خانه / مدیران / تقویت مهارت‌های دریافت بازخورد
نکات مدیریتی

روزنامه دنیای اقتصاد - شماره 4077 تاریخ چاپ:1396/04/03 بازدید:890بار کد خبر: DEN-1105804

مترجم: فریبا ولیزاده

شاید گزارشی منفی از ارزیابی عملکرد شما یا توصیه‌ای از طرف همکاران یا حتی اعتراضی از یکی از مشتریان - به هر شکلی که صورت بگیرد – همراه با اشتباهی بوده و عادلانه نباشد. آنها شرایط را درک نمی‌کنند و حتی نمی‌دانند در واقع چه‌کاری انجام داده‌اید. در این صورت توصیه آنها تاثیری نخواهد داشت. دریافت بازخوردی که به نظر اشتباه است، می‌تواند دردناک و دیوانه‌کننده باشد. به نظر شما در چنین شرایطی چه باید کرد؟ اولین قدم این است که هیچ اقدامی نکنید. در خصوص اینکه با بازخوردی که دریافت کرده‌اید موافق یا مخالف هستید تصمیمی نگیرید. مسلما کار آسانی نیست، اما به زمان بیشتری نیاز دارید تا بازخورد دریافت شده را قبل از پذیرش یا رد آن به خوبی درک کنید. نیرا (شخصیت فرضی) را یک کارشناس خلاق تولید محتوای دیجیتال درنظر بگیرید که سه ماه پس از استخدام با این جمله مدیر خود مواجه شده است «تو باید بیشتر از اینها خلاقیت به خرج دهی». افکار نیرا با سرعت تمام به دنبال دلایلی برای اثبات مسخره بودن نظرات مدیرش است: «من کارشناسی خلاق در این شرکت هستم. خلاقیت بخشی از شرح شغل من است. این مورد خاص نقطه مقابل تمامی توصیه‌هایی است که من در طول زندگی شغلی خود دریافت کرده‌ام. من اگر خلاق نباشم به‌درد این شرکت نخواهم خورد.»

 

نیرا در ظاهر لبخند ملایمی به لب دارد، از مدیر خود تشکر می‌کند و از اتاق خارج می‌شود ولی در گوشی تلفن همراه خود به دنبال شماره تلفن یک موسسه کاریابی است. واکنش او کاملا طبیعی است. به‌منظور تصمیم‌گیری در خصوص پذیرش یا رد بازخورد مطرح شده، به صورت خودکار به دنبال اشتباهات ممکن می‌گردیم: «چه کسی این توصیه را به من کرده است؟ اصلا چرا چنین توصیه‌ای کرده است؟ در چه شرایطی چنین توصیه‌ای به کارکنان می‌شود؟ چرا چنین توصیه‌ای اساسا اشتباه است؟» این فرآیند دو مشکل عمده دارد؛ نخست اینکه همواره خواهید توانست به نکته‌ای منفی در بخشی از این بازخورد دست پیدا کنید و دوم اینکه به سرعت آن را رد خواهید کرد، پیش از آنکه هدف فرد توصیه‌کننده را از چنین بازخوردی درک کنید.

بهتر است تمرکز بیشتری داشته باشید. بسیاری از بازخوردها در قالب یک برچسب مبهم مطرح می‎شوند. «باید گام‎های بلندتری برداری. مدیریت بهتری از خود نشان بده، راهبردی فکر کن، خلاق‌تر باش.» به‌طور کلی همه ما درکی کلی از چنین عبارت‎هایی داریم، اما این عبارات در بهترین حالت جزئیات آنچه را که باید انجام شود، دربر ندارند. بازخوردی که ما دریافت می‎کنیم همواره گذشته‎ای دارد. با نگاهی به گذشته، مدیر نیرا تلاش دارد مجموعه‌ای از مشاهدات، مثال‌ها و انتظاراتی را مطرح ‌کند یا شاید به فرصت‌هایی اشاره دارد که معتقد است می‌توانست به خلاقیت هرچه بیشتر نیرا کمک کند، بنابراین قبل از اینکه نیرا در خصوص اشتباه بودن یا نبودن این بازخورد تصمیم بگیرد باید منشا بازخورد و هدف آن را شناسایی کند. باید برخی سوالات را مطرح کند: «ممکن است منظور خود از خلاق بودن را بیشتر توضیح دهید؟ آیا ممکن است درخصوص موقعیت‌ها یا نمونه‌های خاصی که من در آنها خلاق نبوده‌ام، صحبت کنید؟ ممکن است مثال‌هایی از کارهایی که به‌نظر شما خلاقانه است مطرح کنید؟ در چه اقدامی خلاف انتظار شما عمل کرده‌ام؟» نیرا در ارزیابی پاسخ‌های مدیر خود به این سوالات به این نکته پی می‌برد. وی هیچ نظر منفی در خصوص کیفیت ارتباطات نیرا با مشتریان ندارد. او بیشتر سعی داشته است نیرا را در خصوص مدیریت جلسات تیمی راهنمایی کند. او متوجه شده است که نیرا در این جلسات بسیار حرف می‌زند و فضای کمی برای اعضای با استعداد تیم برای مشارکت در بحث‌ باقی می‌گذارد. او نظرات قابل‌توجهی در خصوص کمک به نیرا برای حل این مشکل در ذهن دارد. در واقع برخلاف فرض اولیه نیرا، بازخوردی که او دریافت کرده است ارزش قابل‌توجهی داشته است.

