نویسنده: Michael Blanding مترجم: مریم رضایی منبع: HBS اگر قرار بود یادبود ملی کوه راشمور (کوهی در ایالت داکوتای جنوبی آمریکا که چهره ۴ تن از مشهورترین روسای جمهوری این کشور در مقیاس بزرگ روی آن کنده شده است) برای نوآوری تکنولوژیک وجود داشته باشد، چهره بیل گیتس، اندی گرو و استیو جابز باید روی آن حک می‌شد. این سه نفر که مدت‌ها مدیران عامل مایکروسافت، اینتل و اپل بوده‌اند، بیش از هر کس دیگری در عمومی‌سازی کامپیوترهای شخصی در دنیای مدرن نقش داشته‌اند و در نتیجه ۳ تا از ارزشمندترین شرکت‌های دنیا را ایجاد کردند.

اما آنها چگونه توانستند در نوسان شدید تحولات تکنولوژی شرکت‌های خود را به پیش ببرند؟ ویژگی مشترک این سه مدیر چه بوده است؟ و در مورد استراتژی موفقیت چه چیزی از آنها می‌آموزیم؟

دیوید یوفی و مایکل کوزومانو، اساتید مدیریت کسب‌وکار در دانشگاه‌های هاروارد و MIT، در کتاب جدید خود با عنوان «قوانین استراتژی: پنج درس بی‌پایان از بیل گیتس، اندی گرو و استیو جابز» این سوالات را مطرح کرده و به آنها پرداخته‌اند. یوفی می‌گوید: «من هر سه نفر را به خوبی می‌شناسم و با بررسی آنچه در میان آنها مشترک بوده، فکر کردم این فرصت بزرگی است که بدانیم چه چیزی رهبران استراتژیک بزرگ را از سایر مدیران معمولی متمایز می‌کند.»

۵ استراتژی کلیدی

یوفی و کوزومانو در بررسی‌های خود پنج استراتژی کلیدی را که هر مدیر، کارآفرین یا مدیرعاملی می‌تواند یاد بگیرد، هدف قرار دادند. این استراتژی‌ها کلید موفقیت گیتس، گرو و جابز بوده‌اند:

۱) آینده را پیش‌بینی و گذشته را استدلال کنید.

۲) ریسک‌های بزرگ کنید، بدون اینکه شرکت را به خطر بیندازید.

۳) پایگاه‌ و اکوسیستم ایجاد کنید؛ نه فقط محصول.

۴) از قدرت و نفوذ بهره‌برداری کنید.

۵) سازمان را حول محور شخصی خود شکل دهید.

یوفی می‌گوید: «دلیل شکست بسیاری از مدیران‌عامل این است که اثر این ایده‌های بزرگ را می‌دانند، اما نمی‌توانند تشخیص دهند امروز به چه چیزی نیاز دارند تا به این نتایج دست یابند.» در زمانی که کامپیوترهای شخصی اصلا وجود نداشتند، بیل گیتس توانسته بود دنیایی را تصور کند که روی هر میزی یک کامپیوتر وجود دارد. اما در ضمن فهمیده بود که راه سرمایه‌گذاری روی چنین آینده‌ای این است که انرژی خود را روی کنترل نرم‌افزار متمرکز کند، نه سخت‌افزار.»

اندی گرو اضمحلال نهایی صنعت یکپارچه کامپیوتر را پیش‌بینی کرده بود و این توانایی را داشت که در ایجاد اجزای اصلی سیستم کامپیوتر؛ یعنی ریزپردازنده‌ها، به تخصص برسد و در نهایت با کمپین مشهور بازاریابی اینتل، توانست در سیلیکون ولی به موفقیت برسد. به گفته یوفی؛ «این نکته که شما بتوانید برای محصولی برندسازی کنید که هیچ‌کس تا به حال آن را ندیده و کاربرد آن را نمی‌داند، موضوعی بسیار درخشان است. این کار کل ساختار صنعت نیمه‌رساناها را برای همیشه تغییر داد.»

استیو جابز آینده‌ای را می‌دید که در آن مصرف‌کنندگان برای استفاده از طیف ابزارهای الکترونیکی در سرگرمی و ارتباطات به وسیله‌هایی جز کامپیوتر روی می‌آورند و سپس به‌طور سیستماتیک در یک زمان به تولید آی‌فون، آی‌پاد و آی‌پد می‌پردازند.

