هشت ویژگی مدیران نوآوری پایین به بالا

نویسنده: Jean-Philippe Deschamps

مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

نوآوری از پایین به بالا به واسطه بسیاری از ایده‌هایی ایجاد می‌شود که منشأ آن کارمندان هستند. این رویه در مقابل نوآوری بالا به پایین قرار دارد که از طریق دیدگاهی ایجاد می‌شود که منشأ آن اغلب موسس شرکت است. رهبران نوآوری پایین به بالا، کارآفرین هستند و با تاکید مدیریت بر خلاقیت و فرهنگ «توانا بودن در انجام کار» حمایت می‌شوند و اغلب هشت ویژگی مشترک دارند.

هر فردی در دنیای نوآوری می‌داند که نوآوری از طریق دو مورد زیر تعریف می‌شود: بالا به پایین و پایین به بالا.نوآوری بالا به پایین همان‌طور که نمونه آن را می‌توان در شرکت‌های الون ماسک (تسلا و Space X) دید، با یک دیدگاه قدرتمند که اغلب اوقات دیدگاه موسس شرکت است شروع شده و تغذیه می‌شوند. این نوع نوآوری جاه‌طلب‌محور است و از سوی رهبران ارشد سازمان اجرا می‌شود؛ رهبرانی که این فرآیند را از مرحله دیدگاه تا واقعیت سازماندهی می‌کنند. این نوآوری با حمایت کارمندان شرکت اتفاق می‌افتد؛ کارمندانی که خود را با این دیدگاه هم‌تراز می‌کنند.

نوآوری پایین به بالا که مثال واضح آن شرکت گوگل و شرکت ۳M است، با ایده‌های بسیاری که از سوی کارمندان شروع شده تغذیه می‌شود، از طریق کارآفرینان تحریک می‌شود و با تاکید مدیریت ارشد بر خلاقیت و توسعه فرهنگ «توانا بودن در انجام کار» حمایت می‌شود.هر دو حالت به مدیران نوآوری اختصاصی نیاز دارند. اما این رهبران سازمانی دارای کاراکترها و ویژگی‌های رفتاری کاملا متفاوت هستند.

طبق تجربه من، مدیران نوآوری پایین به بالا در چهار وظیفه اصلی بسیار خوب عمل می‌کنند:

• آنها خلاقیت سازمانی را جست‌وجو و سازماندهی می‌کنند؛ به عنوان مثال خلاقیت تیم‌ها.

• آنها قهرمانان نوآوری (کسانی که وضعیت کنونی را به چالش می‌کشند و پیشگام روش‌های جدید در انجام امور هستند) را شناسایی و حمایت می‌کنند.

• آنها کارآفرینان را جذب می‌کنند، توسعه می‌دهند و به آنها پاداش می‌دهند؛ منظور از کارآفرینان افرادی هستند که ریسک می‌کنند و امور را محقق می‌سازند.

• آنها آن چیزی را که جوهر یک محیط (توانا بودن در انجام کار) است درک می‌کنند؛ ویژگی‌های آن را بازبینی می‌کنند و به‌طور مداوم آن را بهبود می‌بخشند.

برای تحقق این امر، مدیران نوآوری پایین به بالا حداقل هشت ویژگی مهم دارند.

1) جویندگان بزرگی برای استعداد، خلاقیت و اشتیاق هستند.

مدیران نوآوری پایین به بالا دوست دارند از سوی افراد مثبت و مستعد احاطه شوند. آنها به دنبال تیم‌های کوچک بوده و آنها را گسترش می‌دهند؛ بنابراین از توصیه استیو جابز برای تغییر شرکت به سوی «اولویت دادن به ایده‌های افراد مشتاق» پیروی می‌کنند. آنها بر پتانسیل رهبری سازمانی تمرکز می‌کنند؛ پتانسیلی که کارشناس منابع انسانی، کلادیو فرناندز-آروز معتقد است فی‌نفسه بسیار مهم‌تر از شایستگی‌ها است. او پتانسیل را ترکیبی از پنج المان زیر معرفی می‌کند: انگیزه، کنجکاوی، بینش، تعهد و اراده که همه اینها برای نوآوری ضروری و مهم هستند.مدیران نوآوری پایین به بالا به دنبال افراد علاقه‌مند هستند که بتوانند این اشتیاق را به اشتراک بگذارند. فرناندز-آروز طبق تجربه خود در شکار افراد متخصص پیشنهاد می‌کند که سه عامل مشترک برانگیزاننده از این افراد مشتاق وجود دارد: خودمختاری، سلطه و هدف.دنیل بورل، یکی از موسسان شرکت کامپیوتری Logitech، بر اهمیت اشتیاق و علاقه تاکید می‌کند و می‌گوید «عامل استمرار و پویایی ما، نوآوری است. بنابراین اگر فردی در هر سطحی علاقه و اشتیاقی از خود نشان ندهد، نمی‌تواند به Logitech بپیوندد.»

