نویسنده: Freek Vermeulen

مترجم: مریم مرادخانی

منبع: HBR

اگر رهبر یک سازمان باشید و همیشه سرتان شلوغ باشد، ممکن است همین مشغله زیاد، برایتان دردسرساز شود، چرا که دیگر فرصتی برای تفکر نخواهید داشت و فراموش نکنید که برای ارزیابی و تعیین استراتژی لازم است گاهی فکر کنید. مدیر یک بانک جهانی بزرگ یک‌بار به من گفت: «برای کسی در جایگاه من، پرمشغله بودن یک امر عادی است، اما من حقوق نمی‌گیرم که فقط در جلسات حضور داشته باشم. من وظیفه مهم‌تری دارم: تفکر و ارزیابی استراتژی».

مدیران مشهور برای تفکر ارزش قائلند و همیشه بخشی از زمان خود را به تفکر اختصاص می‌دهند. به‌عنوان مثال «بیل گیتس» در سال دو بار و هر بار به مدت یک هفته به مرخصی می‌رفت. او این دو هفته را در کلبه‌ای مخفی می‌گذراند تا کسی برای او مزاحمت ایجاد نکند. طی این مدت او تنها به مایکروسافت و آینده‌ این شرکت فکر می‌کرد. اگر برای تفکر فرصت کافی ندارید، احتمالا به این علت است که نتوانسته‌اید شرکت خود را به درستی مدیریت کنید و حالا ناچارید تمام وقت خود را صرف حل مشکلات و بحران‌ها کنید.

«هنری مینتزبرگ»، یکی از کارشناسان صاحب‌نام در عرصه مدیریت معتقد است که استراتژی، نتیجه اجرای برنامه‌‌های از پیش تعیین شده نیست. استراتژی بیشتر براساس واکنش‌هایی شکل می‌گیرد که در هنگام مواجهه با وقایع غیر قابل پیش‌بینی از خود نشان می‌دهیم. سازمان‌ها معمولا در برابر هر بحران یا وضعیت جدید دست به اقدامات متفاوتی می‌زنند. گاهی به سراغ مشتریان جدید می‌روند و گاهی به سراغ محصولات، بازارها یا مدل‌های جدید. گاهی لازم است که رهبران سازمان زمان بگذارند و وضعیت جدید را مو به مو بررسی کنند. آنها باید بتوانند شرایط جدید را ارزیابی و درباره آن خوب فکر کنند و در صورت لزوم تغییراتی ایجاد کنند. اما بسیاری از مدیران به تفکر اهمیتی نمی‌دهند و یا برای فکر کردن فرصت کافی ندارند. اگر مدیر یک سازمان هستید، بهتر است در برنامه‌ کاری خود، ساعاتی را برای تفکر بگنجانید و در خلوت خود، این سوالات را از خود بپرسید:

۱. ایراد کار کجاست؟ از خود بپرسید که آیا اقداماتی که صورت داده‌اید با یکدیگر هماهنگ هستند یا خیر. شاید تک تک اقدامات شما به تنهایی منطقی به نظر برسند، اما ممکن است در مجموع موثر واقع نشوند. ما همواره می‌شنویم که یک دست صدا ندارد. باید بتوانید بین اقدامات خود یک ارتباط منطقی پیدا کنید و ببینید آیا فعالیتی مانع از پیشروی سایر فعالیت‌ها می‌شود یا خیر.

۲. اگر فرد دیگری جای ما بود، چه می‌کرد؟ در هر سازمانی در طول زمان یکسری باورها و سنت‌ها شکل می‌گیرند و کارمندان، خود را موظف می‌دارند که از این سنت‌ها پیروی کنند. تعهد نسبت به سنت‌ها، همیشه به نفع سازمان نیست. در تئوری سازمانی، این پدیده را «افزایش تعهد» نام نهاده‌اند: ما به سنت‌هایی پایبندیم که ممکن است پس از مدتی منطقی یا پاسخگوی نیازهای ما نباشند. مهم‌ترین سوالی که باید از خود بپرسید این است که یک فرد خارج از سازمان در شرایط مشابه دست به چه اقداماتی می‌زند؟

زمانی که «اندی گروو» درباره استراتژی سازمانی شرکت اینتل با مدیر اجرایی وقت، «گوردون مور» به مذاکره نشسته بود، گفت: «بیایید فرض کنیم که عده‌ای را از بیرون استخدام کرده‌ایم که با شرکت ما آشنایی ندارند. باید ببینیم آنها در این شرایط چه می‌کنند». همین باعث شد تا شرکت اینتل ساخت و طراحی کارت حافظه را کنار گذاشت و تنها بر تولید ریزپردازنده‌ها تمرکز کرد. با ایجاد این تغییر، سود سالانه این سازمان به میزان ۳۰ درصد و سود خالص آن تا ۴۰ درصد افزایش یافت.

