آیا عوامل درست را درست می‌سنجید؟

نویسنده: Nader Tavassoli

مترجم: مریم رضایی

منبع: London Business School

در محیط جهانی، دیجیتال و متغیر امروز، مدیران بازاریابی و مدیران مالی چگونه همکاری نزدیک با هم دارند؟ طبق تحقیقاتی که اخیرا صورت گرفته، این ارتباط از آنچه فکر می‌کنید نزدیک‌تر است. در نظرسنجی جهانی موسسه حسابرسی چندملیتی ارنست اند یانگ (EY)، نزدیک به دوسوم (۶۳ درصد) مدیران مالی گفته‌اند که ارتباط آنها با بازاریابی در سه سال گذشته افزایش قابل‌توجهی داشته است. این موضوع به‌ویژه زمانی درست است که بحث بازدهی سرمایه‌گذاری روی برند یا ارزش برند مطرح باشد. برای تعیین کمیت ارزش برند و آنچه آن را هدایت می‌کند، معیارهای جدیدی باید در نظر گرفته شوند و قبل از آن، کل سازمان باید یکپارچه شود، این امر مستلزم رعایت موارد زیر است:

۱) سنجش درست چیزها: امروز، متمایزسازی برند به معنی تجربه برند ارائه شده است، نه فقط وعده برندی که از طریق تبلیغات و فروش منتقل می‌شود.

۲) سنجش چیزهای درست: مساله تعهد به برند در میان کارمندان کاملا نادیده گرفته می‌شود. کارمندان شما نه‌تنها شاخص برجسته‌ای از سلامت برند را ارائه می‌دهند، بلکه به واسطه پرداخت کم و بهره‌وری بالا منبع مهم بازدهی برند هستند.

۳) همتراز کردن سه عامل کسب‌وکار، برند و رفتار: توسعه این معیارها با ایجاد تغییر در رفتار کارمندان نیازمند آن است که بخش‌های بازاریابی و منابع انسانی همکاری نزدیکی با هم داشته باشند.

سنجش درست چیزها

امروزه یکی از بزرگ‌ترین کاستی‌های برنامه‌های بازاریابی وسواس آنها به «قیف خرید» (مدلی که رفتار خرید مشتری را از اولین لحظه تماس با یک نام تجاری تا هدف نهایی خرید تشریح می‌کند) است و اغلب با «سفر مشتری» اشتباه گرفته می‌شود. در اینجا معیارهای کلیدی وجود دارند که آگاهی برند، توجه، خرید و وفاداری را پیگیری می‌کنند. این همان چیزی است که شرکت‌ها از مشتریان خود می‌خواهند؛ اما این سفر واقعی که مشتریان می‌پیمایند نیست. سفر واقعی مشتری عبور از راه پر پیچ و خم تماس با برندهای مختلف و تعاملات کلیدی است که لحظه‌های ناب و بااهمیت را ایجاد می‌کند. همین لحظه‌ها هستند که فرصتی برای ثبت تجربیات برند ایجاد می‌کنند و مجموعه این تجربیات است که وجهه برند را در طول زمان می‌سازد و تاثیرات پایدار به‌جا می‌گذارد. پاسخ به این سوال را تصور کنید: «سفر کاری شما چطور بود؟» این تجربه به خودی خود از بسیاری تجربیات کوچک‌تر و ملموس‌تر ساخته شده و شامل خرید بلیت، رفتن به فرودگاه، کنترل مدارک داخل هواپیما، پیاده‌شدن و تحویل بار و رسیدن به مقصد مورد‌نظر می‌شود. اثر این تجربیات است که در کنار هم وجهه برند را می‌سازد. جمع شدن این تجربیات به سادگی صورت نمی‌گیرد. یک تجربه بد در یکی از این مراحل می‌تواند همه تجربیات مثبت دیگر را خراب کند.

