نویسنده: Ken Favaro مترجم: پیام محجوبی منبع: HBR با بررسی سازمان‌هایی که از اواخر قرن نوزدهم شکل گرفته‌اند، پنج دیدگاه را در تکامل آنها می‌توان مشاهده کرد. اولین دیدگاه در این مسیر کارآیی است. این نگرش بر تولید آسان با کمترین زمان، مواد و نیروی انسانی دلالت می‌کند، در واقع تلاشی بود برای علمی کردن کار و کسب‌وکار که بعدا به نام «تیلوریسم» شناخته شد. هنوز شرکت‌های زیادی هستند که تحت عناوینی چون تولید ناب یا بازمهندسی فرآیند کسب‌وکار از تیلوریسم تبعیت می‌کنند.

دومین رویکرد، مقیاس نام دارد که در عمل، بسیار به نگرش کارآیی نزدیک است. در این روش به تولید انبوه و در نتیجه کاهش هزینه‌های تولید و خدمات، توجه شده است. در علم اقتصاد خرد از آن به نام صرفه‌جویی به مقیاس یاد می‌شود. این رویکرد، طی دهه هفتاد هنگامی که منحنی تجربه (منحنی تجربه بیان‌کننده این موضوع است که هرچه تجربه بیشتر باشد، هزینه‌های تولید آن کاهش می‌یابد.) در کارخانه‌ها سیر صعودی به خود گرفت و مدیران آن را به‌عنوان ابزاری در استراتژی‌های خود پذیرفتند، فراگیر شد. مقیاس، با ادغام یا جهانی شدن شرکت‌ها تا اواسط قرن بیستم رویکردی کارآ محسوب می‌شد و حتی امروزه نیز در صنایعی مانند فلزات، خطوط هوایی، دارو و مخابرات استفاده زیادی دارد.

همان‌طور که در بالا گفته شد، رویکرد مقیاس و کارآیی پایه خود را تا حدود زیادی، بر کاهش هزینه‌ها بنا نهاده بودند. در اوایل دهه ۸۰، روشی جدید پا به عرصه جهان گذاشت: جنبش کیفیت. این نهضت توسط دابلیو ادورادز دمینگ (W. Edwards Deming) به عنوان تنها راه بقای شرکت‌های ژاپنی شکل گرفت. بسیاری از سازمان‌های ژاپنی بعد از جنگ جهانی دوم با بهبود کیفیت محصولات خود، تبدیل به شرکت‌های قدرتمند شدند. دیگر عنوان «Made in Japan» امضا و مشخصه کالاهای با کیفیت بود. رویکرد «کیفیت رایگان است» تبدیل به یک باور شده بود. بعد از پذیرش فرآیندهای کنترل کیفیت مانند ۶ سیگما (هدف شش سیگما کاهش انحراف از وضع مطلوب یا تغییر پذیری خروجی فرآیندهاست) توسط شرکت‌های موجه، این فرآیندها در سطح جهان نیز معروف شد. امروزه کارآیی، مقیاس و کیفیت رویکردهایی هستند که شانه به شانه یکدیگر در عرصه رقابت به‌کار می‌آیند. به ازای هر سازمان، مانند وال مارت و فورد که اساس کاری آنها کاهش هزینه است، سازمانی مانند بی.ام.و وجود دارد که توجهش معطوف به کیفیت است. گاهی نیز سازمان‌ها این جنبش‌ها را در هم ادغام کرده و برای رقابت، نگرش کیفیت بالا با کمترین هزینه را انتخاب می‌کنند.

انقلابی که توسط ژاپن ایجاد شد پایان کار نبود، بلکه با پا گرفتن اینترنت، جنبش چهارم در دهه ۹۰ به دنیا آمد: سازمان‌ها شبکه را راهی دیگر در عرصه رقابت انتخاب کردند. به جای جذب مشتری و منفعت رساندن به او بر اساس هزینه‌ها و کیفیت (ویا هر دو)، شرکت‌ها با بررسی اینکه چه حجمی از افراد جامعه (یا بنگاه‌های اقتصادی) از محصولات آنان استفاده می‌کنند، با هم به رقابت پرداختند. شاید مایکروسافت جزو اولین شرکت‌هایی باشد که ارزش این نوع رقابت را درک کرد و به همین دلیل سیستم‌های عامل خود را در جهت قابل استفاده بودن در هر کامپیوتر شخصی، توسعه داد. Google, Facebook, LinkedIn و بسیاری دیگر از شرکت نسل بعدی بر اساس همین نگرش به وجود آمدند.