۳. آیا استراتژی من با ساختار سازمان سازگاری دارد؟ در سال ۱۹۹۰، «آل وست» بنیانگذار شرکت خدمات مالی SEI (با ارزش ۱۹۵ میلیون دلار) پس از سانحه‌ای مصدوم و روانه بیمارستان شد و سه ماه را روی تخت بیمارستان گذراند. او روزها به سقف اتاق خیره می‌شد و به آینده سازمان فکر می‌کرد. یک روز او دریافت که گرچه آنها نو‌آوری را به عنوان مهره کلیدی استراتژی معرفی کرده بودند، اما ساختار سازمان با استراتژی آنها هیچ تناسبی نداشت. زمانی که از بیمارستان مرخص شد، تصمیم گرفت بسیاری از قوانین سازمان را ملغی اعلام کند. این سانحه برای او یک توفیق اجباری بود اما پس از این تغییر رویکرد، شرکت با سرعت بیشتری توسعه یافت و حالا ارزش آن ۸ میلیارد دلار است.

۴. آیا دلیل انتخاب یک روش را می‌دانم؟ اگر ندانید که چرا یک روش را انتخاب کرده‌اید، نمی‌توانید ادعا کنید که روش شما بهترین روش ممکن است. ۱۰ سال پیش زمانی که در یک روزنامه بزرگ بریتانیایی کار می‌کردم، از مسوولان روزنامه پرسیدم چرا صفحات روزنامه تا این حد بزرگند. آنها گفتند: «همه روزنامه‌های معروف بزرگند و مشتری از روزنامه‌ای با صفحات کوچک استقبال نمی‌کند.» چند سال بعد، مسوولان «ایندیپندنت» تصمیم گرفتند اندازه صفحات روزنامه‌ را کوچک کنند و اتفاقا از این تغییر استقبال شد.

سایر روزنامه‌ها نیز همین روش را در پیش گرفتند. من تحقیق کردم و فهمیدم که در سال ۱۷۱۲، دولت بریتانیا از روزنامه‌ها براساس تعداد صفحات آنها مالیات دریافت می‌کرده و به این علت، روزنامه‌ها در صفحات بزرگ چاپ می‌شدند تا مالیات کمتری پرداخت کنند. جالب اینجاست که در سال ۱۸۵۵ قانون مالیات بریتانیا تغییر کرد اما روزنامه‌ها همچنان رویه قبلی را دنبال می‌کردند و نمی‌دانستند، چرا! بسیاری از قوانین در زمان و مکان مشخصی پاسخگوی نیاز افراد بوده‌اند و ممکن است پس از مدتی دیگر به‌کار نیایند. پس باید بدانیم که دقیقا چرا یک روش را انتخاب می‌کنیم و اگر مناسب نبود، آن را تغییر دهیم.

۵. پیامد‌های بلندمدت استراتژی من چیست؟ این آخرین سوالی است که باید از خود بپرسید. اقدامات استراتژیک شما در بلندمدت چه نتایجی را به دنبال خواهند داشت؟ ما معمولا به دنبال نتایج کوتاه‌مدت هستیم چرا که زودتر بروز می‌کنند و اگر در کوتاه‌مدت، همه چیز خوب به نظر رسید، فورا نتیجه می‌گیریم که استراتژی سازمان را به درستی طراحی کرده‌ایم. اما فراموش نکنید که بسیاری از اقدامات استراتژیک، در بلندمدت تاثیرگذارند و ممکن است نتایج کوتاه‌مدت آنها با نتایج بلندمدتشان متفاوت باشد. گرچه ارزیابی یا پیش‌بینی نتایج بلندمدت استراتژی تقریبا غیرممکن است اما این به این معنا نیست که درباره پیامدهای استراتژی خود فکر نکنید.

استراتژی یعنی اتخاذ تصمیمات پیچیده در شرایط عدم اطمینان. بنابراین باید بنشینید و تمامی جوانب و پیامدهای آن را بسنجید و هر از گاهی درباره آن خوب فکر کنید. مدیریت تنها به معنای انجام کارها نیست، به معنای تفکر درباره آن کارها نیز هست.