آماده مواجه شدن با بحران هستیـد؟

نویسندگان: Sanjay Kalavar-Mihir Mysore

مترجم: مریم رضایی　

تصور کنید مدیر ارشد یک شرکت هستید که در ۷۲ ساعت گذشته درگیر یک بحران بزرگ شده است. ابتدا و مهم‌تر از هرچیز باید به آسیب جدی در جامعه‌ای که در آن کار می‌کنید فکر کنید. وجهه شما نزد مشتریان ممکن است دچار صدمه شود و معاش افراد به خطر بیفتد. محیط زیست هم ناگزیر تحت‌تاثیر قرار می‌گیرد. برخی از کارکنان و پیمانکاران شما ممکن است دچار آسیب شوند یا بدتر از همه، سرمایه‌گذاران شما دلسرد شوند و هیات‌مدیره برای بازخواست شما را فرابخواند. در پایان هفته اول، این احتمال وجود دارد که سازمان با ده‌ها شکایت قانونی مواجه شود.

در این مرحله اولیه، به احتمال زیاد خواهید فهمید واقعیت‌هایی که قابل بررسی باشند بسیار کم و دور از دسترس هستند. نظرات و شایعات مختلف فراوان می‌شوند. هیچ ایده‌ای در مورد اینکه چقدر آسیب مالی یا فیزیکی به سازمان‌تان وارد شده یا با چه مشکلات قانونی قرار است دست و پنجه نرم کند ندارید. حتی نمی‌دانید روی کدام‌یک از اعضای تیم‌تان می‌توانید حساب کنید. برخی از آنها ممکن است احساس مسوولیت کنند، اما برخی دیگر ممکن است بی‌تجربه باشند، با واقعیت‌های سیاسی آشنایی نداشته باشند یا به‌طور موقت نتوانند خودشان را با موقعیت جدید تطبیق دهند. در واقع ممکن است آنها حسن نیت داشته باشند، اما نقشی که قرار است ایفا کنند برایشان مبهم است. این بحران برای رقبای اصلی سازمان‌تان مثل یک مائده آسمانی است و می‌توانند از این شوربختی شما نهایت استفاده را ببرند. رقبا تلاش می‌کنند مشتریان را اغوا کرده و به سمت خود بکشانند و حتی کارکنان‌تان را شکار کنند. سرمایه‌گذاران فعال هم ممکن است به سمت آنها کشیده شوند و همه در مورد اشتباه‌هایی که قبلا مرتکب شده‌اید پرس‌وجو می‌کنند. بیشتر بازخواست‌ها متوجه شما است و حتی مساله شخصی می‌شود. رسانه‌های اجتماعی اعتبارتان را زیر سوال می‌برند و نام‌تان مورد حمله قرار می‌گیرد. اگر شرکت‌تان خیلی بزرگ باشد که باید پاسخگوی خبرنگاران هم باشید.

وسط این بحران، دقیقا چه کار می‌کنید؟ آیا کنفرانس مطبوعاتی برگزار می‌کنید؟ اگر می‌خواهید این کار را بکنید، چه می‌گویید درحالی‌که هنوز اطلاعات اندکی از ماجرا در اختیار دارید؟ آیا به اشتباهی که مرتکب شده‌اید اعتراف می‌کنید یا می‌گویید آنچه رخ داده تقصیر شرکت شما نبوده است؟ آیا با اشاره به مسوولیت‌های قانونی خود سعی می‌کنید از زیر بار مسوولیت شانه خالی کنید یا قول می‌دهید همه چیز را بدون در نظر گرفتن هزینه‌های آن مرتب کنید؟

شرایطی که توصیف شد فرضی نیست. اینها همه نمونه‌هایی واقعی از تجربیاتی هستند که رهبران سازمانی شناخته‌شده طی سال‌های اخیر در بحران‌های متعدد با آن مواجه بوده‌اند. آنچه واقعا دردسرساز است این است که چنین تجربیاتی در مقایسه با گذشته هم بیشتر اتفاق می‌افتند و هم مخرب‌تر هستند.