انتقاد از مدیران‌ارشد به‌دلیل انتقادات و توصیه‌های مبهم آسان است، شکاف بین منظور یک مدیر از خلاق بودن با برداشت افراد مختلف از چنین عبارتی بسیار عمیق است. اما هر توصیه‌ای که در قالب بازخورد مطرح می‌شود، نیاز به توضیحات تکمیلی دارد تا دغدغه شخص بازخورددهنده را شفاف‌تر سازد، بنابراین همواره به‌یاد داشته باشید که توصیه‌کننده برای بیان هرچه بهتر بازخورد خود به کمک شما نیاز دارد. طرح پرسش‌های کنجکاوانه بدون داشتن حالت دفاعی، بهترین راه برای کمک به آنها و البته خود شماست. سعی کنید نکات مبهم را با طرح دو پرسش شناسایی کنید: مشکل چیست؟ و چه تغییری لازم خواهد بود؟ گاهی بازخورد تنها به‌دلیل ناآگاهی ما به‌نظر اشتباه می‌آید. این یک نقطه کور است. به‌منظور روشن‌تر کردن ایده‌ای که به خوبی قابل درک نبوده است، از دیگران کمک بخواهید. با جک (شخصیت فرضی دوم) صحبت کنید. او نیز بازخوردی مبنی بر تجدید نظر در رفتارهای خود دریافت کرده است. به باور جک، او بازخوردی کاملا مضحک دریافت کرده است، این در حالی است که رفتارهای او فوق‌العاده هستند. او شخصیتی خستگی‌ناپذیر و فداکار دارد. او در صحبت با یکی از همکارانش چنین جملاتی را می‌شنود: «تو دیوانه‌ای، هیچ‌کس در این شرکت به اندازه تو کار نمی‌کند. تو همیشه و در هر ساعتی در محل کارت حضور داری». همکار جک در واقع آنچه را به زبان آورده که جک به‌طور ضمنی طالب آن بوده است؛ دوستی که بر اشتباه بودن بازخورد دریافت شده صحه می‌گذارد. بسیاری از ما کار را همین‌جا تمام شده فرض می‌کنیم. اما بهتر است جک در ادامه از همکارش بپرسد: «آیا نکته مثبتی در این بازخورد وجود دارد؟» همکار جک مکثی می‌کند و می‌گوید: «تو ساعات بسیاری کار می‌کنی، اما هربار که از تو خواسته می‌شود زمان بیشتری در محل کارت بمانی و کار کنی، همیشه معترض هستی و به نظر من این رفتار مناسبی نیست.» اگرچه همواره بازخوردها اشتباهاتی هم دارند - حدود ۹۰ درصد ـ اما همیشه نکته‌ای آموزنده در تمامی بازخوردها برای یادگیری شما وجود دارد. دوستان ما و همکارانمان بهترین افراد برای شفاف‌تر کردن آن ۱۰ درصد باقی‌مانده هستند اما تا زمانی که مستقیما از آنها نخواهیم، دست به چنین کاری نخواهند زد. دریافت بازخورد به معنی پذیرش کامل آن نیست. مهارت‌های کافی در دریافت بازخورد به این معنی است که شما آن را دریافت کرده‌اید، آن را شنیده‌اید، تلاش دارید پیام آن را درک کنید و نگرش خود را نسبت به موضوع تغییر دهید و اینکه سعی خواهید کرد حتی کمترین ارزش‌های آن (۱۰ درصد) را دریافته و به فال نیک بگیرید. در نهایت در خصوص پذیرش یا رد آن تصمیم خواهید گرفت. پس از تصمیم‌گیری در خصوص پذیرش یا رد بازخورد، به مطرح‌کننده بازگردید و عقاید خود را با او درمیان بگذارید، در غیر این‌صورت، آنان تصور خواهند کرد توصیه‌هایشان گوش‌شنوایی نداشته است.

منبع: HBR