مدیران موفق بین سود کوتاه‌مدت و سلامت بلند مدت سازمان تعادل ایجاد می‌کنند
سلامت سازمانی راهکاری سریع به‌سوی توسعه عملکرد
سلامت و سود
ما سلامت سازمان را چیزی بیش از فرهنگ یا تعهد کارکنان درنظر می‌گیریم. این توانایی سازمان را می‌رساند که حول یک دیدگاه مشترک حرکت کند، این دیدگاه را به‌طور موثر اجرا و خود را به واسطه نوآوری و تفکر خلاقانه بازسازی کند. به عبارت دیگر، سلامت سازمان یعنی چگونگی حرکت کشتی؛ صرف‌نظر از اینکه چه کسی سکان را به دست دارد.موسسه مک‌کینزی در بیش از ۱۰ سال گذشته، سلامت بیش از ۱۵۰۰ شرکت را در ۱۰۰ کشور مختلف مورد بررسی قرار داده است. این کار با جمع‌آوری دیدگاه‌های کارکنان و مدیران این شرکت‌ها در مورد عملکرد مدیریتی که ۹ بعد سازمانی کلیدی را دربرمی‌گیرد، انجام شده است. به هر یک از این ابعاد و دستاوردها امتیازی تعلق می‌گیرد تا بتوان عملکرد شرکت‌ها را با هم مقایسه کرد.
برای مدتی طولانی، رابطه مستقیم ثابت و قوی بین سلامت و عملکرد مالی شرکت‌ها وجود داشت اما تحقیقات اخیر کمی دینامیک‌تر است و پتانسیل بسیاری از شرکت‌ها را برای ارتقای سلامت‌شان و تطابق آن با عملکرد نشان می‌دهد. یافته‌های این تحقیق می‌گوید تقریبا همه شرکت‌ها اگر سلامت خود را ارتقا دهند، عملکرد بهتری خواهند داشت. حدود ۸۰ درصد شرکت‌هایی که اقداماتی مشخص برای سلامت شرکت‌شان را در دستور کار قرار دادند، شاهد رشد خود بودند (جدول رو به‌رو). در همان مدت زمانی که شرکت‌های نمونه تحقیق در حال ایجاد تغییراتی در سلامت خود بودند، عایدات و کل بازگشت سرمایه سهامداران افزایش یافت.همچنین شرکت‌هایی که در جهت ارتقای سلامت خود خوب عمل کرده‌اند، به بیشترین پاداش‌های مالی هم می‌رسند. این نشان می‌دهد کارکردن روی سلامت شرکت، فاکتور مهمی در سوق دادن آن از «خوب بودن» به «عالی بودن» است.حال این سوال مطرح می‌شود که آیا برعکس این رابطه علت و معلولی هم صادق است؟ یعنی وقتی شرکت‌ها عملکرد مالی خود را ارتقا می‌دهند، آیا عملکرد کارکنان هم بهتر می‌شود و در نتیجه تغییراتی در راستای بهبود سلامت سازمان رخ می‌دهد؟ در تئوری، پاسخ به این سوال مثبت است اما در عمل، بارها و بارها خلاف آن دیده شده است.
تجربه یک شرکت سرگرمی اروپایی را برای نمونه در نظر بگیرید. این شرکت در طول سه و نیم سال، از نظر شاخص سلامت سازمانی عملکرد نسبتا خوبی داشته است. عملکرد مالی آن هم در همین مدت پیشرفت چشمگیری داشته، به‌طوری‌که سهم بازار آن ۷ درصد و حجم مشتریان ۱۵ درصد افزایش یافته است اما وقتی رقیبی بزرگ‌تر در نهایت این شرکت سرگرمی را تحت تملک خود درآورد، پیشرفت آن در سلامت سازمانی شاخص‌تر بود. مدیرعامل شرکت خریدار گفته از نظر او، سلامت سازمانی حداقل ۱۰ درصد ارزش شرکت سرگرمی را تشکیل می‌داد. به‌طور خلاصه، سلامت سازمان یک امر ساختگی نیست، بلکه پیش‌شرطی است برای عملکرد پایدار که وقتی درون یک شرکت سالم هستید، می‌توانید آن را ببینید و حس کنید.