هر بحرانی ویژگی منحصربه‌فرد خود را دارد و در واقعیت‌های سازمانی، قانونی و کسب‌وکار خاصی ریشه یافته است. اما بعد از اینکه به حدود ۱۵۰ شرکت برای مواجهه با چنین بحران‌هایی کمک کردیم، به یکسری الگوی واضح رسیدیم. این الگوها درس‌های ساده‌ای به شرکت‌ها می‌دهند تا بتوانند خود را برای یک واکنش بهتر در بدترین شرایط و بحران‌ها آماده کنند.

تهدید رو به افزایش

بسیاری از وقایعی که داخل شرکت‌ها رخ می‌دهد هیچ‌گاه سر زبان‌ها نمی‌افتد و رسانه‌ای نمی‌شود‌، اما شواهد اخیر نشان می‌دهند بسیاری از این وقایع به بحران‌هایی تمام و کمال تبدیل می‌شوند (شکل زیر). کل رقمی که شرکت‌ها بابت تخلفات قانونی در سطح دنیا پرداخت کرده‌اند بین سال ۲۰۱۰ تا ۲۰۱۵ بیش از ۱۰۰ میلیارد دلار بوده است. همچنین بین سال ۲۰۱۰ تا ۲۰۱۷ عناوین خبری که کلمه «بحران» در آنها به‌کار رفته نسبت به دهه قبل از آن، با افزایش ۸۰ درصدی مواجه بوده است. خیلی از صنایع خسارات و آسیب‌های مختص خود را متحمل شده‌اند. مثلا صنعت خودرو در آمریکا مجبور به انتشار فراخوان جمع‌آوری حدود ۵۳ میلیون خودرو در سال ۲۰۱۶ شد که در سال ۲۰۱۰ این تعداد ۲۰ میلیون دستگاه بود.

چرا این مساله نسبت به گذشته به مشکل بزرگ‌تری تبدیل شده‌ است؟ اولین دلیل آن افزایش پیچیدگی محصولات و سازمان‌ها است. یک خودروی پیکاپ این روزها مجهز به برنامه‌های کامپیوتری پیچیده‌ای شده که بیش از ۱۵۰ میلیون خط کد کامپیوتری دارد. کالاها هزاران کیلومتر سفر می‌کنند و از زنجیره‌های تامینی می‌گذرند که دارای واسطه‌های متعدد و شرایط قانونی متعدد است. دلیل دوم شدت یافتن این مشکل بالا رفتن انتظارات ذی‌نفعان است. مشتریان، اغلب در واکنش به پیام‌ها در رسانه‌های اجتماعی، تمایل بیشتری پیدا کرده‌اند آبروی شرکتی را که فکر می‌کنند متعهد نیست ببرند. دولت‌ها هم بیشتر دوست دارند از شرکت‌هایی که از نظرشان قانون‌شکن هستند، خسارت بگیرند. سوم، قرارداد‌های اجتماعی متغیر، نگرانی‌ها و عدم اعتماد را در نهادهای مختلف ترویج داده که واکنش‌های بدون فکر و اجتناب‌ناپذیر را به دنبال دارد. در نهایت، سرعت خام عملیات کسب‌وکار - از ارتباطات سریع گرفته تا برنامه‌زمانی کوتاه‌تر برای تولید محصول - احتمال وقوع بحران‌ها را بیشتر کرده است.

به همین دلیل، شرکت‌ها به جای اینکه خودشان را آماده بحران کنند، زمان بیشتری را برای اجتناب از وقوع این بحران‌ها اختصاص می‌دهند. در هر حال، آمادگی در برابر بحران حداقل به اندازه مدیریت ریسک و چالاکی در برابر فراهم کردن ایمنی کار، اهمیت یافته است.

آماده نبودن در برابر بحران عواقب خود را دارد و می‌گوید چرا شرکت‌هایی که درگیر بحران می‌شوند، هزینه‌های تمام‌شده را دست کم می‌گیرند. مدیران ارشد اغلب از سرعت تبدیل یک مشکل کوچک به یک واقعه بزرگ که سال‌ها می‌تواند به شرکت آسیب بزند، شوکه می‌شوند.

