خانه / مدیران / «هولاکرسی» ساختاری مدور و بدون رئیس

زاپوس چگونه توانست خودمدیریتی را با موفقیت اجرا کند

روزنامه دنیای اقتصاد - شماره 3998 تاریخ چاپ:1395/12/14 بازدید:1669بار کد خبر: DEN-1093340
«هولاکرسی» ساختاری مدور و بدون رئیس

گردآوری و ترجمه: مریم رضایی

 

یادداشت‌های قدیمی یافت شده در قرن 17 میلادی از گاتفرید ویلهم لیبنیز، دانشمند آلمانی، می‌گوید دنیا بر افرادی متکی است که برای به دست آوردن یک کل بزرگ‌تر بر شخصیت خودش متکی هستند. سپس، در اواخر قرن نوزدهم و اوایل قرن بیستم میلادی، فیلسوفی به نام هانس وینگر، طبق این فرضیه که هسته شخصیت هر انسانی قصه و خیال است و انسان‌ها می‌توانند با انتخاب نقش خودشان در آنها سازه منطقی خودشان را از واقعیتی که در مورد این قصه‌ها وجود دارد بسازند، تئوری «پندارگرایی» را مطرح کرد.

به هر حال، این آرتور کستلر بود که در کتابش با عنوان «روح در ماشین» در سال 1967 مفهوم هولاکرسی (Holacracy) را عنوان کرد؛ شکلی از خودمدیریتی که قدرت تصمیم‌گیری را به شکل «دایره‌وار» تفویض می‌کند و به جای اینکه بر افراد متمرکز باشد، بر نقش‌ها متمرکز است. برایان رابرتسون و شرکتش (HolacracyOne) از این مفهوم در اواسط دهه 2000 استفاده کردند. سیستم جدید او کاتالیزوری کل‌نگرانه برای «خودسازماندهی» بود.نقش افراد در کسب‌وکار حول کاری که باید انجام می‌دادند تعریف شده بود، نه خود آنها و این نقش مرتب به‌روز می‌شد. دیگر یک کسب‌وکار نمی‌توانست بر مبنای سلسله مراتب بالا به پایین کار کند و همه کارکنان با خودمدیریتی به نفع کل سازمان کار می‌کردند.

 

اثر زاپوس

زاپوس بزرگ‌ترین شرکتی است که تاکنون هولاکرسی را در کسب‌وکار خود پیاده کرده است. معرفی هولاکرسی در شرکت خرده‌فروشی اینترنتی زاپوس، در بدترین زمان برای جوردن تایمز، یکی از کارمندان این شرکت، اتفاق افتاد. او در سال 2012 به شرکت زاپوس پیوسته بود و پله‌های موفقیت را یکی پس از دیگری طی می‌کرد. او می‌گوید: «کارم را در بخش خدمات به مشتری شروع کردم و هدفم بعد از 6 ماه کار کردن در این بخش آن بود که ابتدا رهبری تیم را به دست آورم، سپس سرپرست شوم.دو سال برای این هدف تلاش کردم و رهبر تیم شدم و در حالی به هدف نهایی نزدیک شده بودم که از طریق یک ایمیل اعلام شد شرکت قصد دارد ساختار سازمانی خود را تغییر دهد و به سوی خودمدیریتی حرکت کند، بنابراین دیگر به مدیر نیاز ندارد.»

زاپوس که در سال 1999 تاسیس شده بود و 10 سال بعد به تملک آمازون درآمد، تا آن زمان جزو خرده‌فروشی‌های محبوب آمریکا بود و در نظرسنجی‌های میزان رضایت مشتری و کارکنان همواره رتبه‌های بالایی کسب می‌کرد و این موضوع را تا حد زیادی مدیون وجهه تونی شی، مدیرعامل خود بود. با این حال، شی و تیم مدیریتی‌اش در سال 2014 تصمیم گرفتند شالوده‌های این موفقیت را تغییر دهند و سلسله مراتب را کاملا مسطح و اصول هولاکرسی را معرفی کنند. گزارش‌های رسانه‌ای حاکی از آن است که بسیاری از کارکنان از این «آزمایش اجتماعی» ناراضی بودند و حتی زاپوس در سال 2016 برای اولین بار پس از هشت سال از لیست «بهترین شرکت‌ها برای کار کردن» مجله فورچون بیرون آمد، اما این تنها بخشی از داستان است. همین رسانه‌ها گزارش داده‌اند که بسیاری از پرسنل – از جمله جوردن سمز – اقدام شرکت مبنی بر سهام دادن به همه کارمندان را بسیار مثبت دانسته‌اند. سمز معتقد است بعد از پشت سر گذاشتن شوک اولیه، حالا مزایای سیستم جدید نمایان شده‌اند. خودش اکنون بخشی از یک تیم است که اصول هولاکراتیک را به بقیه همکاران آموزش می‌دهد.