در جست‌وجوی آنها برای افراد خلاق، رهبران نوآوری پایین به بالا در استخدام، توسعه و حمایت از افراد مستقل هیچ تردیدی به خود راه نمی‌دهند؛ چرا که این افراد با ارائه ایده‌های متفاوت سازمان را به چالش می‌کشند. افراد مستقل از سوی سازمان‌های سنتی اغلب به‌عنوان «موشک‌های بی‌هدف» در نظر گرفته می‌شوند؛ اگرچه اگر افراد تکرو به‌طور صحیح هدایت شوند، می‌توانند دیدگاه‌های جدیدی را ارائه دهند که ممکن است موقعیت رقابتی فعلی را مختل کند.در نهایت رهبران نوآوری پایین به بالا بر کشف قهرمانان مشتاق تمرکز می‌کنند؛ افرادی که نه از خودراضی هستند و نه فردگرا. بلکه افرادی هستند که پتانسیل توسعه حل مساله به صورت همکارانه را دارند.

2) چارچوب‌هایی سخت برای نوآوری ایجاد می‌کنند.

رهبران نوآوری پایین به بالا می‌دانند که فرصت‌ها و تهدید‌ها اغلب از تغییرات در محیط‌های شرکتی ناشی می‌شوند. بنابراین آنها تیم‌های خود را به ایجاد بینش و دوراندیشی در مورد این تغییرات تشویق می‌کنند. اهداف این جست‌وجو عبارت است از ۱) شناسایی و قانونی کردن سیگنال‌های اولیه تغییرات در تنظیم شرکت و محیط صنعت و بازار؛ ۲) پیش‌بینی ایجاد یا انحراف از بخش‌های جدید بازار؛ ۳) درک روندهای نوظهور در رفتار مشتری؛ ۴) کشف فشارهای مخرب احتمالی بر مدل‌های کسب‌و‌کار فعلی و ۵) پیش‌بینی ظهور تکنولوژی‌ها و رقبای جدید.

رهبران نوآوری پایین به بالا می‌دانند که آنها می‌توانند با هدایت خلاقیت تیم‌های خود به سوی نقاطی با اولویت استراتژیک برای شرکت شانس موفقیت خود را افزایش دهند. آنها می‌توانند این کار را با این تعریف که نوآوری در کجا به عنوان اولویت مورد نیاز است انجام دهند؛ به عنوان مثال محصولات، خدمات و راه‌حل‌های جدید، فرآیندها و روش‌های نو برای ورود به بازار، مدل‌های کسب‌و‌کار جدید و... این چالش مثل همه ابتکارات پایین به بالا، رهنمودهای قالبی ارائه می‌کند، بدون اینکه دامنه جست‌وجو برای ایده‌های جدید را محدود کند.

چون تلاش‌های نوآوری پایین به بالا به تولید و جمع‌آوری ایده‌های بسیار منجر می‌شود، این مسوولیت رهبران نوآوری است تا در مراحل اولیه، وظیفه ارزیابی ایده‌ها را برعهده گیرند. این به معنای ارائه یک فرآیند و ابزارهایی برای غربال و ارزیابی ایده‌ها است. یک جزء مهم از این فرآیند، تعریف شمار کوچکی از معیارهای غربال‌گری و رتبه‌بندی است. دو مجموعه از معیارها اغلب تمایل دارند تا با یکدیگر ترکیب شوند و منجر به یک طبقه‌بندی آشفته از ایده‌ها شوند. غربال‌گری ضوابط (که اغلب برای داشتن پاسخ بله یا خیر، کمی (quantitative) و معتبر هستند) این هدف را دارد که با حذف ایده‌هایی که به نظر نمی‌رسد یک نیاز عملکردی «ضروری» را برآورده کنند، این پورتفو را محدودتر کنند. در مقابل، هدف رتبه‌بندی معیارها، داوری ایده‌ها در برابر یکدیگر (به‌طور نمونه در مورد جذابیت‌ آنها و تناسب با توانمندی‌ها و منابع سازمان) است.

3) مربیان دانای تیم هستند.

