خانه / مدیران / تفاوت سازماندهی ایده‎های جدید و تجاری‎سازی آنها
نکات مدیریتی

روزنامه دنیای اقتصاد - شماره 4055 تاریخ چاپ:1396/03/06 بازدید:795بار کد خبر: DEN-1102349

مترجم: فریبا ولیزاده

ظهور فناوری‎های جدید که پیام‌آور تعهدات اجتماعی متعددی هستند، اغلب موجودیت و حیات شرکت‎های بزرگ و موفق را تهدید می‎کند. در بسیاری از این موارد، چالش اصلی برای شرکت‎های باسابقه از فقدان شناخت کافی یا عدم سرمایه‌گذاری در فناوری‎های نوظهور ناشی نمی‎شود، بلکه به‌دلیل تجاری‎سازی فناوری در حال ظهوری است که جذابیت اقتصادی آن در قیاس با مدل کسب وکار شرکت در کوتاه‌مدت روشن و قابل پیش‎بینی نیست.

 

امروزه، مدیران بسیاری از بخش‎های برجسته صنعت نظیر خدمات مالی، انرژی، بهداشت و درمان با چالش بهره‎برداری از فناوری‎های در حال ظهور روبه‌رو هستند که البته درجه بالایی از عدم اطمینان را در زمینه کارآیی اقتصادی و موقعیت رقابتی شرکت به همراه دارند. با این حال، ‌ گاهی فقدان شناخت مناسب به همراه شواهد تجربی نظام‎مند در خصوص هر آنچه مدیران را در رویارویی با این چالش‎ها مجهز می‎کند، از جمله مشکلات اصلی است. در مقاله حاضر به برخی دیدگاه‎ها در این خصوص پرداخته می‎شود. برای درک هرچه بیشتر این مساله، باید در قدم اول بتوانیم تفاوت بین ایده‎های جدید (اختراع) و تجاری‎سازی آنها از طریق معرفی یک محصول یا خدمت (نوآوری) را تشخیص دهیم. این نکته موضوع مهمی است، چراکه در سازمان‎ها و شرکت‎های باسابقه، فرآیند تصمیم‌گیری و منطق حاکم بر اختراعات به طرز قابل‌توجهی از اصول تجاری‎سازی ایده‎ها متمایز است. مهندسان و نیروهای علمی اساسا اختراعاتی را در حوزه فناوری‎های جدید انجام می‎دهند، در حالی‎که بسیاری از مدیران بازاریابی و مدیران توسعه کسب‎وکار محرک اصلی تجاری‎سازی به‌شمار می‌روند. منطق هدایت‎گر اختراعات حول‌محور یافتن راه‎حل‎هایی برای مشکلات موجود حرکت می‌کند. این در حالی است که منطق تجاری‌سازی بر اصل بهبود رقابت‎پذیری و سودآوری کسب‎و‎کار تاکید دارد. این منطق‎ها ممکن است متقابلا در برخی حوز‎ه‎های فناوری‎های نوظهور نظیر وسایل نقلیه سبز یا ارتباطات بی‎سیم سازگار باشند اما در سایر موارد منجر به بروز تنش‎های سازمانی می‎شوند که در مدل کسب‌وکار و رویکردهای ارزش‎آفرینی هر سازمانی ریشه دارند. برای مثال، ‌ مهندسان شرکت زیراکس در سال‌های ۱۹۷۰ پیشگام اختراعات کلیدی فراوانی در فناوری اطلاعات (نظیر رابط کاربری و شبکه‌های کامپیوتری اترنت (Ethernet)) بودند. اما این شرکت تجاری‌سازی دستاوردهای خود را قدرتمندانه پیگیری نکرد، چراکه مدیریت ارشد زیراکس معتقد بودند این دستاوردها با مدل کسب‎وکار موجود‌ شرکت (تولید دستگاه‌های کپی) انطباق ندارند. ما در پژوهش خود این تنش‎ها و راه‌حل‌های احتمالی مقابله با آنها را در قالب مطالعه‌ای دو ساله در صنعت داروسازی بررسی کردیم. این صنعت با ظهور داروهای مبتنی بر بیوتکنولوژی شاهد تحولات قابل‎توجهی بود. با این حال، به‌رغم وعده‎های گسترده، عدم اطمینان چشمگیری در خصوص زمان ظهور اکتشافات علمی و چگونگی موفقیت بالینی آنها و نحوه ارزش‎آفرینی داروهای تجاری برای بازیگران مختلف صنعت مذکور وجود داشت. این پژوهش بر دو نوع عمده بیوتکنولوژی که از اواخر سال‌های۱۹۸۰ ظهور پیدا کرده، تمرکز داشته است: آنتی بادی‌های مونوکلونال و ژن‌درمانی.‌ بسیاری از شرکت‎های باسابقه، پژوهش در هر دو حوزه را آغاز کرده و اختراعات متعددی را ثبت کرده‎اند اما در این میان متوجه شدیم میزان موفقیت این سرمایه‌گذاری‎ها در حوزه توسعه دارو به طرز قابل‌توجهی‌ متفاوت است. درحالیکه اختراعات در حوزه توسعه آنتی‌بادی‌های مونوکلونال موفق عمل می‎کرد، این موضوع در بخش ژن‌درمانی پیشرفت مناسبی نداشت.