سرعت و دقت
با توجه به کلیه داده‌ها و تجربیات عملی که از پرداختن به سلامت سازمانی به‌دست آمده، باید گفت شرکت‌ها بیشتر نسبت به حساب سود و زیاد خود وسواس دارند و از این جهت باعث سردرگمی می‌شوند. این درست است که رهبران سازمانی سود و زیان خود را با دقت زیادی مدیریت می‌کنند، اما چرا همین دقت را در مورد سلامت سازمان به‌کار نمی‌برند؟ در واقع، چرا سلامت را به‌طور متناوب و در کل سال نمی‌سنجند؟ این در حالی است که نتایج مالی امری فرساینده است و سلامت سازمانی، شاخصی پیشتاز در عملکرد. در مورد عملکرد کارکنان هم همین‌طور است و بیشتر گفت‌وگوها بر پیشرفت‌هایی که در اهداف مالی حاصل می‌شود متمرکزند، نه رفتارهایی که به سلامت سازمان می‌انجامند.
مدیران اغلب اذعان می‌کنند که تحت‌تاثیر این موضوع هستند. مطمئنا آنها سازمانی سالم می‌خواهند، اما نگران این هستند که رسیدن به یک نتیجه مطلوب ملموس برای ارتقای سلامت، چقدر ممکن است زمان ببرد و کارکنان از دیگر اولویت‌های مهم بازبمانند. تجربه نشان می‌دهد چنین نگرانی‌هایی بی‌دلیل است. اگر مسیر درست پیموده شود، شرکت‌ها می‌توانند در مدت زمان کوتاهی سلامت خود را ارتقا دهند و پیشرفت‌هایی که در این زمینه حاصل می‌شود، به تقویت اولویت‌های دیگر نیز کمک می‌کند.
کلید سرعت در این کار، داشتن رویکردی سرسختانه است. برای شروع باید سلامت سازمانی را به بخشی جدایی‌ناپذیر از رهبری رو‌به‌جلو تبدیل کنید. رهبران ارشد باید خودشان را معمار سازمان تصور کنند، نه تماشاچیانی منفعل، سپس سلامت سازمان به جزئی از بررسی عملکرد ماهانه و فصلی شرکت تبدیل شود. حمایت از اولویت‌هایی مثل مرتبط کردن مشوق‌های مالی به اهداف سلامت، ایجاد یک تیم سلامت که مسوولیت رفتارهای درست در سازمان را بر عهده بگیرد و پیوند سلامت به اقدامات ارتقای عملکرد نیز از جمله نکاتی هستند که باید در دستور کار قرار بگیرند.
دستورالعمل سلامت
واضح است که یک فرهنگ عملکرد برنده واحد و مشخص وجود ندارد. اما طبق تحلیل‌های شاخص سلامت سازمانی، چهار ترکیب رفتاری شناسایی شده که اگر با هم به‌کار گرفته شوند، به سلامت بیشتر و سریع‌تر منجر می‌شود. این چهار راهکار عبارتند از: «کارخانه رهبری» (سازمان‌هایی که با گماردن رهبران سازمانی قوی و حمایت از آنها با آموزش رسمی و فرصت‌های رشد درست، به عملکرد خوب می‌رسند)؛ «موتور پیشرفت مداوم» (سازمان‌هایی که با درگیر کردن همه کارکنان در پیشبرد عملکرد و نوآوری، امتیاز رقابتی به‌دست می‌آورند)؛ «هسته دانش و استعداد» (سازمان‌هایی که با جذب و القای استعدادهای برتر عملکرد خود را تسریع می‌کنند) و «شکل‌دهنده‌های بازار» (سازمان‌هایی که از طریق نوآوری در همه سطوح و با شناخت عمیق مشتریان و رقبا برای اجرای این نوآوری پیشتاز می‌شوند).
کارکنان در همه سطوح باید درگیر شوند
برای ایجاد تغییر و مسوولیت‌پذیری در جهت سلامت سازمان، رهبری سازمانی قوی و الگوسازی مورد نیاز است. اما تغییر، یک تمرین بالا به پایین در سازمان نیست. ارتقای سلامت سازمان زمانی به سرعت و پایدار اتفاق می‌افتد که آن را به صورت بالا به پایین، پایین به بالا و جانبی اجرا کنید. بهترین کار این است که جامعه یا شبکه‌ای متعهد از افراد بانفوذ رسمی و غیررسمی را درگیر کنید.
