رهبران سازمانی چگونه خود را با عدم اطمینان وفق دهند

مترجم: معصومه عشوری مقدم

شرکت کداک به عنوان مورد کلاسیکی از یک رهبری صنعتی که در پیش‌بینی برای تطابق با آینده‌ دیجیتال شکست‌خورده، زبانزد شده است.در حقیقت، کداک نمونه اولیه یک دوربین دیجیتال را در دهه ۱۹۷۰ توسعه داد و اولین محصول دیجیتال تجاری خود را در سال ۱۹۹۱ تولید کرد. برند قوی و قدرت گسترش بازارش باید او را به قدرتی در بازار تبدیل می‌کرد که رقبا روی آن حساب کنند. اما این شرکت در تله‌هایی افتاد که عموما شرکت‌های بزرگ در شرایط عدم‌اطمینان با آنها مواجه می‌شوند. حرکت‌های آغازین این شرکت کوچک و به صورت پراکنده بودند. این شرکت نسبت به سرمایه‌گذاری در کسب‌وکار پراکنده‌شده‌ای که محورش فرسوده شده، تمایلی نداشت تا زمانی که کار از کار گذشت.

یک ریسک بزرگ که شراکت ناموفق با شرکت HP برای راه‌اندازی فروشگاه‌های تولید عکس بود، با شکست مواجه شد. کداک می‌دانست روندها به کدام‌سو می‌رود، اما استراتژی این شرکت آینده‌ای را برای آن رقم زد که شباهت زیادی به گذشته داشت.شرکت‌هایی که در مسیر انتخاب‌های صحیح تجهیز شده‌اند، لزوما در پیش‌بینی آینده بهتر نیستند. زمانی که شرایط عدم اطمینان و نوسان در بیشتر بازارهای جهانی وجود دارد، شمار فزاینده‌ای از شرکت‌ها در تلاش برای دوری از «لحظه‌های کداکی» خود هستند. این عمدتا به این خاطر است که رهیافت‌های سنتی نسبت به استراتژی (یعنی تحلیل گرایش‌ها، پیش‌بینی و تعهد به تنها یک مجموعه از اقدامات) برای محیط‌های متلاطم کنونی کارساز نیستند. در حقیقت، فقط یک چیز وجود دارد که ما درباره پیش‌بینی می‌دانیم و آن اینکه آنها اشتباه از آب درخواهند آمد. شرکت‌هایی که از یک فرآیند استراتژی سنتی برای موفقیت در شرایط عدم اطمینان استفاده می‌کنند، ممکن است در رقابت با رقبای زرنگ قافیه را ببازند. بدتر اینکه این فعالیت‌های خطی می‌توانند یک شرکت را به سلسله اقداماتی محدود متعهد کنند که ممکن است خطا باشند.

ترسیم یک طیف از آینده‌

در شرایط عدم اطمینان، فرآیند استراتژی و خود استراتژی نیازمند تغییرند. مؤثرترین تیم‌های رهبری بر چند عدم اطمینان حیاتی و اندک تمرکز می‌کنند، سناریوهای احتمالی که امکان توسعه دارند را درک می‌کنند و نقاط حیاتی بسیار مهمی که علامت تغییر سناریو هستند را مشخص می‌کنند که ما اینها را تابلو اعلان می‌نامیم. این امر به یک پورتفوی فعال و شفاف از فعالیت‌های استراتژیک تبدیل می‌شود که تعهد را با انعطاف‌پذیری متعادل می‌کند. این فرآیند از حالت یک تمرین تعریف‌شده با چند شرط در یک نقطه زمانی خاص خارج شده و به صورت یک چرخه از «اجرا، نظارت و تطبیق» درخواهد آمد و در طول زمان شرکت را به سوی بهترین فرصت‌ها هدایت می‌کند.شرکت‌هایی که در مسیر انتخاب‌های صحیح تجهیز شده‌اند، لزوما در پیش‌بینی آینده بهتر نیستند. این تنها چیزی است که به‌نظر می‌رسد زیرا رهبر شرکت با فعالیت‌های زیر، شرکت را برای طیفی از رویدادهای آینده آماده کرده است:

• تعریف عدم اطمینان‌هایی که شرکت با آنها روبه‌رو است و از بین بردن همه شایعات با جداسازی آنها به موارد مهم و موارد کم‌اهمیت.