نگرانی‌هایی که برخی کارکنان زاپوس در نظرسنجی‌ها مطرح کردند، عبارت بود از: تغییر اولیه چندانی در شیوه انجام کار مشاهده نکردند؛ در مورد پیشرفت کار، نظام پاداش و مسوولیت‌ها دچار ابهام و عدم شفافیت هستند؛ هنوز پاسخی دقیق در مورد سوالات اساسی خود نگرفته‌اند و در نهایت اینکه هولاکراسی ایده‌ای «نیمه پخته» برای آنها بود. اگرچه بسیاری از کارکنان به دلایل مختلف این سیستم جدید را دوست داشتند (از جمله اینکه بیشتر می‌توانستند از استعدادشان بهره ببرند و هر کدام امکان داشتند بر مدیریت و نظارت سازمان اثر بگذارند)، اما تاکنون آن را تجربه نکرده بودند و این موضوع آنها را ناراحت می‌کرد. بیشتر کارشناسانی که در مورد هولاکرسی و دیگر انواع سازمان‌هایی که ساختار خودمدیریتی دارند مطلب نوشته‌اند، یا با تعصب فراوان از این محیط‌‌های «مسطح بدون رئیس» به‌خاطر ترویج انعطاف‌پذیری و تعهد بالا حمایت می‌کنند یا آن را به‌عنوان یک آزمایش اجتماعی پوچ که شیوه واقعی انجام کارها را نادیده می‌گیرد، رد می‌کنند. برای اینکه به چشم‌اندازی دقیق‌تر و متوازن‌تر برسیم، باید از اصطلاحات تکنیکی که این‌گونه ساختارها را توصیف می‌کنند (مفاهیمی مثل غیربوروکراتیک، غیرساختارگرا، اطلاعات‌محور، ارگانیک و...) فراتر رویم و بررسی کنیم که چرا این اشکال جدید ظهور کرده‌اند و چگونه کار می‌کنند.

تحقیقات نشان می‌دهد عوامل خودسازماندهی ابزارهایی ارزشمند برای همه انواع شرکت‌ها هستند. با این حال، در استقبال از این رویکرد به‌طور کلی چالش‌های واقعی وجود دارد. شرکت زاپوس با اینکه با استفاده از مدل دایره‌ای هولاکرسی جایگاه قبلی خود را بازیافته، اما هنوز با مشکلاتی دست و پنجه نرم می‌کند. مدیوم که یک شرکت رسانه اجتماعی است و اخیرا مدل هولاکرسی خود را رها کرده، به این نتیجه رسید که «هماهنگ کردن تلاش‌ها» کاری دشوار است. اندی دویل، سرپرست عملیات تغییر شرکت در وبلاگ خود توضیح داده بود که استفاده از خودمدیریتی در کل یک بنگاه و مشخص کردن اینکه چه کارهایی باید انجام شود، چه کسی باید آنها را انجام دهد و پاداش‌ها چگونه باید توزیع شوند، کاری دشوار و همراه با ابهام است و در بسیاری از محیط‌ها نتیجه نمی‌دهد. بنابراین، باید به شرایطی نگاه کرد که در آن ترکیب رویکردهای جدید‌تر با مدل‌های سنتی جواب بدهد.

 

قابل اطمینان یا سازگارپذیر

برای اینکه بهتر بفهمیم انگیزش اصلی مدل‌های خودمدیریتی چیست، باید در نظر گرفت که رهبران بیش از همه به چه چیزهایی در سازمان‌های خود نیاز دارند: قابل اطمینان بودن و سازگاری‌پذیری. قابل اطمینان بودن معانی زیادی دارد، از جمله بازگشت سرمایه قابل پیش‌بینی برای سهامداران، پایبند بودن به قوانین، به دست آوردن سطوح ثابت اشتغال‌زایی و برآورده کردن انتظارات مشتریان. در مورد سازگاری‌پذیری هم همین‌طور است؛ به عنوان مثال، برخی موقعیت‌ها نیازمند ایجاد تغییراتی کوچک در تولید هستند تا نیازهای جامعه محلی تامین شود، درحالی‌که در موقعیت‌های دیگر باید تحولات اساسی در استراتژی یا قابلیت‌ها به وجود آورد.