رهبران نوآوری بر اهمیت گسترش تیم‌هایی با عملکرد بالا، به‌خصوص برای نوآوری پایین به بالا که بر حوزه گسترده‌ای از تیم‌های «خود-راهنما» متکی است، واقفند. هیچ‌کس بهتر از اد کتمول (Ed Catmull) رئیس استودیوهای انیمیشن پیکسار و دیزنی، این مورد را به خوبی توضیح نمی‌دهد. او می‌گوید: «اگر یک ایده خوب را به یک تیم متوسط بدهید، آنها گند خواهند زد! اگر یک ایده متوسط را به یک تیم بزرگ بدهید، آنها آن را تثبیت خواهند کرد یا اینکه آن را دور خواهند انداخت و با ایده‌های جدید و مفید وارد عمل خواهند شد!» تیم‌های فوق‌العاده به‌طور نمونه شایستگی‌ها و رفتارهای مکمل را نشان خواهند داد.ربکا هندرسون در رشته نوآوری از دانشگاه MIT، تمایل داشت تا وضعیت تیم‌های بزرگ نوآوری را به عنوان تیم‌هایی با «تضاد زیاد و در عین حال احترام بالا» توصیف کند.

لیندا هیل از دانشکده کسب‌و‌کار هاروارد در توصیف رهبران نوآوری پایین به بالا یک قدم فراتر می‌گذارد. به گفته او آنها سه توانمندی را ترویج می‌دهند: ۱) فرسایش خلاق(creative abrasion) که از تاکید بر تنوع تیمی و پذیرش مواجهه مثبت ناشی می‌شود؛ ۲) چابکی خلاق (creative agility) که توانایی انعکاس و تنظیم را منعکس می‌کند، چرا که تیم بر موانع فایق می‌آید؛ و ۳) وضوح خلاق (creative resolution) که به میزان منصفانه‌ای از شکیبایی و میل به دخیل بودن نیاز دارد؛ به عنوان مثال به همه اعضای تیم این اطمینان را بدهند که شانسی برای بیان دیدگاه‌های خود و نهایت حمایت از تصمیم نهایی دارند.

تیم‌های نوآوری پایین به بالا ذاتا نیاز دارند تا خودمختاری زیادی از سوی مدیریت به آنها داده شود. بنابراین رهبران نوآوری پایین به بالا اطمینان ایجاد خواهند کرد که خودمختاری که آنها به تیم‌های خود می‌دهند چهار دامنه‌ای که فرناندز-آروز در مقاله HBR بیان کرد را دربرمی‌گیرد؛ به عنوان مثال، خودمختاری در زمان (آزادی در تنظیم جدول زمانی پروژه)، وظیفه (آزادی برای تعریف شغل)؛ تیم (آزادی برای انتخاب اعضای تیم) و تکنیک (آزادی برای برقرار کردن فرآیند تیم). اما خودمختاری به این معنا نیست که افراد را کاملا به حال خود بگذارند؛ رهبران نوآوری پایین به بالا باید از دور بر عملکرد تیم نظارت داشته باشند و از همه مهم‌تر خودشان را برای مربیگری، مشاوره و حمایت کاملا در دسترس قرار دهند.

4) هم از ایده‌ها دفاع می‌کنند و هم آنها را به چالش می‌کشند.

مدیران نوآوری پایین به بالا به سختی کار می‌کنند تا این اطمینان را ایجاد کنند که سازمان‌شان پذیرنده ایده‌های افراد است.با فرض وجود فشارهای موجود بر زمان مدیریت و اولویت‌های تخصیص داده شده به افراد، این وظیفه پایان‌ناپذیر است. این امر دلیلی است بر اینکه چرا پیش از اینکه داوری صورت بگیرد، ابزارها و فرآیندها موردنیاز هستند تا به همه ایده‌ها شانسی برای شنیده‌شدن داده شود. خلق یک کانال رسمی فرآیند اندیشه‌پردازی، مستقل از سلسله مراتب مستقیم هر فردی، یکی از کلاسیک‌ترین ابزارهایی است که توسط شرکت‌های نوآورانه استفاده شده است و تضمین می‌کند که هر فردی که یک ایده را ارائه می‌دهد، یک تصدیق دریافت می‌کند و فرآیند را از این موضوع مطلع می‌سازد که کدام ایده ارزیابی خواهد شد. برخی شرکت‌های خبره‌تر یک عملکرد «دلال ایده» را ایجاد کرده‌اند که وظیفه آن اطمینان یافتن از این موضوع است که ایده‌ها به جایی هدایت می‌شوند که بیشترین شانس برای پذیرفته شدن و اجرا شدن وجود دارد. در این رابطه، دلالان ایده، ارائه‌دهندگان ایده را به توسعه‌دهندگان بالقوه و نهایتا قبول‌کنندگان آن متصل می‌کنند.

