نویسنده: Phanish Puranam مترجم: مریم رضایی منبع: Knowledge INSEAD وقتی ماموریت تولید اولین نوع نرم‌افزار ماشین حساب گرافیکی شرکت اپل در سال 1993 لغو شد، رون آویزور و گرگ رابینز، تولیدکنندگان مستقل نرم‌افزار، اهمیتی به موضوع ندادند.
آنها فقط درخواست کردند که از نشان شناسایی اپل برای دسترسی به امکانات این شرکت استفاده کنند و به این ترتیب، 6 ماه متوالی بدون دریافت دستمزدی روی این پروژه کار کردند. اکنون 10 سال پس از تکمیل این پروژه، نرم‌افزار ماشین‌‌حساب گرافیکی روی 20 میلیون دستگاه نصب شده است. این نمونه‌ای متقاعدکننده از چیزی است که محققان سازمانی آن را «اکتشاف پایین به بالا» می‌نامند که یعنی کارمندان از استراتژی رسمی منحرف شده، اما تلاش آنها به دستاوردهای بزرگی برای شرکت‌ها منجر می‌شود. اپل تنها شرکت تکنولوژی آمریکایی نیست که به کارمندان خود اجازه داده تفکراتشان را دنبال کنند و در نهایت از این روند بهره برده است. شرکت گوگل هم معروف است که به کارمندان خود اجازه می‌دهد، 20 درصد زمان خود را در پروژه‌های شخصی مرتبط با شرکت صرف کنند. این سیاست به ساخت Google News، AdSense و Gmail منجر شده است.
اما با وجود اینکه می‌دانیم این روند انحراف از استراتژی اصلی است و نیز این حقیقت را می‌دانیم که استراتژی‌های مدیران به ندرت کامل و تمام عیارند، آیا معقول است که مدیران بر اجرای این نوع استراتژی‌ها تاکید کنند؟ من و همکارم
اکمان لی، اخیرا در مقاله‌ای با عنوان «توضیح لزوم اجرا: چرا اجرای موثر یک استراتژی حتی بد، می‌تواند موثر باشد» یک تئوری را مطرح کرده‌ایم که توضیح می‌دهد چرا پیگیری اجرای موثر یک استراتژی می‌تواند، معقول باشد. منظور از موثر بودن اجرای یک استراتژی، میزان همخوانی فعالیت‌های یک سازمان با مقاصد استراتژیک آن است. بنابراین، شرکتی که می‌خواهد یک استراتژی ارزان‌قیمت را دنبال کند، اگر بتواند هزینه‌هایش را نسبت به رقبا کاهش دهد، می‌توان گفت در اجرای استراتژی خود موفق بوده است؛ صرف‌نظر از اینکه به سودآوری برسد، یا نرسد.
اجرای استراتژی در فضای مجازی
ویژگی اساسی اجرای استراتژی که ما در تحقیق‌مان بر آن متمرکز شدیم، تفکیک بین عقاید و اعمال است. به عبارت دیگر، در یک شرکت افرادی که استراتژی‌هایی را مطرح و آنها را اصلاح می‌کنند، معمولا اجراکننده این استراتژی‌ها نیستند. در تلاش برای بررسی عواقب این تفکیک، یک «مدل عامل محور» را ساختیم که در اصل نوعی برنامه کامپیوتری است که منطق تعامل بین افراد را تکرار می‌کند، آن هم به شیوه‌ای که به ما امکان می‌دهد آنچه قرار است در این تعاملات، در شرایط کاملا متنوع اتفاق بیفتد، به تصویر بکشیم.
مدل ما یک مدیر و فرد زیردست او را شامل می‌شود که قرار است با انتخاب از میان گزینه‌‌های مختلف از طریق آزمون و خطا، به بیشترین سود ممکن برسند. در هر دوره، مدیر یک استراتژی را انتخاب می‌کند و به زیردستش می‌گوید، چه کاری باید انجام دهد و او هم به محض اینکه توجیه شد استراتژی مورد نظر را اجرا می‌کند. در پایان، یک خروجی عملکرد وجود خواهد داشت که مدیر عقایدش را در مورد ارزش استراتژی بر اساس عملکرد مشاهده شده، اصلاح خواهد کرد. ما این مدل را در دوره‌های متعدد و در انواع ویژگی‌های مختلف که با دنیای واقعی مطابقت داشت، پیاده کردیم.