همه سازمان‌ها باید تا حدی هم قابل اطمینان باشند و هم سازگارپذیر، اما معمولا یکی از این دو، دیگری را تحت‌الشعاع قرار می‌دهد. استانداردسازی فراوان به خاطر ایجاد اطمینان‌پذیری می‌تواند کسب‌وکارها را در برابر بازارهای متحول، بی‌حس و حرکت کند. تاکید زیاد بر سازگاری‌پذیری هم می‌تواند تمرکز آنها را از بین ببرد و متزلزلشان کند. با اینکه سلسله‌مراتب‌های مدیریتی می‌توانند از هر جهتی اشتباه باشند، اما اغلب به نفع اطمینان‌پذیری حرکت می‌کنند و باعث انعطاف‌ناپذیری می‌شوند. کارمندان هم به اطمینان‌پذیری نیاز دارند و هم به سازگاری‌پذیری. افراد برای اینکه در شغلشان تاثیرگذار باشند، باید محیط کاری باثبات، منابع حیاتی و اهداف و مسوولیت‌های روشن داشته باشند. اما در ضمن، باید آزادی کافی هم داشته باشند تا بتوانند خود را با شرایط متغیر تطبیق دهند و تصمیم‌های لحظه‌ای بگیرند. سلسله‌مراتب‌های مدیریتی اغلب جلوی این انعطاف‌پذیری و آزادی را می‌گیرند. وقتی مدیر سازمانی هستید، ایجاد توازن درست بین اطمینان‌پذیری و سازگاری‌پذیری کار آسانی نخواهد بود و حتی اگر هم بتوانید این توازن را تشخیص دهید، عملی کردن آن در سازمان بسیار دشوار خواهد بود.

 

سازمان‌های خودمدیریتی چه شکلی دارند

با توجه به اینکه اصل و ریشه این‌گونه سازمان‌ها تیم‌هایی است که دارای خودمدیریتی هستند، تعجبی ندارد که همه آنها کدهای عملکرد مشابه داشته باشند: یعنی اعضا به یک اندازه در برابر کار مسوولیت‌پذیرند، در مورد نحوه تحقق اهداف اختیار دارند، نسبت به استفاده از منابع حساسند و مالک اطلاعات و دانش مرتبط با کار هستند. اما اینها در عمل، برای اداره کردن یک بنگاه چه معنایی دارند؟ تعدادی از شرکت‌ها در این مسیر جهش داشته‌اند که از برجسته‌ترین آنها می‌توان به شرکت‌های مورنینگ استار، تولیدکننده فرآورده‌های گوجه‌فرنگی، والو (Valve)، تولیدکننده بازی‌های ویدئویی و پلت‌فرم‌های بازی و البته زاپوس اشاره کرد.

مدل‌های خودمدیریتی و خودسازماندهی سه ویژگی مشترک زیر را دارند:

1) تیم‌ها ساختار هستند

در هولاکرسی، تیم‌ها به صورت مدور کار می‌کنند. اجزا نه افراد هستند، نه واحد و نه بخش، اما پایه‌های سازمان‌ خود را شکل می‌دهند. داخل تیم‌ها، نقش‌های فردی طوری تعریف و تفویض شده‌اند که در نهایت یک کار انجام شود. در سازمان‌های سنتی، ممکن است تیم‌های مختلف برای پروژه‌ها، کارکردها یا بخش‌های مختلف وجود داشته باشد.

اما بنگاه‌های خودمدیریتی تیم‌های خیلی بیشتری دارند و ساختار کلی سازمان خیلی بهتر تقسیم‌بندی شده است. بعد از اینکه زاپوس هولاکرسی را اجرا کرد، 150 واحد مجزا به 500 تیم مدور تغییر شکل دادند. این مدل مدور امکان انجام سریع فعالیت‌های جانبی در کل بنگاه را نسبت به سیستمی که در آن هر کس در اتاق یا واحد مجزای خودش نشسته، آسان‌تر می‌کند. تیم‌ها دائم در رفت‌وآمد هستند و کارمندان مطابق نیازهای سازمان دائما تغییرات ایجاد می‌کنند. در این میان، برخی تیم‌ها شناورتر از بقیه هستند. وقتی اهداف، وظایف و اقدامات تازه پیش می‌آید، افراد تیم‌های دایره‌وار برای رسیدگی به آنها تشکیل می‌دهند.به عنوان مثال، ایستگاه تلویزیونی KETC، تیم‌های موقتی را بسیج می‌کند تا تصاویر یا آواهایی را در واکنش به اتفاقات بزرگی مثل بحران مالی به برنامه برسانند.