سنجش چیزهای درست

سازمان‌ها برای پیگیری انتقال تجربه برند، باید تعهد برند را با افرادی که لحظه‌های مهم را طراحی می‌کنند و انتقال می‌دهند، بسنجند. آیا کارمندان وعده برند را درک می‌کنند؟ آیا به آن اعتقاد دارند؟ آیا با آن انگیزه می‌گیرند؟ آیا می‌دانند چگونه رفتارهای خاص برند را ارائه کنند؟ و آیا برای انجام این کار احساس می‌کنند مورد حمایت هستند؟ به عنوان مثال، آیا کارمندان شما احساس می‌کنند رفتارهای درستی که در مورد برند انجام می‌دهند، با پاداش مواجه می‌شود؟ این نوع سنجش‌های داخلی تعهد به برند هستند که مشخص می‌کنند تلاش‌های شما برای توسعه برند به چه قسمت‌هایی باید تخصیص یابد. متاسفانه بیشتر سازمان‌ها اگر تعهد کارمندان را پیگیری کنند، نهایتا یک‌بار در سال این کار را انجام می‌دهند.

هم‌تراز کردن کسب‌وکار، برند و رفتار

مشتریان تجربیات واقعی را می‌‌خرند، نه وعده‌های برند را و این تجربیات به صورت مستقیم یا غیرمستقیم توسط کارمندان منتقل می‌شوند. کارمندان می‌توانند یک برند را به طور مثبتی متمایز نشان دهند و روابط با مشتری را عمیق‌تر یا بدتر کنند و این منبع متمایزسازی مبتنی بر تجربه، در دنیایی که روی ترازوی محصول-خدمات قرار دارد، هر روز بیش از پیش اهمیت می‌یابد. متمایزسازی برند در این روش، مستلزم پر کردن شکاف بین طراحی و انتقال برند، از طریق گنجاندن آن در رفتارهای روزانه کارمندان است و این وظیفه واحد منابع انسانی است، نه بازاریابی که سفر کارمندان را در مراحل مختلف پوشش دهد. تاریخ برندسازی در اصل از بازارهای کالاهای مصرفی آمده که در آنها تعاملات رو‌‌در‌رو تماس‌های ملموس‌تری با مشتری ایجاد می‌کند. این موضوع به تمرکز اغراق شده بر چهار پی(P) بازاریابی- یعنی محصول، قیمت، مکان و تبلیغات- منجر شده و باعث شده یک پی دیگر (People، در اینجا به معنی کارمندان) نادیده گرفته شود. این پی جدید نیازمند مشارکت درونی همه بخش‌های شرکت است؛ مشارکتی که بداند جایگاه خارجی آن برند در نهایت به اقدامات کارکنان بر اساس فرهنگ سازمانی آنها بستگی دارد.

اکنون به مبحث مدیر مالی برمی‌گردیم. بازدهی برند از قدیم تنها ارزش برند را بر اساس استقبال مشتری در نظر گرفته است؛ اینکه آیا افراد بیشتر خریدهای بیشتری انجام می‌دهند. اما این تنها نیمی از ماجرا است. سوددهی شرکت بیش از همه اهمیت دارد و بخش قابل‌توجهی از این موضوع به هزینه‌های منابع انسانی مرتبط است. برندهای برجسته نه‌تنها به شرکت‌های خود برای پیروزی در جنگ استعدادها کمک می‌کنند، بلکه در ضمن می‌توانند افراد مناسبی را که بیشترین تناسب را با شرکت دارند جذب کنند. این افراد به صورت طبیعی‌تری یک تجربه برند معتبر ارائه می‌دهند و بر اساس تعهدشان به برند انگیزه بیشتری دارند. این موضوع بهره‌وری را افزایش می‌دهد و در نتیجه هزینه‌ها را کمتر می‌کند. اما نکته مهم و واقعی این است که وقتی سه عامل کسب‌وکار، برند و رفتار هم‌تراز می‌شوند، قدرت برندی به‌دست می‌آید که نه‌تنها به کسب درآمد بیشتر از سوی مشتری منجر می‌شود، بلکه به کاهش هزینه‌های کارمندان نیز می‌انجامد. تحقیقات ما نشان می‌دهند برندهای قوی بهترین افراد را با کمترین دریافتی‌ها جذب می‌کنند.