ما دریافتیم که در شرایط مختلف، درحقیقت بهتر است کارآیی نحوه اجرای کارمند زیردست را ارتقا دهیم؛ حتی وقتی استراتژی انتخابی مدیر، لزوما استراتژی خوبی نباشد.
یادگیری از شکست، موفقیت است
وقتی این مدل را انتخاب کردیم تا بدانیم چه پیش می‌آید، به این نتیجه رسیدیم که این پدیده دو دلیل اصلی دارد. اول اینکه اجرای بد استراتژی باعث می‌شود، شرکت‌ها نتوانند از شکست یا موفقیت خود درس بگیرند. وقتی یک استراتژی منجر به نتایج نامطلوبی می‌شود، مدیران از کجا باید بفهمند که مشکل از خود استراتژی بوده یا نقص در اجرای آن؟ اگر نتیجه خوب باشد، چگونه باید فهمید که در واقع خود استراتژی خوب بوده است؟ این مسائل می‌تواند مدیران را به سوی تصمیم‌گیری نادرست تحت تاثیر نتیجه کار سوق دهد.
دوم، سازمان به‌طور کلی از انحرافاتی که از استراتژی فعلی به وجود می‌آید، به استراتژی‌های بهتری دست می‌یابد و از آن منتفع می‌شود. این انحراف‌ها اگر از نقطه مشخصی فراتر روند، مخرب خواهند بود، چون نمی‌گذارند سازمان ارزش استراتژی‌های خوب را استخراج کند. هر گونه شکاف ارتباطی بین مدیران و کارمندان به‌طور خودکار عامل واگرایی است و تلاش‌های مدیران ارشد برای یافتن استراتژی‌های جدید نیز در طول زمان انحرافاتی به وجود می‌آورد. فراتر از همه اینها، انحرافاتی که در نتیجه اجرای نادرست به وجود می‌آیند، در نهایت به حوزه مخربی کشیده می‌شوند.
آنچه می‌بینید، همان است که به دست می‌آورید
نتایج به دست آمده همچنین نشان می‌دهد که شرکت‌ها نه تنها باید اجرای استراتژیک را توسعه دهند، بلکه باید سنجش دقیق‌تری از اثربخشی این اجرا داشته باشند. در واقع، مدیرانی که اثربخشی اجرای استراتژی را به‌طور دقیق می‌سنجند و تفسیر می‌کنند، بیش از سخنوران خوش‌زبانی که می‌دانند چگونه با آن استراتژی ارتباط برقرار کنند، ارزش دارند. چرا؟ استراتژی‌ای که با آن ارتباط برقرار می‌شود، ممکن است بهترین استراتژی نباشد؛ هر چند که انحرافات ناشی از تعبیر غلط آن هم می‌تواند، بی‌ضرر باشد. اما مدیری که هوشیار نباشد، ممکن است در جهت‌گیری‌ها یا واقعیت‌های غلط در مورد اقدامات صورت گرفته برای اداره عملکرد فعلی، نقش داشته باشد. در واقع، مدیرانی که چشمان تیزبین دارند و میزان اثربخشی اجرای استراتژی را می‌سنجند، به شرکت‌های خود کمک می‌کنند که بر نوآوری حاصل از اکتشاف پایین به بالا سرمایه‌گذاری کنند.
اجرای استراتژی و نوآوری
مدیران به‌طور غیرارادی می‌دانند که اجرای خوب یک استراتژی بسیار مهم است، اما اغلب فکر می‌کنند اگر خود استراتژی خوب باشد، اجرا هم خوب می‌شود. تحقیق ما قویا نشان می‌دهد پولی که صرف توسعه اجرای یک استراتژی می‌شود، نه تنها یک اقدام استاندارد از سوی شرکت‌ها است، بلکه می‌تواند یک سرمایه‌گذاری نوآورانه در نظر گرفته شود. در این صورت، اجرای استراتژی در واقع مهم‌تر از شکل‌دهی آن است.