار سابق یا حتی دوست شما (یا دوست دیگر افراد قدرتمند در سازمان) باشد یا ممکن است از آن دسته کارمندان وفادار یا باسابقه به شمار بیاید. آنگاه شناسایی عملکرد آنها و تناسب در تیم، تبدیل به یک چالش احساسی می‌شود؛ تادیب یا حتی اخراج چنین فردی دشوار است.
پژوهش مکنزی نشان داده است که تنها ۱۹ درصد از هزاران مدیر ارشدی که مورد نظرسنجی قرار گرفته‌اند، احساس می‌کنند که افراد با عملکرد پایین در شرکت‌هایشان به سرعت و به‌طور موثر حذف می‌شوند. ما خودمان نمی‌توانیم یک رهبر سازمانی تنها را تصور کنیم که به ما می‌گوید به سرعت به یک فرد گروه C تغییر کرده است.اغلب این افراد از انتظار طولانی برای فعالیت و دادن فرصت‌های بسیار زیاد برای اثبات خودشان، تنها برای اینکه اخراج خودشان را به تعویق بیندازند، اظهار تاسف کرده‌اند.
با لحاظ همه‌چیز، شما باید بدانید که اگر یک کارمند گروه C فاقد شایستگی و انگیزه برای پیشرفت قابل‌توجه است، شما باید او را از سازمان خارج کنید. گرچه اخراج یک فرد یکی از سخت‌ترین کارهایی است که مدیران باید انجام دهند، رهبران سازمانی باید چنین قضاوت‌هایی را صورت دهند. شما باید توانایی خود برای اخراج افراد ضعیف را- چه دوستشان داشته باشید و چه نداشته باشید- تقویت کنید.کسی را وادار نکنید که این کار را برایتان انجام دهد. در ارزیابی‌های خود شفاف باشید و در نگرش‌تان با کارمند ضعیف صداقت داشته باشید. پیش از اینکه هرگونه تصمیمی بگیرید، حمایت رئیس‌تان را جلب کنید و واحد منابع انسانی (HR) را در این حلقه نگه دارید تا اطمینان حاصل کنید که فرآیندهای درستی را پی می‌گیرید.
برای هر آنچه انجام می‌دهید، مسوول هستید تا زمانی که مطمئن هستید کارمندان گروه C در نقش جدید موفق خواهند بود، آنها را به جای دیگری در سازمان منتقل نکنید. پاس دادن یک کارمند ضعیف به مدیر دیگر به‌طور جدی، اعتبار شما را به عنوان رهبر سازمانی خدشه‌دار خواهد کرد. بهترین توصیه ما به شما این است: در مرحله اول بر کارمندان گروه C تمرکز کنید. دریابید که آیا مشکل شایستگی، انگیزه یا مهارت‌های افراد است (یا همه این موارد است). راهنمایی مداوم و فرصتی برای تغییر شرایط در یک چارچوب زمانی معقول به او بدهید. اگر شما بخشی از این مشکل هستید، رفتار و فعالیت‌های خودتان را با آنها تصحیح کنید. اگر آنها هنوز در یک چارچوب زمانی خاص اصلاح نشدند، اجازه دهید تا سازمان شما را ترک کنند.
پی‌نوشت:
۱. مفهومی در تئوری مدیریت است که سال ۱۹۶۹ از سوی لارنس جی پیتر صورت‌بندی شد. این اصل می‌گوید انتخاب یک نامزد برای تصدی یک سمت، بر اساس میزان موفقیت عملکرد در نقش فعلی‌اش صورت می‌گیرد؛ نه بر اساس سنجش توانایی‌های او برای ایفای نقش جدید.
ارسال نظر