خانه / مدیران / چگونه با یک رئیس غیرقاطع رفتار کنیم؟

موردکاوی رفتار با مدیری که در تصمیمات خود راسخ نیست

روزنامه دنیای اقتصاد - شماره 4102 تاریخ چاپ:1396/05/04 بازدید:1190بار کد خبر: DEN-1109760
چگونه با یک رئیس غیرقاطع رفتار کنیم؟

مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

مدیرانی که به نظر نمی‌رسد یک روش کار معین را انتخاب کنند یا کسانی که دائما نظرشان را تغییر می‌دهند، می‌توانند دیوانه‌کننده باشند. اگر مدام تغییر مسیر بدهید، احتمالا اعتبار تیم شما در سازمان خدشه‌دار خواهد شد. بنابراین چگونه می‌توانید به یک رئیس ضعیف و کم‌اراده کمک کنید تا تصمیم بگیرد؟ اگر مدیر شما مایل به هدایت سازمان نیست، آیا درست است که شما جای او را بگیرید؟

 

آنچه کارشناسان می‌گویند

گزارش دادن به یک رئیس سست‌اراده، بی‌شک یک موقعیت چالش‌برانگیز و ناامیدکننده است. این را سیدنی فرانکلشتاین، از مدرسه کسب‌و‌کار تاک در دانشکده دارتموث و نویسنده کتاب «ابرمدیران: چگونه رهبران استثنایی جریان استعدادها را هدایت می‌کنند» می‌گوید. از نظر او «این کار شما را دیوانه می‌کند؛ چرا که بدون جهت و هدف، از آنچه انجام می‌دهید مطمئن نیستید.» نانسی روثبارد، استاد مدیریت در دانشگاه پنسیلوانیا می‌گوید «علاوه‌بر آزار روزانه، ممکن است نگرانی‌هایی در مورد چشم‌اندازهای حرفه‌ای خود داشته باشید.» «از دیدگاه شغلی، نگرانید که اعتبار شما خدشه‌دار خواهد شد. اگر رئیس‌تان در سازمان جدی گرفته نشود، آیا شما نیز به تبع آن غیرموثر دیده می‌شوید؟» اگر رئیس شما دائما دودل و سست‌اراده است، در اینجا چند استراتژی برای مقابله با آن آورده شده است.

 

موقعیت فعلی را بشناسید

طبق گفته‌های فرانکلشتاین، اولین قدم این است که بدانید پشت این رفتار چه چیزی وجود دارد. توجه کنید که در دنیای کاری رئیس شما، چه چیزی در حال رخ دادن است؛ چرا که این کار نشانه‌هایی به شما خواهد داد که دریابید چرا او به این شکل رفتار می‌کند. سعی کنید احساس همدلی کنید. «ممکن است آخرین باری که او خودش را به خطر انداخته است، از طرف رئیسش حسابی گوشمالی داده شده است.» ممکن است او نسبت به «فرهنگ سرزنش» در سازمان شما محتاط باشد. یا شاید ناتوانی مدیر شما برای حرکت رو به جلو به‌دلیل بی‌تجربگی او یا تمایلات ریسک‌گریز او باشد.او می‌گوید «وقتی این مشکل را تشخیص دادید، بسیار مهم و ضروری است که یک بررسی دقیق انجام دهید تا اطمینان یابید که تردید رئیس‌تان را بیش از حد تخمین نمی‌زنید یا تفسیر غلطی از آن ندارید.» از خودتان بپرسید آیا ممکن است روشی برای مقابله با رفتار مدیر شما وجود داشته باشد. به‌عنوان مثال روثبارد با این موضوع موافق است و می‌گوید «آیا ممکن است رئیس‌تان به شما نگوید که چگونه هر کار کوچکی را انجام دهید به این علت که منتظر است ببیند آیا شما وارد عمل می‌شوید یا خیر؟» او می‌گوید «به عنوان یک زیردست، ضرورتا همه اطلاعات را ندارید.» «دلایل بسیار زیادی می‌تواند در مورد چرایی مشکل رئیس شما در اتخاذ تصمیم وجود داشته باشد.» و این تردید گاهی قابل دفاع است. «اگر یک مساله دشوار و پیچیده است، عجله در قضاوت اصلا چیز خوبی نیست. گاهی رئیس‌تان نیاز دارد تا بیشتر فکر کند.»

 

اعتماد ایجاد کنید

فرانکلشتاین می‌گوید «اگر دریابید که ریشه مشکل سستی رئیس‌ شما است، وظیفه شماست که یک زیردست کاملا شایسته و قابل‌اعتماد باشید و به این ترتیب به مدیرتان اعتماد و اطمینان بدهید.»به آن به عنوان فرصتی نگاه کنید که به رئیس‌تان کمک می‌کند تا مسیر پیش‌رو را ببیند. اگر این سستی ناشی از این حقیقت است که تصمیم پیچیده است و پاسخ‌ها معلوم نیست، توصیه روثبارد عمل به عنوان یک «صفحه پژواک» است؛ یعنی کسی که مایل به بحث و بررسی جوانب مثبت و منفی اقدامات مختلف است. سوالات خوب بپرسید؛ دیتاهای مربوط و مفید فراهم کنید و چشم‌انداز خودتان را ارائه دهید. 