امروزه شبکه جای خود را به پنجمین جنبش داده، روشی که به اکوسیستم مشهور است. بر این اساس سازمان برای ارتقای فروش کالا و خدمات خود به جذب و همکاری شخص سومی روی می‌آورد که می‌تواند بیشترین مطلوبیت را نصیب مشتری کند. با این نگرش، منفعت سازمان شما دیگر نه مستقیما از سوی مشتریان، بلکه توسط شرکا تامین می‌شود. در ابتدا، استیو جابز معروف با افتتاح فروشگاه‌های اپل برای ارائه نرم‌افزارهای آی‌فون مخالف بود؛ اما اعضای تیم، وی را متقاعد کردند که ساخت و فروش اپلیکیشن‌های آی‌فون، سودی غیر قابل تصور عاید سازمان می‌کند. با اینکه اوج جنبش اکوسیستم و شبکه دهه‌های ۱۹۹۰ و ۲۰۰۰ بود اما نباید فراموش کرد که آثار آن هنوز با ما باقی است. به عنوان مثال روزنامه‌ها و مجلات برای سودرسانی بیشتر به مشتریان خود (سازمان‌هایی که در مطبوعات آگهی می‌کنند) به خوانندگان خود سوبسید‌های فراوانی ارائه می‌کنند. البته باید توجه داشت که جنبش‌های اکوسیستم و شبکه در لیست ابزار‌های مدیر در عرصه رقابت، جایگزین کارآیی، مقیاس و کیفیت نشده‌اند، بلکه در طول زمان، تناسب موقعیت وسیاست‌های رقابت هر یک از رویکردهای نام برده به‌کار می‌آیند:

کارآیی، بازیگر اصلی در دوران بد اقتصادی، مقیاس بهترین استراتژی هنگامی که ضریب رشد کُند باشد، کیفیت پیشتاز زمانی که بازار سالم باشد، اکوسیستم و شبکه مناسب برای هنگامی که به عنوان تولیدکننده کالا و خدمات به سختی بتوانید خود را از رقیب متمایز و برای مشتریان تولید ارزش کنید، مناسب هستند.

با این شرایط، سوالی پیش می‌آید: آیا احتمال دارد در دنیای رقابت شاهد جنبش ششم هم باشیم؟ در پاسخ باید گفت گزینه‌های زیادی وجود دارد:

سازگاری سریع: منبع الهام این نگرش، دنیای توسعه نرم‌افزارها است و دلالت می‌کند بر ارتقا و توسعه کسب وکار با کسب مزیت‌های رقابتی از طریق تغییر و سازگاری سریع با شرایط.

تغییر رویه یا بازنگری در الگوهای کسب و کار: این نگرش در برخی از صنایع کاربرد دارد و با جایگزین کردن فناوری، کالا و خدمات جدید، تعریف جدیدی از سازمان خود ارائه و از این طریق، به صورتی فزاینده به کسب‌وکار خود رونق می‌دهند.

تحلیل داده‌ها: براساس این نگرش، شرکت‌ها سرمایه‌گذاری زیادی بر داده‌ها و تجزیه و تحلیل آنان می‌کنند تا بتوانند کارآیی عملیات را افزایش دهند، بهره بیشتری از مقیاس‌های تولیدی خود ببرند، کیفیت بالاتری برای محصولات خود تعریف کنند و نهایتا بتوانند کالا و خدمات منطبق‌تر بر ایده‌های تیلور برای مشتریان خود فراهم کنند.

یکپارچگی: یکپارچگی می‌تواند با شرکت‌های همکار بالادست یا پایین دست باشد و برداشتی دیگر از مقیاس و کارآیی است. این رویکرد به نوعی عقب نشینی و بازیابی سازمان در جهت موفقیت‌های آتی است.

مسلما آنچه در بالا آمده، همه روش‌های رقابت در قرن اخیر را شامل نمی‌شود و تنها گوشه‌ای از آن را به مخاطب ارائه می‌کند. هر چند که روش‌های دیگری نیز وجود دارد و مدیران نباید خود را به نگرش‌های فوق محدود کنند تنها به این دلیل که دیگران از آن استفاده می‌کنند. روش شما می‌تواند تنها برای سازمان شما مناسب باشد.