• ایجاد مجموعه‌ای از سناریوهای احتمالی برای گمانه‌زنی درباره آینده و بحث درباره تهدیدها و فرصت‌هایی که سناریو ارائه می‌دهد.

• ایجاد مجموعه‌ای خاص از گزینه‌‌های استراتژیک که تعهد به یکسری اقدامات را با انعطاف‌پذیری متعادل می‌کند تا سناریوهای مختلفی درباره آینده امتحان شود.

• شناسایی مجموعه‌ای شفاف از تابلوهای اعلانات که علامت‌های مهم را در بازارها رصد خواهند کرد و مجموعه‌ای از فعالیت‌های قبلی که در طول فرآیندهای برنامه‌ریزی پیش‌بینی شده‌اند.

این با چیزی که «تحلیل حساسیت» نامیده می‌شود بسیار متفاوت است و موضوع آن ایجاد یک مجموعه منسجم از سناریوها با ترکیب همه متغیرهای حیاتی در یک سبک تحلیلی استوار است. این فرآیند به تیم‌های رهبری کمک می‌کند پاسخ چند پرسش کلیدی را بدهند: محتمل‌ترین سناریوهایی که از عدم اطمینان‌های عمده پیش‌روی شرکت برمی‌آیند، کدامند و در مواجهه با هریک چگونه باید برخورد کرد؟ چطور جهان می‌تواند به گونه‌ای تکامل یابد که استراتژی فعلی ما را قطع کند یا فرصت‌های جدیدی ایجاد کند؟ شرکت چگونه می‌تواند واکنش سریعی نسبت به آینده محتمل نشان دهد؟هدف ترغیب رهبر برای پایش منظم تغییر و حرکت جلوتر از رقباست، در حالی که حالات آینده شروع به شکل گرفتن می‌کنند. به‌جای اتخاذ یک رهیافت منفعل نسبت به سرمایه‌گذاری و برنامه‌ریزی، رهبری سازمانی همسو شده و «تعهد قبلی» دارد تا اقداماتی خاص را تحت شرایط مختلف انجام دهد. اگر جهان همسو با سناریوی X باشد، این شرکت برنامه‌های قبلی را برای اتخاذ استراتژی Y از بین می‌برد.

برای یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های صنعتی در هند، اتخاذ یک فرآیند برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو در رویکرد مدیران نسبت به استراتژی اثر داشت. این شرکت عمدتا براساس تجربه گذشته نه‌چندان دور، ناخودآگاه استراتژی خود را بر انگاره‌های «افزایش فروش یک کالا» در میان بیشتر عوامل کلیدی در محیط خارجی استوار کرده است. این رهیافت اغلب گزینه‌های استراتژیک (یعنی افزایش ظرفیت، تصمیمات زنجیره تامین، سرمایه‌گذاری‌های شایستگی و غیره) را هدایت کرد. اما شرکت در رویارویی با افزایش سطوح عدم اطمینان پیرامون داده‌های قیمت، تقاضا و رشد اقتصادی، فرضیات خود را درباره محیط خارجی دوباره امتحان کرد و مجموعه‌ای از سناریوها را توسعه داد که تفاوت‌های چشمگیری در سطوح تقاضا و مفاهیم تامین هندی نشان داد. این کار گزینه‌هایی را فراهم کرد که براساس سناریوی در حال بروز اعمال می‌شوند. این رهیافت جدید منافع چشمگیری به وجود آورده و باعث شده شرکت موارد کسب و کار استواری را برای گزینه‌های استراتژیک چندگانه توسعه دهد که براساس فرآیند تک‌بعدی گذشته پیش‌بینی نشده بود. بسیاری از این حرکت‌ها نیازمند سرمایه‌گذاری زیاد و برنامه‌ریزی طولانی‌مدت هستند. با توسعه یک مجموعه شفاف از برنامه‌ها قبل از اتخاذ یک سناریو، شرکت چرخه تصمیم‌گیری را به طور چشمگیری کوتاه و آن را در زمان مناسب آغاز خواهد کرد.