یجاد یک اکوسیستم

در میان این سه نفر، گیتس اولین فردی بود که جنبه دیگری از درس‌های یوفی و کوزومانو را به نمایش گذاشت: «ایجاد پایگاه و اکوسیستم؛ نه فقط محصول.» گیتس خیلی زود فهمید که هیچ محصولی نمی‌تواند یک مزیت رقابتی مادام‌العمر ایجاد کند، اما اگر مصرف‌کنندگان درگیر یک پایگاه خاص شوند - چیزی مثل سیستم‌عامل مایکروسافت - سپس می‌توانید محصولات جدیدی عرضه کنید که درگیر آنها هم خواهند شد؛ محصولاتی مثل Word، Internet Explorer و Windows Media Player. حتی مهم‌تر از آن، این پایگاه‌ها باعث می‌شوند افراد خلاق در خارج از سازمان نیز ارزش منحصربه‌فرد خود را ایجاد کنند.

گرو در مورد پایگاه شخصی اینتل، زمانی که در اواخر دهه ۸۰ مهندسین شرکت روشی برای ساخت پردازنده‌های کارآمدتر و غیرقابل مقایسه با ساختار قبلی اینتل کشف کردند، با تصمیمی حیاتی مواجه شد. او بعد از یک کشمکش یکساله در مورد این موضوع در نهایت تصمیم گرفت به همان پایگاه قبلی اینتل پایبند بماند، حتی اگر این تصمیم به معنی دست کشیدن از تولید یک محصول جدید بود. به گفته یوفی؛ «این لحظه‌ای حساس برای گرو بود تا تصمیم بگیرد که یک شرکت محصول محور باشد یا پایگاه محور. در نهایت، فرصت ایجاد یک اکوسیستم برای او مهم‌تر بود.»

جابز ابتدا مصرانه بر برترین محصول اپل پافشاری می‌کرد و سیستم عامل اختصاصی مکینتاش را به‌رغم کاهش سهم بازار، به عنوان قطب مرکزی محصولات اپل قرار داد. در نهایت، او این قطب را تغییر داد و اجازه داد پایگاه موسیقی iTune علاوه‌بر آی‌پاد، در کامپیوترهای شخصی و نیز گوشی‌های آی‌فون نیز استفاده شود. البته این تصمیم بسیار اساسی بود و اپل را به بازیگر برجسته عرصه پردازش موبایل تبدیل کرد. یوفی می‌گوید: «اگر iTunes فقط برای سیستم‌عامل مکینتاش قابل استفاده بود، فقط یک محصول اختصاصی باقی می‌ماند و نه چیزی بیشتر.»

همان‌طور که مثال‌های متعدد نشان می‌دهد، حتی برجسته‌ترین مدیران عامل نیز گاهی دچار اشتباه می‌شوند. اما گیتس، گرو و جابز نقاط ضعف و قدرت خود را شناسایی کرده بودند و این توانایی را داشتند که در مواقع لازم تغییر جهت دهند. یوفی و کوزومانو در آخرین درس خود می‌گویند: «سازمان را حول محور شخصی خود شکل دهید. این سه نفر سوپرمن نبودند. حتی در بسیاری جهت رهبران غیرکاملی بوده‌اند و قصد ما این نبوده که آنها را به اسطوره تبدیل کنیم.»

به هر حال هر سه این مدیران، به اندازه کافی خودآگاهی داشتند تا با افرادی کار کنند که ضعف‌های آنها را جبران کنند. به عنوان مثال، گیتس می‌دانست در کارهای اجرایی توانایی ندارد و بنابراین یک مدیر عملیاتی از خارج سازمان آورد تا عملیات روزانه را مدیریت کند.

این نوع خودآگاهی از نقاط ضعف، چیزی نیست که بتوانید در لیست ویژگی‌های بزرگ‌ترین رهبران استراتژیک ببینید. بر اساس نمونه فعالیت‌های این سه مدیر موفق، شاید این مهم‌ترین درسی باشد که بتوان آموخت.