کالای ارزان نامرغوب است؟
اگر جیم در چنان وضعیت ناراحت کننده‌ای نبود، تعجبش بیشتر نمایان می‌شد. زمانی که همکارش ریتا یک حرف بسیار عجیب زد، او در اتاق زیبای یک کشتی کوچک‌ایستاده بود. «جدی که نمی‌گویی که باید قیمت‌ها را ۵۰ درصد کاهش دهیم. نه؟»
سریما نازاریان
اگر جیم در چنان وضعیت ناراحت کننده‌ای نبود، تعجبش بیشتر نمایان می‌شد. زمانی که همکارش ریتا یک حرف بسیار عجیب زد، او در اتاق زیبای یک کشتی کوچک‌ایستاده بود. «جدی که نمی‌گویی که باید قیمت‌ها را ۵۰ درصد کاهش دهیم. نه؟» آن روز برای جیم که مدیر بازاریابی سازمان ۸۲۰ میلیون دلاری تولیدکننده غذای دریایی نپتون (سومین تولیدکننده غذای بزرگ در آمریکای شمالی) بود، روز بسیار سختی بود. زمانی که مدیر عامل سازمان، استنلی، از مدیران ارشدش خواسته بود که به همراه او به دیدن قایق‌های ماهیگیری فریزر دار جدید سازمان بروند، جیم گفته بود که دچار دریازدگی خواهد شد. ولی در نهایت با اصرارهای فراوان استنلی تسلیم شده بود.
او در تمام طول روز دریازده نشده بود و تنها زمانی حالش بد شده بود که کشتی مسیر برگشتن به ساحل را در پیش گرفته بود. او از امکانات جدید کشتی شگفت‌زده شده بود که به او اجازه می‌داد که ماهی‌ها را بدون آسیب زدن به محیط شکار کند و آنها را در همان لحظه فریز کند. امکانی که بدون شک نقطه برتری سازمان نسبت به رقبا حساب می‌شد.
ریتا که همکار او در بخش فروش بود وارد شد: «جیم حالت بهتر شده است؟»
«زنده می‌مانم. آن بالا چه خبر؟»
«خبر خاصی نیست. می‌خواهی چیزی بگویم که دریازدگی را فراموش کنی؟ به نظرم مجبور باشیم قیمت‌هایمان را هر چه سریع‌تر ۴۰ تا ۵۰ درصد کاهش دهیم.»
ماهی بزرگ در مخزن کوچک
جیم هنوز هم امیدوار بود که ریتا شوخی کرده باشد. غذای دریایی در آمریکای شمالی یک صنعت پر درآمد بود و نپتون هم جزو تولیدکنندگان محصول برای بازارهای لوکس در‌این صنعت بیست میلیارد دلاری بود. در چهل سال اخیر سازمان برای داشتن کیفیت بالا مشهور شده بود و هر کاری هم می‌کرد که این اعتبار را نگه دارد.
سازمان به مشتریانش از طریق کانال‌های مختلفی دسترسی پیدا می‌کرد. ۳۰ درصد درآمدش را از طریق فروش محصولاتش به فروشگاه‌های زنجیره‌ای تامین می‌کرد. بزرگ‌ترین خط تولید‌های سازمان در فلوریدا و ویرجینیا از نظر کیفیت بالاتر از رقبایشان قرار داشتند و به همین دلیل تولیداتشان را گرانتر هم می‌فروختند. برای مثال ماهی‌های ساردین، تون، سالمون کنسروی، قیمتی ۳۰ درصد بالاتر از محصولات مشابه رقبا داشتند و محصولاتی مانند گوشت خرچنگ یا صدف با قیمت ۲۰ درصد بالاتر از محصولات مشابه فروخته می‌شدند.
البته‌این بازار بزرگ‌ترین بازار سازمان نبود. سازمان به عنوان بهترین تامین‌کننده مواد اولیه رستوران‌ها در فاصله ۲۵۰ مایلی کارخانه‌هایش شناخته شده بود که در مجموع یک‌سوم فروش سازمان را از آن خود می‌کرد. ۳۳ درصد بقیه فروش هم از عمده فروشان و توزیع کنندگان سازمان در سراسر آمریکا به دست می‌آمد.
۴ درصد بقیه هم از یک بازار ماهی در خارج از شهر که در مالکیت سازمان بود حاصل می‌شد.