پنج مسیر موازی به سوی راه‌‌حل

طبق تجربه ما، بهتر است یک بحران را در قالب «تهدید اولیه» (چالش‌های قانونی، فنی، عملیاتی و مالی به مرتبط) و «تهدید ثانویه» (واکنش ذی‌نفعان کلیدی به تهدید اولیه) در نظر بگیریم. در نهایت، سازمان تا زمانی که به تهدیدهای اولیه رسیدگی نشود، احیای خود را آغاز نخواهد کرد، اما پرداختن به تهدیدهای ثانویه از همان ابتدا به سازمان کمک می‌کند که زمان بخرد.

وقتی یک بحران اتفاق می‌افتد (یا قرار است اتفاق بیفتد)، یکی از اولین اقداماتی که باید انجام داد ایجاد یک تیم با کارکردهای مختلف است که بتوان سناریویی جزئی‌شده از تهدیدهای اولیه و ثانویه ساخت و به شرکت این امکان را داد که قضاوت‌های اولیه‌ای در مورد اینکه بحران چه مسیری را باید طی کند داشته باشد. این کار به سازمان کمک می‌کند تصمیم‌های مهمی را که نیاز دارد به سرعت اتخاذ کند. حتی کمی خوش‌بین بودن در مورد آشکار شدن مسائل در این مرحله اولیه ارزشمند است. این کار یک مبنای قوی برای مواجه شدن با پنج مساله گسترده ایجاد می‌کند که برای غلبه بر یک بحران حیاتی است. این پنج مسیر عبارت است از:

1) کنترل سازمان: قوانین معمول در مورد چگونگی عملکرد سازمان، در زمان بحران به سرعت از هم می‌پاشند. شبکه‌های غیررسمی که بر مبنای اعتماد شکل گرفته‌اند بر ساختارهای رسمی سازمانی غلبه می‌یابند. آنهایی که پیش از این از وضعیت موجود ناراضی بودند، به سرعت به معترضان اصلی تبدیل می‌شوند و اقدامات را به تاخیر می‌اندازند. ممکن است برخی مدیران کلیدی خودشان درگیر ماجرا شوند و نتوانند واکنش‌های مناسب را مدیریت کنند. مدیران ممکن است بهترین نیات را داشته باشند، اما چون اطلاعاتشان غیردقیق و ناقص است، مجموعه‌ای ناهماهنگ از اقدامات را کنترل می‌کنند. از آنجا که دیگر نمی‌توان به هم‌رایی رسید، ساختارهای سازمانی نامناسبی شکل می‌گیرد که ممکن است ده‌ها فرد تصمیم‌گیرنده را دور یک میز جمع کند، اما تلاش‌ها پراکنده و غیرمرتبط خواهند بود.

همه اینها می‌گوید که چرا تیم بحران تاثیرگذار برای داشتن واکنشی رضایت‌بخش ضروری است. تیم‌های بحران تاثیرگذار معمولا کوچک هستند، فرآیندهای سبکی برای تصویب امور دارند، دارای یک رهبر ارشد تمام وقت هستند و قدرت اختیار و تصمیم‌گیری بالایی دارند. این تیم باید بتواند به جای چندروز، ظرف چند ساعت تصمیم‌گیری کند و تصمیم‌های خود را اجرا کند.

یک اشتباه متداول که صورت می‌گیرد این است که کارشناسی از خارج شرکت برای هدایت امور بحران انتخاب می‌‌شود. افرادی که از خارج سازمان می‌آیند، برای انگیزه‌بخشی و سازماندهی شرکت در موقعیت بحران، با دردسر مواجه می‌شوند. یک رهبر مناسب معمولا از درون سازمان انتخاب می‌شود و شناخته شده است و از سوی مدیران ارشد مورد احترام است؛ از ظرفیت عملیاتی درون صنعت مورد فعالیت برخوردار است و از شبکه‌های غیررسمی قوی در سطوح مختلف داخل شرکت بهره می‌برد. او باید مجموعه‌ای قدرتمند از ارزش‌ها را در اختیار داشته باشد، خوش‌خلق باشد و استقلال فکری داشته باشد تا بتواند در داخل و خارج سازمان به اعتبار دست یابد.