استراتژی برای شرایط عدم اطمینان

یکی از پرسش‌هایی که شرکت‌ها با آن درگیر هستند این است که چگونه میان وسعت گزینه‌های استراتژیک برخاسته از فرآیند سناریو، با آفرینش یک استراتژیِ منسجم که سازمان می‌تواند بپذیرد توازن ایجاد کند؟استراتژی‌هایی که در شرایط عدم اطمینان قابل اتکا هستند چیزی از یک جاه‌طلبی بزرگ و درازمدت کم ندارند. اما آنها به جای تلاش تعاملی و انتظار برای اینکه رقبا محیط را تعریف و قوانین رقابت را تحمیل کنند، برای ایجاد تعادل میان تعهد نسبت به این چشم‌انداز و مجموعه‌ای از سرمایه‌گذاری‌های آشکار که شرکت برای تسخیر آینده انجام می‌دهد، تلاش می‌کنند. بهترین استراتژی‌ها حاوی ترکیب سه عنصر حیاتی زیر هستند:

• حرکات بدون پشیمانی: این اقدامات شامل فعالیت‌هایی همچون مدیریت مستمر هزینه‌ها یا افزایش کارآیی عملیاتی هستند که برای این شرکت تحت هر سناریویی سود خواهد داشت.

• گزینه‌ها و موانع: اینها تاکتیک‌های استراتژیکی هستند که در سناریوهای خاص به شرکت کمک کردند و ممکن است شامل یک طیف از تجارب و راهنمایی‌های کوچک‌مقیاس باشند که می‌تواند به سرعت صعود یا سقوط کند؛ شراکت‌هایی که امکان ورود به بازار کم‌هزینه را فراهم می‌کند و پروژه‌هایی که ممکن است هزینه را کم و زیاد کند، اما انعطاف پذیری ایجاد می‌کند.

• ریسک‌های بزرگ: این‌ها تعهدات بزرگ مقیاس ارزشمندی در سناریوی رایج هستند، اما ممکن است بسته به چگونگی حل و فصل عدم اطمینان‌ها، بروندادهای متفاوتی داشته باشند. بنابراین، وقتی که تبیین روشن‌تری از کاربردی‌ترین سناریو انجام نگیرد، نباید این کار را آغاز کرد. جنرال الکترونیک طبق پرتفوهای مختلف کسب‌وکارهای جهانی خود، یکی از پیشگامان استفاده از سناریوها برای موفقیت در شرایط نبود اطمینان سخت در جهان بود. یک تصمیم اخیر برای خرج کردن ۲۰۰میلیون دلار بر تاسیس یک کارخانه «چندحالته» در هند، نمونه‌ای خوب از تخمین میزان انعطاف‌پذیری به برنامه‌ریزی استراتژیک است. این شرکت می‌دانست که به ظرفیت برای چهار کسب‌وکار مختلف در هند نیاز دارد. اما دقیقا مطمئن نبود که برای هر کدام از آنها تقاضا وجود داشته باشد. ساخت یک کارخانه جدید در پیش‌بینی تقاضا ممکن است نتایج مختلف قابل توجهی تحت سناریوهای مختلف ایجاد کند. اما فناوری تولید پیشرفته به جنرال الکترونیک اجازه تغییر خروجی را داد. این کارخانه می‌تواند از ۱۵۰۰ کارمند مشابه برای گذار از تولید ماشین جت و فناوری لکوموتیو به توربین‌های بادی و تجهیزات تصفیه آب برای تطابق با کم و زیاد شدن تقاضا استفاده کند. با ایجاد این گزینه‌ها، جنرال الکتریک توانست یک سرمایه‌گذاری قابل توجه را به حرکتی بدون پشیمانی تبدیل کند.

دانستن زمان حرکت

حرکت سریع‌تر از رقبا در تغییر شرایط برای موفق شدن در جهان نامطمئن حیاتی است و این به این معنی است که شرکت‌ها چراغ جلوی ماشین خود را قبل از رقبا روشن می‌کنند تا علائم صحیح را پیش از رقبا تشخیص دهند و از این فرصت بهره ببرند.آریزون (Aurizon)، بزرگ‌ترین شرکت حمل‌ونقل ریلی استرالیا، یک واحد اطلاعات بازار با چند کارکرد ایجاد کرد که تغییرات بازارهای کلیدی برای زغال‌سنگ و دیگر وسایل را پایش کند. این شرکت از یک نمودار تحلیلی استفاده کرد که اثر تغییرات را بر سود قبل از بهره، مالیات و استهلاک نشان می‌دهد. تیم مدیریت اجرایی، این نمودار تحلیلی را در مورد تغییرات استراتژیک در میان مجموعه‌ای از قبل تعریف شده از قواعد بازی استفاده می‌کند. این به نوبه خود به بخشی از گفتمان مستمر استراتژی تبدیل می‌شود که به‌صورت فصلی از سوی هیات مدیره شرکت بازبینی می‌شود.هدف از این فعالیت‌ها، فراهم کردن اطلاعاتی توسعه یافته است که می‌تواند تصمیمات آگاهانه‌تری را درون مفاهیم جاه‌طلبانه‌ آریزون برای بازگشت سرمایه سهامداران برانگیزد. این کار تخصیص منابع به نتایج پرسود را آسان می‌کند. هر اقدامی از حلقه‌های بازخورد بسته و سریع جریان می‌یابد و منجر به تطبیق سریع‌تر و آگاهانه‌تر نسبت به رقبا می‌شود. به‌جای شناسایی صِرف یک چشم‌انداز بالقوه و ابزار اجرای آن، استراتژی همیشه برای اجرای فعالیت شرکت، پایش شرایط و تطبیق بهترین فرصت‌ها جهت توسعه آنها در حرکت است.