مسلما حفظ شهرت «بهترین غذای دریایی روی زمین» کار ساده‌ای نبود. با وجود رقبای سرسخت چینی، ژاپنی و قوانین دست و پا گیر، سازمان برای بهترین ماندن سرمایه‌گذاری‌های فراوانی می‌کرد. اخیرا ۹ میلیون دلار در شش قایق ماهیگیری جدید سرمایه گذاری کرده بود که با ساحل در ارتباط بودند، امکانات جدید ماهیگیری داشتند که به آنها اجازه می‌داد تنها ماهی‌های بزرگ را شکار کنند، بیش از ظرفیت ماهی نگیرند و ماهی‌های صید شده را به جای دمای رایج ۲۳- درجه فارنهایت در عرض چهار ساعت با دمای ۷۰- درجه فارنهایت فریز کنند. به این ترتیب کریستال‌های یخی فرصت شکل گرفتن نمی‌یافتند و ماهی‌ها طعم و شکل واقعی خود را حفظ می‌کردند و با بسته‌بندی به سبک جدید عمر محصولات هم ۵۰ درصد افزایش می‌یافت. عجیب نبود که روزنامه‌ها برای دهمین سال متوالی نپتون را به عنوان تولیدکننده باکیفیت‌ترین محصولات معرفی کرده بودند.
بر خلاف جریان آب
به نظر جیم اعتبار بالای سازمان، سرمایه‌گذاریش در تکنولوژی‌های جدید و علاقه شدید آن به کیفیت بالا، کم کردن قیمت‌ها را غیر ممکن می‌ساخت (چه برسد به نصف کردن قیمت‌ها). ولی ریتا مخالف بود. «کاملا واضح است که ما مشکل انبار داریم. باید قیمت‌ها را کم کنیم تا بتوانیم انبارهایمان را خالی کنیم.»
جیم کاملا می‌دانست که منظور ریتا چیست. در سه ماه اخیر محصولات آماده انبار شده در سازمان به دو برابر حالت عادی و سه برابر سال پیش رسیده بود. همانند بسیاری از همکاران، جیم هم این موضوع را یک پدیده موقتی می‌دانست. انبارها پر شده بودند، چرا که با وجود کشتی‌های جدید، فرآیند تولید بهینه تر از گذشته شده بود. مسلما اگر سازمان تعدادی از کشتی‌های قدیمی‌اش را می‌فروخت و مقداری از ذخایر انبار را هم تحت عنوان غذاهای آماده سرو می‌فروخت، وضعیت به حالت عادی برمی‌گشت.
ریتا و تیمش ولی با این حرف موافق نبودند. «جیم، من این موضوع را یک ماه پیش هم به تو گفتم و دوباره تکرار می‌کنم. قوانین جدید ما را مجبور کرده‌اند که برای ماهیگیری از ساحل دورتر شویم و چون آنجا ذخیره ماهی غنی‌تر است و ما هم از تکنولوژی جدید استفاده می‌کنیم، ماهی بیشتری می‌گیریم. به همین دلیل است که حتی در چهار هفته اخیر با وجود بالا رفتن فروش، باز هم انبارها پرتر شده‌اند.»
«اول اینکه من به نظرم کم کردن قیمت‌ها وقتی تقاضا در حال بالا رفتن است، کاملا بی‌معنی است. علاوه بر‌این، به این موضوع فکر کن که مشتریانمان این کاهش قیمت ناگهانی را چگونه تفسیر می‌کنند. مسلما آنها فکر خواهند کرد که محصولات ما ایرادی دارند که ارزان تر می‌فروشیمشان. به همین دلیل اعتبار ما
خدشه دار خواهد شد و ارزش برند ما به صورت دائمی کم می‌شود.»
ریتا سرش را تکان داد. «مشتریان می‌دانند که کالاهای ما عالی هستند و آنها همان‌طور که نوسانات قیمتی سایر مواد غذایی را بر اساس میزان تولید می‌پذیرند،این تغییر را هم به راحتی خواهند پذیرفت.»
«حالا چرا می‌خواهی قیمت‌ها را نصف کنی؟ چرا یک تخفیف ۱۰ درصد آن هم در زمستان که فروش به صورت طبیعی پایین می‌آید ندهیم؟»
ریتا دوباره سرش را تکان داد: «فایده‌ای نخواهد داشت. انبارها آنقدر پر است که ایجاد تغییر در موجودی آنها به یک تغییر اساسی نیازمند است و با وجود قایق‌های جدید، مسلما پرتر از الان هم خواهند شد.»
جیم با لبخند گفت: «و فروش با ضرر همان اقدام رادیکال است.» نپتون در مورد بسیاری از محصولاتش بعد از کم کردن هزینه‌های تولید آنقدر هم سود نمی‌کرد که بتواند یک کاهش قیمت بزرگ را تحمل کند.
«بهتر نیست که محصولات را با ضرر بفروشیم تا اینکه دور بیندازیمشان؟»
«ولی در‌این صورت رقبا هم قیمتشان را کم می‌کنند و ما مجبور خواهیم شد باز هم قیمت‌ها را کمتر کنیم.»
«من دارم با فروختن محصولات با یک برند جدید فکر می‌کنم. نپتون نقره‌ای.»
جیم که عصبانی شده بود، گفت: «برای حل یک مشکل موقتی که برند نمی‌سازند. علاوه بر‌این، همه می‌فهمند که چه کسی این همه محصول را به بازار داده است.»