2) متعادل‌سازی ذی‌نفعان: در فاز اول یک بحران، به‌ندرت پیش می‌آید که مسائل فنی، قانونی یا عملیاتی حل‌وفصل شوند. در این مرحله، اولین نگرانی این است که خشم و واکنش‌ تند برخی ذی‌نفعان را کاهش دهیم و برای تیم‌های فنی و قانونی زمان بخریم تا آنها کار خودشان را انجام دهند. به عنوان مثال، باید یک بسته مالی اضطراری وجود داشته باشد تا فشار را از روی تامین‌کنندگان، شرکای کسب‌وکار یا مشتریان بردارد. شرکا به یک تزریق مالی یا حمایت عملیاتی نیاز دارند تا باانگیزه باقی بمانند.

3) حل‌وفصل چالش‌های فنی و عملیاتی: بسیاری از بحران‌ها در هسته خود دارای چالش‌های فنی یا عملیاتی هستند. اما وسعت و درجه و واقعیت‌هایی که در پس این مسائل وجود دارد، هنگام ظهور یک بحران معمولا واضح نیستند. بنابراین، در زمان بالا بودن فشار، سازمان وارد دوره‌ای از کشف می‌شود که باید فوری آن را رفع کرد. به هر حال، شرکت‌ها چگونگی فرآیند کشف را دست کم می‌گیرند و ممکن است راهکارهای اولیه آنها کارساز نباشد. یک تولیدکننده مجبور بود ضرب‌الاجل‌هایی را که برای حل‌وفصل مسائل فنی تعیین کرده بود، چند بار تغییر دهد که این موضوع بر توانایی او برای مذاکره کردن اثر گذاشته بود.

بنابراین، در صورت امکان بهترین کار این است که از تاکید بیش از حد روی جداول زمانی خودداری شود و به جای آن به تیم‌های فنی یا عملیاتی امکان بدهیم روند خود را کندتر کنند. این یعنی تیم مورد نظر زمان و فضای کافی دارد تا وسعت مشکل را ارزیابی کند و راه‌حل‌های بالقوه را مورد ارزیابی قرار دهد.

4) اصلاح دلایل ریشه‌ای: دلایل ریشه‌ای بحران شرکت‌ها به ندرت فنی است و اغلب مسائل فردی (فرهنگ، حق تصمیم‌گیری و قابلیت‌های فردی)، فرآیندها (نظارت بر ریسک، مدیریت عملکرد و تعیین استانداردها)، سیستم‌ها و ابزارها را دربرمی‌گیرد. این مسائل در کل سازمان گسترش می‌یابند و بر صدها یا حتی هزاران رهبر، کارگر و تصمیم‌گیرنده اثر می‌گذارند. به همه این دلایلی که عنوان شد، درمان ریشه هر بحرانی معمولا نیازمند تحولات اساسی در اصل سازمان است.

5) احیای سازمان: برخی شرکت‌ها سال‌ها زمان صرف می‌کنند تا فقط کشف کنند چه زمانی این بحران‌ها ظهور می‌کنند. دلیل اصلی این موضوع آن است که آنقدر برای معطوف کردن توجهشان به ردپای استراتژی بعدی و احیای ارزش پیشنهادی دست دست می‌کنند که دیگر خیلی دیر می‌شود. بذر یک احیای کامل باید هر چه زودتر ریخته شود و این مساله به سازمان امکان می‌دهد اقدامات بزرگ‌تر را ارزیابی کنند و مطمئن شوند این اقدامات منابع کافی دارند تا روی آنها سرمایه‌گذاری صورت بگیرد.

آماده شدن

بیشتر آموزشی که مدیران ارشد برای مدیریت بحران می‌بینند، فراتر از آموزش در روابط نمی‌رود. مدیران در کنار آن باید سوالاتی را در مورد آمادگی برای مواجهه با بحران از خود بپرسند. شرکت‌ها و هیات‌مدیره‌ها باید تهدیدات اصلی را که به احتمال زیاد به آنها آسیب می‌رساند با تمرین تشخیص ریسک به وضوح تعریف کنند. وقتی این کار صورت بگیرد، برای هر تهدیدی باید بر اساس الگوهای بحران‌های قبلی راه‌حلی مشخص شود. پس از آن، شرکت باید مدیران اصلی را در سطوح مختلف آموزش دهد. انجام مکرر این تمرین‌ها توانایی شرکت را در نشان دادن واکنش به‌موقع و مناسب در شرایط بحران بالا می‌برد.

منبع: McKinsey