میسیز: اقدام برای دست یافتن به آینده

هدف استراتژی در شرایط عدم اطمینان نباید فارغ از شایستگی‌های محوری یا چشم‌انداز درازمدت شرکت باشد. برعکس، تجربه ما بیان می‌کند این نقاط قوت و ارزش‌ها، بهترین راهنما برای تطبیق با شرایط متغیر ارائه می‌دهند. این نمونه از شرکت میسیز را در نظر بگیرید که مانند کداک، با چنان تغییرات عمیق در فناوری و ترجیحات مصرفی مشتریان مواجه شد که عملیات‌های مرکزی خود را در خطر دید. این شرکت در اوایل سال ۲۰۰۰ بسیاری از امور خرده فروشی اینترنتی خود را به یک شرکت باتجربه‌تر به‌عنوان پیمانکار واگذار کرد. اساسا، این شرکت‌ها در حال خلق گزینه‌هایی برای آینده بودند تا بدون تعهد درگیرشدن در سرمایه‌گذاری سنگین، دست به ایجاد یک قالب آنلاین در کلاس جهانی بزنند.اما رهبران شرکت میسیز دست به ریسک متفاوتی زدند. آنها جهانی را در آینده متصور شدند که عدم اطمینان آن حول «زمان» خرده‌فروشی آنلاین می‌گشت، نه «امکان وقوع» آن. برعکس رهبران کداک، آنها یک استراتژی منعطف چیدند تا شرکت برای پیروزی در جهان آینده آماده شود. استدلال آنها این بود که مالکیت بر تجربه مشتریان، محور این استراتژی است؛ چه این مالکیت در فضای اینترنتی رخ دهد چه در فروشگاه‌های فیزیکی. برون‌سپاری کارها ممکن است در کوتاه‌مدت کم‌خطر باشد، اما در هر آینده‌ای، این در نهایت خود میسیز است که باید یاد بگیرد چگونه تجارت اینترنتی خود را ایجاد کند. این شرکت روشی برای پیش‌بینی پیامدهای انقلاب خرده‌فروشی آنلاین نداشت. اما ایجاد پلت‌فرمی مخصوص به این شرکت اجازه داد امکان کنترل تجارب مشتریان و یادگیری از آن را داشته باشد. میسیز توانست هوشمندانه استراتژی آنلاین خود را تطبیق دهد و قابلیتی ایجاد کند که به هسته گسترش آن تبدیل شده است. این اقدام نتیجه‌بخش بود و میسیز دیگر فروش آنلاین را زیاد نمی‌کند. اما آمارها نشان می‌دهد درآمد اینترنتی آن تا سال ۲۰۱۳ به ۱/ ۳ میلیارد دلار رسیده که ۱۱ درصد کل فروش شرکت را تشکیل می‌دهد. زمانی عدم اطمینان و نوسان در صنایعی مانند فناوری و دارو بسیار رایج بود و نوآوری چالش‌های روزانه‌ای به بار می‌آورد و هرگونه اختلال مثل شوک موقت در عرضه اتفاقی بود. اما پیدا کردن روشی برای حفظ سود و رسیدن به پتانسیل کامل در میانه یک چشم‌انداز متغیر و پرتلاطم، چالشی محوری در هر بازاری است. شرکت‌هایی که آینده را می‌سازند (نه آنهایی که در برابر آینده منفعل هستند) در شرایط عدم اطمینان می‌توانند موفق شوند و آن را به امتیازی برای خود تبدیل می‌کنند.

منبع: Bain & Company