مشخص بود که‌این دو با بحث کردن به نتیجه نمی‌رسند. پس قرار شد که در جلسه‌ای با حضور استنلی روز جمعه موضوع را بررسی کنند. جیم به عرشه رفت تا راجع به این موضوع با استنلی صحبت کند، او دریازدگی‌اش را کاملا به فراموشی سپرده بود.
شنا در میان کوسه‌ها
در طول هفته جیم و ریتا هر کدام با همکارانشان بحث‌های متعددی داشتند. در اواخر هفته بود که استو که از زمان آغاز به کار سازمان مشاور حقوقی شرکت بود، به دیدن ریتا رفت و به او گفت که رنسر، موسس سازمان هم در ابتدای کار ایده‌ای مشابه با دادن یک برند جدید و فروش محصولات به قیمت ارزان‌تر داشت تا افراد بیشتری را به خوردن غذاهای دریایی ترغیب کند.
استو گفت: «ولی این موضوع مربوط به گذشته دور است. من مطمئنم که تو به تاثیرات راه‌حل پیشنهادی‌ات هم فکر می‌کنی، ولی واکنش اتحادیه ماهیگیری را هم در نظر گرفته‌ای؟» استو به سازمان پر قدرت تولید و توزیع‌کنندگان غذاهای دریایی اشاره می‌کرد که ۸۰ درصد غذای دریایی تولیدی آمریکا را تحت پوشش داشت. او بود که برای سازمان‌های عضو قانون‌گذاری می‌کرد، استاندارد تعیین می‌کرد و با تحقیقاتی که می‌کرد روی قیمت‌های فروش محصولات تاثیر می‌گذاشت.
ریتا گفت: «فکر نمی‌کنم آنها بتوانند کار خاصی بکنند.»
«با قیمت‌های پیشنهادی‌ات ممکن است مدال طلای کیفیت را از ما بگیرند.»
ریتا عصبانی شد: «چرا؟ کیفیت محصولات ما که فرقی نمی‌کند. ما همان محصول را با یک برند دیگر می‌فروشیم.»
«ساده نباش ریتا. اگر اتحادیه حس کند که‌این کار ما ممکن است به صنعت ماهیگیری هزینه زیادی را تحمیل کند، مدال را از دستمان خواهد گرفت. مسلما آنها دست روی دست نمی‌گذارند تا ما را در حال زیر و رو کردن صنعت تماشا کنند.»
یک بشقاب ماهی زیبا
در جلسه روز جمعه به محض‌اینکه جیم اوضاع را تشریح کرد، همه به جان هم افتادند. برنارد، مدیر مالی شرکت گفت: «آیا سایر رقبایمان هم قیمت‌هایشان را کاهش می‌دهند؟ مسلما آنها هم مشکل ما را دارند و قاعدتا همه به‌علت خیرخواهی برای کل صنعت دست روی دست نمی‌گذارند. چرا نمی‌توانیم قیمت‌هایشان را کم کنیم که برای مشتریان صرفه‌جوتر هم مقرون به صرفه باشیم؟ ما محصول را داریم، خطوط توزیع لازم را داریم و می‌توانیم از طریق تبلیغات برای خودمان یک موقعیت جدید‌ایجاد کنیم.»
جیم فریاد کشید: «به این ترتیب محصول ارزان‌ترمان را در کنار محصول گران‌ترمان با همان کیفیت قرار دهیم و به مشتری اجازه دهیم که آن را بیازماید و با دیدن اینکه از نظر کیفیتی فرقی با هم ندارند، سهم بازار محصول گران‌مان را از دست بدهیم؟»
برنارد گفت: «اگر این اقدام را به عنوان جهش به سمت بازارهای جدیدتر ببینیم، خیلی هم خوب است. به‌این ترتیب افراد جدیدی هم با محصولات ما آشنا می‌شوند و با شناختن ما به سمت استفاده از محصولات گران‌مان حرکت می‌کنند. علاوه بر‌این، می‌توانیم به بازارهای خارج از آمریکا برویم و برند جدید را نه برای کوتاه مدت که برای همیشه نگه داریم.»
رنسر موسس سازمان که تا آن زمان ساکت نشسته بود، گلویش را صاف کرد. همکارانش داشتند کم‌کم موضوع را پیچیده‌تر می‌کردند. از یک سو به نظر می‌آمد که آنها موافق این موضوع هستند که این دو برند باید از یکدیگر جدا باشند و از سوی دیگر راجع به سوق دادن مشتریان از برند ارزان‌تر به برند گرانتر صحبت می‌کردند که به معنای مرتبط کردن این دو بود. رنسر می‌دانست که همه منتظر شنیدن نظر او هستند، ولی او نمی‌دانست چه باید بگوید.
سوال: آیا سازمان باید برای کالاهای ارزان قیمت یک برند جدید بدهد؟
منبع: HBR
ارسال نظر