 

2) تیم‌ها خودشان را طراحی و سازماندهی می‌کنند

با اینکه خودسازماندهی تا حد زیادی از الگوهای سنتی سلسله مراتبی اجتناب می‌کند، اما تیم‌ها در قالب یک ساختار بزرگ‌تر قرار می‌گیرند که خودشان در شکل‌دهی و اصلاح آن نقش دارند. سازمان‌های هولاکراتیک یک نظام‌نامه تدوین می‌کنند که به عنوان یک سند زنده، قوانینی را که تیم‌های مدور ایجاد می‌کنند، تغییر می‌دهند یا کلا حذف می‌کنند، خلاصه‌وار می‌آورد. بنابراین، تیم‌ها فقط خود را مدیریت نمی‌کنند، بلکه طبق رهنمودهای نوشته شده، خود را طراحی و نظارت هم می‌کنند. نظام‌نامه مذکور تصریح نمی‌کند که هر کس باید چگونه وظیفه‌اش را انجام دهد، بلکه خیلی کلی می‌گوید تیم‌ها چگونه باید شکل بگیرند و عمل کنند: وظایف چگونه تعریف و تفویض شود، مرزهای هر نقش چگونه است و تعاملات بین تیم‌ها چگونه باید باشد.

در شرکت مورنینگ استار که قالب خودمدیریتی مخصوص خودش را ایجاد کرد، کارمندان توافق‌نامه‌هایی رسمی بین خودشان می‌نویسند که مسوولیت‌ها، فعالیت‌ها و اهداف کلی در آنها به صورت تیتروار آمده و معیارهای بسیار جزئی برای ارزیابی عملکرد هر تیم عنوان شده است. این توافق‌نامه‌ها در واقع قراردادهایی هستند که تعهدات کاری کارمندان را نسبت به سازمان بیان می‌کنند؛ مثل ارزیابی عملکرد سالانه که بقیه بدانند برای چه کارهایی می‌توانند روی یک فرد حساب کنند. شرایط توافق‌نامه هر سال قابل چانه‌زنی است و هر زمان ملزومات کاری تازه‌ای پیش بیاید یا مهارت‌ها و علایق کارمندان تغییر کند، می‌توان آن را عوض کرد.

 

3) رهبری سازمان شرطی است

در سازمان‌هایی که خودمدیریتی جریان دارد، رهبری بین نقش‌های مختلف توزیع می‌شود، نه بین افراد (افراد معمولا چند نقش در تیم‌های مختلف دارند). مسوولیت‌های رهبری با تغییرات کاری و ایجاد و تعریف نقش‌های تازه در تیم‌ها، به‌طور مداوم عوض می‌شود. تکنولوژی برای ثابت نگه داشتن روند این تغییرات ضروری است. به عنوان مثال، در سیستم هولاکرسی، نرم‌افزارهایی مثل GlassFrog یا holaSpirit برای رمزنگاری هدف، مسوولیت و تصمیم‌گیری در هر تیم و نقشی مورد استفاده قرار می‌گیرند و اطلاعات برای همه افراد سازمان دسترس‌پذیر است. در شرکت مورنینگ استار، توافق‌نامه‌هایی که به آنها اشاره شد، در یک سرور داخلی ذخیره می‌شوند تا تعهداتی که هر کس دارد، برای همه افراد شرکت قابل رویت باشد. شفافیت، امکان ارتباطات ضربدری بین تیم‌ها را فراهم می‌کند و تشخیص تمایز نقش‌ها آسان‌تر از سازمان‌های سنتی است. وقتی شخصی برای انجام یک نقش مناسب نباشد، آن نقش به شخص دیگری محول می‌شود. البته، تفویض نقش‌ها خود یک کار است که در یک هولاکرسی، یک نفر مسوول آن می‌شود. این فرد همچنین مسوولیت ایجاد ارتباط مدور بین تیم‌ها را برعهده دارد (مثلا مرتبط کردن رسانه‌های اجتماعی به بخش بازاریابی).

این سه ویژگی برای سازمانی که نسبت به نیازهای کاری واکنش نشان می‌دهد، نه دستورالعمل‌های هر فردی که قدرت دارد، منطقی به نظر می‌رسند. در مدیریت سنتی، وقتی رئیس دقیقا تجویز می‌کند که چه کاری باید چگونه انجام شود، به این خاطر است که شرح وظایف تعریف شده است، نه به این خطر که بینش خاصی برای به دست آوردن دستاورد مطلوب دارد. سازمان‌های دارای خودمدیریتی تا حد امکان از این قدرت تجویز کردن می‌کاهند و به جای استفاده از یک ساختار ثابت، از فرآیندهای ساختاری استفاده می‌کنند تا نظم سازمان را حفظ کنند.