 

قبول مسوولیت کنید

زمانی که نظر بسیار قدرتمندی در مورد چگونگی اخذ تصمیم دارید، اما رئیس‌تان هنوز در تجزیه و تحلیل ناتوان است، رویکرد متفاوتی اتخاذ کنید. روثبارد در توضیح این مساله می‌گوید «ارائه داده‌های بیشتر به رئیس‌تان، ضرورتا به پیشبرد او کمک نخواهد کرد.»در این موارد، باید به رئیس‌تان کمک کنید تا این اطلاعات را مرتب کند و سپس دلیل واضحی برای پیشنهادتان ارائه دهید. فرانکلشتاین می‌گوید «همچنین مفید است که رئیس‌تان را قادر سازید که بدون تشریفات وظایف را به شما محول کند.»می‌توانید چیزی شبیه این را بگویید «در مورد این موضوع بسیار فکر کرده‌ام و به نظرم چندین روش وجود دارند که می‌توانیم این مشکل را حل کنیم. آیا می‌توانم یک یا دو تا از آنها را امتحان کنم و سپس نتیجه کار را به شما گزارش دهم؟» قبول مسوولیت در مورد این موقعیت، بار تصمیم‌گیری را از شانه رئیس شما خالی می‌کند. «برای مدیر شما به مراتب آسان‌تر است که بین در شماره یک و در شماره دو یکی را انتخاب کند تا اینکه بین عمل کردن و عمل نکردن یکی را برگزیند.» به گفته او، هدف این است که دادن قدرت و اختیار به خودتان را برای مدیرتان ساده کنید.

 

با رئیس‌تان صحبت کنید

بسته به اینکه مدیرتان تا چه حد پذیرای بازخورد باشد، شاید ارزش داشته باشد که یک مکالمه صادقانه و سرشار از احترام در مورد اینکه چگونه سستی او بر شما و باقی تیم اثر می‌گذارد، با او داشته باشید. روثبارد می‌گوید «پرخاشگر یا سلطه‌جو نباشید.» «دادن این علامت که شما نیات رئیس‌تان را می‌دانید بسیار خوب است. تن صدای شما باید حاوی این پیام باشد که «ما در این مساله با هم هستیم.»پیشنهاد او این است که مطرح کردن این موضوع با جمله‌ای مانند «من نگرانم چون در گذشته یک چیز گفتیم و اکنون به نظر می‌رسد که به عقب برمی‌گردیم، این امر بر روحیه تیم اثر می‌گذارد.» فرانکلشتاین می‌افزاید «این مکالمه باید سازنده و رودررو باشد.» همیشه خردمندانه است که به افراد روشی برای مواجهه با مشکلات ارائه دهید که آبروی آنها را حفظ کند.در واقع اگر رابطه شما با رئیس‌تان سست و بی‌ثبات است یا آنها پذیرای حرف‌های شما نیستند، تلاش برای بحث در مورد دودلی‌ها و تردید او می‌تواند به‌عنوان یک حرکت سلطه‌جویانه تعبیر شود.

 

به دنبال هم‌پیمان باشید

فرانکلشتاین می‌گوید «روش دیگر برای تسریع فرآیند تصمیم‌گیری ایجاد یک ائتلاف است که شامل افرادی می‌شود که شما با آنها رابطه خوبی دارید و کسانی که بر رئیس شما تاثیرگذارند.» به سادگی در مورد آنچه باید انجام ‌دهید از آنها درخواست مشورت کنید. او گفتن جملاتی مانند این را پیشنهاد می‌دهد «در تلاش هستم تا بهترین روش برای رسیدن به اهداف تیم‌مان را دریابم. آیا شما ایده‌ای دارید؟» اگر چندین نفر روی یک شیوه کار توافق دارند، انگیزه بیشتری برای رئیس‌تان ایجاد می‌شود تا از پیشنهادهای شما پیروی کند.

 

از خودتان محافظت کنید

داشتن یک رئیس سست‌اراده تنها بر بهره‌وری روزانه شما تاثیر نمی‌گذارد، بلکه برای اعتبار داخلی و توسعه شغلی شما نیز بد است. بدون هیچ دستاوردی «می‌خواهید چه چیزی را در رزومه خود نشان دهید؟»اگر به این نتیجه رسیده‌اید که سستی و تردید مدیرتان به پتانسیل حرفه‌ای شما آسیب می‌رساند، پیشنهاد روثبارد این است که فاصله خود را حفظ و با گسترش روابط خود و شبکه به‌طور داخلی از خودتان در برابر رفتار رئیس‌تان محافظت کنید. او همچنین استفاده از مشاوران در بخش‌های دیگر سازمان را پیشنهاد می‌دهد. شما به افرادی نیاز دارید که هوایتان را داشته باشند.

منبع: HBR