افراد بانفوذ در همه سطوح یک سازمان وجود دارند و از دستیاران تا مدیران میانی را دربرمی‌گیرند. این افراد معمولا اثری فوق‌العاده بر انگیزه‌بخشی به کارکنان دارند. آنها موقعیت رهبری سازمان را برای تغییر تقویت می‌کنند، الگوی ذهنیت‌های جدید هستند، در مورد خوب پیش رفتن یا نرفتن کارها بازخورد جمع‌آوری می‌کنند و کارکنان دیگر را به هیجان می‌آورند.
قرار گرفتن روی نبض
سلامت سازمانی یک فرآیند ساختارمند است و مثل بدن انسان به تدریج رشد می‌کند. اگر قرار است سلامت به سرعت پرورش یابد و رشد کند، باید به‌طور مرتب تحت نظارت و اندازه‌گیری باشد. روزهایی که ابتدا نظرسنجی انجام می‌شد و سپس ۱۲ ماه برای بررسی مجدد آن صبر می‌کردند، تمام شده است. این استراتژی سنجش آنی که به حلقه‌های بازخورد سریع نیازمند است، تاکید می‌کند که کجا باید اصلاحات صورت بگیرد. ابزارهای تکنولوژی ساده کمک می‌کنند سنجش‌های فوری صورت بگیرد و فرسودگی انجام نظرسنجی کاهش یابد. جلسات هفتگی با تیم‌های مختلف به گرفتن بازخوردهای فوری منجر می‌شود و عملکرد یکپارچه و بازبینی‌های مداوم نشان می‌دهد سلامت سازمان چگونه در واکنش به اقدامات انجام شده، رشد کرده است. سپس رهبران سازمانی، به عنوان معماران تلاش برای ارتقای سلامت سازمان، تغییرات را اعمال می‌کنند. سازمان‌هایی که عملکرد خوبی دارند، به رهبرانی نیازمندند که بتوانند عملکرد و سلامت سازمان را در یک راستا مدیریت کنند.
یک شرکت مخابراتی اروپایی تحول دیجیتال خود را تنها به این دلیل شروع کرد که کشف کند رویکرد مدیریتی بخشنامه‌ای و اجرایی آن در مسیر احیای سریع قرار دارد یا نه. طبق شاخص سلامت سازمانی، عملکرد این شرکت در این حوزه اصلا خوب نبود. مدیران شرکت دریافتند که برای واکنش سریع نسبت به تحولات صنعتی و ویرانگری‌های تکنولوژی، باید ابتدا روی چهار اقدام به هدف افزایش انگیزه کارکنان تمرکز کنند: پاداش‌ها، مدیریت نتایج، وضوح نقش و مالکیت شخصی.
پس از سه ماه استفاده از تکنیک نظرسنجی با روش یک سوال در روز، این شرکت دریافت که در همه حوزه‌ها به جز پاداش در حال رشد است. چنین حلقه بازخورد سریعی به تیم امکان داد به سرعت وارد کار شود، موفقیت‌ها را تجلیل کند و رویکرد خود نسبت به پاداش‌ها را مورد بازبینی قرار دهد. در نتیجه، رهبران آموزش‌های داخلی خود را با بهترین اقدامات خارجی ترکیب کرده و مداخلات خود را بازتعریف کردند تا شیوه‌هایی را برای تربیت تیم‌ها و افراد با قابلیت ایجاد کنند.
شرکت‌ها اغلب اعلام می‌کنند که با اینکه سلامت سازمان یک ایده عالی به نظر می‌رسد، اما برای تحقق اهداف کوتاه‌مدت آنها یک ضرورت نیست. همچنین آنها نگران کارهای زیادی هستند که باید در این زمینه انجام شوند. اما این واکنش‌ها غلط است. یک طرح توسعه سلامت متمرکز، باید به شرکت‌ها کمک کند به اهداف کوتاه‌مدت‌شان هم برسند. این نباید یک کار اضافه باشد.فقط باید شیوه برقراری ارتباط، گفت‌وگو و درگیر کردن کارکنان را بازتعریف کنید. باید بینش و ماموریت شرکت را به شیوه‌ای که به کارکنان بگوید در همان جهت حرکت کنند، به اشتراک بگذارید. مهم‌تر از اینها، باید سبک جدیدتر و موثرتر رهبری، اجرا و نوآوری را به‌کار ببرید. کار کردن روی سلامت سازمان نتیجه‌بخش است و این نتیجه می‌تواند خیلی سریع به دست آید.
ارسال نظر