اما رهبران نوآوری پایین به بالا در اینجا متوقف نمی‌شوند. آنها در به چالش کشیدن توسعه‌دهندگان ایده در مورد درک آنها از ارزش ایجاد شده تردید نمی‌کنند. آنها سوالات تکراری می‌پرسند؛ سوالاتی مانند «این کار برای مشتریان ما چه سودی دارد؟ این کار برای شرکت ما چه سودی دارد؟» با انجام چنین کاری و استمرار بر آن، آنها تمرکز غریزی یا طبیعی بر خلق ارزش در خلال سازمان ایجاد می‌کنند.

آنها فرضیه‌های افراد را به چالش می‌کشند. هر جنبه از یک پروژه باید مورد هجوم سوالات مختلف قرار گیرد. به چالش کشیدن افراد به‌طور جدی و سازنده بدون دلسرد کردن آنها، نیاز به مهارت‌های اجتماعی و حس خوبی از توازن در بخش رهبران سازمان دارد.

5) برای تیم‌شان مانند «شمشیر و سپر» عمل می‌کنند.

این تصویر رهبران نوآوری که اغلب مانند «شمشیر و سپر» برای تیم‌های خود عمل می‌کند، اغلب به عنوان یک اقدام متقابل ضروری برای اجتناب از خطرات خودمختاری بیش از اندازه تیم و بنابراین ایزوله کردن ارائه شده است. رهبران نوآوری پایین به بالا، یک رویکرد عدم مداخله را برای تیم‌هایشان می‌پذیرند؛ اما آنها نیم‌نگاهی هم بر فشارهای خارجی که می‌تواند پروژه‌ را از مسیر خارج کند یا از انگیزه تیم بکاهد، دارند.

عمل به‌عنوان یک شمشیر برای رد شدن از وظایف و بوروکراسی‌های غیرضروری که زمان زیادی صرف می‌کنند ضروری هستند. سازمان‌های بزرگ قوانین شرکتی بسیاری دارند که عموما برای تطبیق عملی طراحی شده‌اند. برخی از این قوانین ممکن است مانع از آزادی تیم‌ها برای هدایت پروژه‌های نوآورانه شوند. بسیاری از این قوانین با توجیهات مالی هزینه‌ها مثلا برای سفر یا سرمایه‌گذاری (به عنوان مثال برای ابزارها) مواجه هستند. سایر قوانین نیز با نیاز برای مستندسازی پیش از تصمیمات مهم مرتبط هستند.

بنابراین این مسوولیت رهبران نوآوری پایین به بالا است تا دریابند که کدام قوانین و توجیهات باید در کنار پروژه خاص‌شان ایجاد شود، البته ممکن است این امر باعث شک و تردید در برخی عملکردهای مدیریت و کنترل شود؛ اما این وظیفه رهبران تیم است که مدیران‌شان را متقاعد کنند که تیم مسوولانه کار خواهد کرد و یک فرآیند شفاف از مستندسازی داخلی پروژه تحت نظارت رهبر نوآوری آنها انجام می‌دهد.

با فرض بسیاری از فشارها و گاهی انتقادها که تیم‌های نوآوری در سراسر پروژه خود با آن مواجهند، عمل به عنوان یک سپر ضروری است. بنابراین رهبران نوآوری اغلب به عنوان مدافع برای تیم‌هایشان در برابر مدیریت ارشد عمل می‌کنند؛ بخصوص وقتی سوالات راجع به امکان‌پذیری ادامه سرمایه‌گذاری در پروژه ادامه می‌یابد. در این حالت، رهبران نوآوری پایین به بالا باید توازن درستی بین دفاع از پروژه‌های تیم‌هایشان و مدیریت و حفظ یک چشم‌انداز عینی در مورد دوام‌پذیری پروژه و عملکرد تیم برقرار کنند.

به‌طور خلاصه، رهبران نوآوری پایین به بالا، خلاقیت تیم‌های خود را تشویق کرده و بالا می‌برند، اما نسبت به حالتی که «عدم مداخله» بسیار بیش‌فعالانه‌تر است. آنها تیم‌های خود را تقویت می‌کنند؛ اما برای تمرکز بر اولویت‌های استراتژیک و ایجاد ارزش واقعی برای مشتریان و شرکت، آنها را به چالش می‌کشند. آنها عمیقا به عنوان مدافعان، حامیان، تسهیل‌کنندگان و مربیان اما بدون دخالت در پروژه‌ها، فعالیت می‌کنند. آنها رهبران قابل‌اعتمادی هستند که باعث می‌شوند نوآوری بین افراد اتفاق بیفتد.

منبع: innovationmanagement