می‎توان گفت این موضوع از این واقعیت سرچشمه می‎گیرد که آنتی‎بادی‎های مونوکلونال و ژن درمانی به طرز قابل‌توجهی با مدل‎های کسب وکار شرکت‌های دارویی انطباق ندارند. آنتی‌بادی‎های مونوکلونال نظیر داروهایی شیمیایی رایج، درمان‎های استانداردی هستند که طیف گسترده‎ای از بیماران را در درازمدت هدف قرار می‎دهند. در نتیجه آنتی‎بادی‌های مونوکلونال‌ به‌خوبی با مدل کسب‌وکار شرکت‎های دارویی سازگاری دارند. در مقایسه ژن‌درمانی اساسا محصولاتی یک‌باره یا به عبارتی داروهایی با فرکانس تجویز کم برای مبتلایان به اختلالات ژنتیکی فراهم می‌کنند که توسط پزشکان متخصص تجویز می‎شوند. بنابراین ژن‌درمانی نماینده گونه‎ای از فناوری است که مخل مدل کسب وکار است. همانطور که از مصاحبه‎های انجام شده برمی‎آید، ماهیت داروهای ژن‌درمانی است که تجاری‌سازی اختراعات در این حوزه و جذب منابع برای ادامه توسعه را دشوار کرده است. در پژوهش مذکور نحوه رویارویی مدیران با این چالش را بررسی کردیم و در نهایت دریافتیم که طراحی سازمانی عامل موثر قابل‌توجهی در‌ پیگیری و بهره‎برداری از فناوری‌های نوظهور به‌شمار می‌رود. تحقیق در خصوص ژن درمانی که از طریق‌ قراردادهای تحقیقاتی خارجی یا درون سازمانی و بر اساس تصمیمات شرکت دارویی در خصوص توسعه و تجاری‌سازی انجام می‌شود کمتر تا مرز تجاری‌سازی پیش می‌رود و دلیل این امر عدم سازگاری با مدل کسب‌وکار شرکت دارویی است.

در ارزیابی فناوری‌های نوظهور مدیران باید نه‌تنها‌ قابلیت‌های جدید و مزایای رقابتی را بسنجند، بلکه باید گزاره ارزش مشتری و سودآوری حاصل از این سرمایه‌گذاری را مدنظر قرار دهند. هرچه تطابق میان مدل کسب‌وکار‌ فناوری نوظهور و مدل کسب‌وکار شرکت بیشتر باشد، چالش سازمانی پیش‌روی شرکت در تجاری‌سازی ایده مذکور دارای پیچیدگی کمتری خواهد داشت. پس از آن مدیران می‌توانند در کاهش این چالش از طریق ایجاد ساختار سازمانی که در آن تخصیص منابع و تصمیم‌گیری در خصوص فناوری‌های نوظهور از مدل کسب وکار اصلی شرکت مستقل است، اقدام کنند. این رویکرد‌ به واسطه‌ اتحادهای استراتژیک و مالکیت کسب‌وکارهای نوپا یا مراکز تحقیقاتی مستقل امکان‌پذیر خواهد بود. برقراری اتحاد با این سازمان‌های کوچک منجر به انعطاف‌پذیری بیشتر می‌شود، درحالی‌که مالکیت آنها کنترل هرچه بیشتر بر فناوری و مالکیت معنوی را امکان‌پذیر می‌کند. امروزه بسیاری از کسب‌وکارها با فناوری‎هایی مخل نظیر چاپ سه‌بعدی، هوش‌مصنوعی، پردازش‎های ابری، اینترنت اشیا، داروهای شخصی‌سازی شده و انرژی‌های تجدیدپذیر روبه‌رو هستند. نکته قابل‌توجه در این‌خصوص اتخاذ تصمیماتی پیرامون زمان مناسب و ضرورت سرمایه‎گذاری در این فناوری‎ها است. درحالیکه مدیران ارشد اجرایی به اکتشافاتی اولیه در این حوزه‎ها دست پیدا کرده‎اند، اما ممکن است به واسطه منطق حاکم بر فرآیند تصمیم‎گیری این اکتشافات و همچنین فرآیند توسعه پس از آن و روند تجاری‎سازی ایده‎ها با محدودیت‌هایی روبه‌رو شوند. اما بهره‎مندی از ساختار و طرح سازمانی مناسب مدیران ارشد اجرایی را در ادامه موفقیت و حفظ موقعیت شرکت حتی با وجود فناوری‎های همیشه در حال تغییر، یاری خواهد کرد.

منبع: sloanreview.mit‌